Поняття фінансової кризи. Сутність і завдання антикризового керування

Діяльність підприємств в умовах переходу до ринкових відносин характеризується невизначеністю інформації, мінливістю зовнішнього середовища. Найбільш сильний вплив робить зміна структури і коливання ринкового попиту.

У номінальному численні дебіторська заборгованість у 2002 році збільшилася в 4,7 рази стосовно 1996 року, а прострочена в 2,46 рази. Аналогічно загальна кредиторська заборгованість зросла в 3,95 рази, а прострочена - у 2,09 рази. У структурі дебіторської заборгованості питома вага простроченої заборгованості знизився з 75,9% у 1996 році до 39,3% у 2002 р. Частка простроченої кредиторської заборгованості також зменшилася з 74,3 до 39,3%. Рентабельність зменшилася з 9,2 у 1996 до 3,8% у 2001 році. Отже, незважаючи на зменшення простроченої заборгованості темпи росту валової заборгованості обох типів і простроченої заборгованості дуже високі на тлі падіння рентабельності, що обумовлює погіршення фінансового стану і наростання ступеня неплатоспроможності підприємств. Це говорить про те, що багато збиткових підприємств знаходяться в стані фінансової кризи і близькі до банкрутства.

Неплатоспроможні підприємства, що продовжують функціонувати і нарощувати кредиторську заборгованість, завдають шкоди іншим суб'єктам, що хазяюють, і державі, тому що вилучають з їхнього обороту грошові ресурси.

Терещенко О.О. визначає фінансову кризу як фазу розбалансованості діяльності підприємства й обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини.

До факторів що найбільш сильно обумовлюють виникнення фінансової кризи на підприємстві в даний час можна віднести рівень оподатковування, недолік власних оборотних коштів, недостатню кількість замовлень, коливання попиту на продукцію.

У результаті фінансової кризи, якщо положення своєчасне не виправляється, підприємство втрачає імідж у діловому світі, утрачає клієнтів і покупців. Погіршуються фінансові і техніко-економічні показники діяльності: неритмічне виробництво, низький рівень завантаження виробничих потужностей, підвищення собівартості, погіршення структури балансу, різке зменшення в обороті коштів, бар- теризація взаємин з іншими суб'єктами господарювання.

Розрізняють три види криз: стратегічна, криза прибутковості і криза ліквідності. Стратегічна криза означає втрату підприємством виробничого потенціалу необхідного для перспективного розвитку. Криза прибутковості означає, що підприємство ущемляє права власників капіталу, не виплачуючи дивіденди, відсотки, утрачає засоби для самофінансування і страхування діяльності. Криза ліквідності означає, що в зв'язку з тривалою неплатоспроможністю виникає необхідність розпродажу майна.

Існують три фази кризи. Перша, котра безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства. Якщо підприємство знаходиться на другій фазі, що загрожує його подальшому існуванню, то потрібно негайне проведення фінансової санації. Третя фаза означає, що підприємство знаходиться в глибокій кризі, наслідком якого є його ліквідація.

Оскільки навіть фінансово стійке в даний час підприємство при непередбаченому погіршенні умов господарювання може перейти в стан фінансової кризи на підприємстві повинна працювати система антикризового управління. У загальному виді це система прийомів і методів управління фінансами, спрямована на своєчасну діагностику і попередження фінансової кризи шляхом створення комплексу механізмів фінансового оздоровлення і попередження банкрутства підприємства.

З урахуванням специфіки діяльності підприємства антикризова система управління включає наступні моменти:

- створюється перелік стандартних і нестандартних ситуацій-факторів здатних привести до виникнення кризи. Ці фактори експертним чи розрахунково- аналітичним шляхом ранжуються по силі впливу і небезпеки для фінансового розвитку підприємства;

- організується система раннього виявлення кризових явищ на основі постійного моніторингу і виявлення слабких сигналів-провісників кризи, визначення масштабів кризового стану;

- розробляється комплекс внутрішніх механізмів нейтралізації кризових проявів і стабілізації фінансового стану з метою не довести його до того рівня, коли підприємство буде визнано банкрутом. А це і втрата іміджу, і подальше звуження обсягів продажів, виторг від який надходить на покриття термінової кредиторської заборгованості.

- якщо внутрішні механізми не дають позитивного результату, то підключається механізм санації підприємства, для чого вибирається найбільш ефективна форма санації і розробляється програма санації;

- розглядається можливість і економічна доцільність реорганізації підприємства.

Організаційно механізми антикризової системи управління повинна підтримувати система контролінгу (управлінського обліку).

Останнім часом в Україні розвивається кризи - менеджмент, основний зміст якого полягає в залученні на підприємство кризи - менеджерів, але ще до того як воно визнано банкрутом. Головний симптом, на який варто реагувати - це нагромадження боргів темпами, що перевищують темпи росту виторгу і, якщо борги по абсолютній величині перевищують активи.

Практика криз-менеджменту виробила досить стандартні шляхи виходу з кризи, що, у той же час специфічні для кожного підприємства. Вони зводяться до наступного:

1. Заміна неефективних керівників.

2. Оцінка фінансово-економічних проблем підприємства.

3. Одержання твердого контролю над грошовими потоками.

4. Поліпшення фінансової дисципліни і прозорості.

5.

6. Розвиток дистрибуції і системи продажів.

7. Розробка довгострокової стратегії розвитку.

Керівництво підприємства може самостійно запросити групу криз- менеджерів, але, як правило, це робиться в примусовому порядку, наприклад, при покупці контрольного пакета акцій обтяженого боргами підприємства.

Так інвестиційна компанія «Укранеттраст» кілька років назад компанія придбала контрольний пакет акцій підприємства «Кременчугпиво» (приклад приводиться за матеріалами «Української Інвестиційної газети» від 10 червня 2003 року, с.7-9). Ця компанія спеціалізується на покупці невеликих підприємств, обтя- жених боргами і якы гостро потребують реорганізації бізнесу.

Кредиторська заборгованість «Кременчугпиво» на момент придбання складала 3 млн.грн і в чотири рази перевищувала дебіторську заборгованість. Виробництво вже не функціонувало. Тому погасити борги самотужки «Кременчугпиво» було не в стані. Усе майно знаходилося в податковій заставі. Судові виконавці періодично описували і вилучали майно. Податкова інспекція регулярно вилучала виторг із каси на рахунок погашення боргів перед бюджетом. Виживало «Кремен- чугпиво» тільки за рахунок використання бартерних схем. Пивом же платили і зарплату.

Головна причина кризового стану підприємства полягала в низькому рівні топ-менеджменту. Незадовільна робота маркетингових, рекламних і збутових служб підприємства не сприяла просуванню продукції на ринок. Отже, зменшувався виторг від реалізації продукції. Кредити залучалися для виплати зарплати і погашення поточних зобов'язань. А високий рівень бартеризації привів до зловживань з боку керівників. Приміром, при ринковій вартості газу $60 за 1 тис. куб. м використання бартерних схем збільшувало його кінцеву ціну для підприємства до $150.

Природно, що «Укранеттраст» перемінив весь менеджмент підприємства і ліквідував бартерні операції. Були призначені нові голова правління, комерційний директор, фінансовий директор, головний бухгалтер і юрист, тобто менеджери, що визначають фінансову політику.

Кризи-менеджери домовилися з місцевими органами влади про відстрочку платежів у бюджет. Був укладений договір з податковою інспекцією, відповідно до якого початок погашення боргів підприємством «Кременчугпиво» переносився на кілька місяців. Був складений чіткий графік подальших виплат. З урахуванням фактора сезонності, властивого пивному ринку, основні платежі запланували на літній сезон. Крім цього, частину боргів перед бюджетом удалося погасити за рахунок проведених взаємозаліків з експортерами по ПДВ.

Далі в результаті переговорів приватні кредитори (постачальники електроенергії, газу і нафтопродуктів для автопарку) погодилися на одержання від «Кременчугпиво» 30% заборгованості в грошовому вираженні. Остання сума, яку рес- труктуризували повинна була виплачуватися протягом декількох місяців. Більшість кредиторів зрозуміло, що у випадку банкрутства підприємства вони не одержать нічого. Усе, що удасться виручити від продажу заводу, не вистачить навіть на виплату боргів перед податкової, зобов'язання якої погашаються в першу чер

гу.

Інші кредитори подали чотири позови в суд. Юристам підприємства удалося, користаючись непогодженістю в деяких законодавчих актах, затягти процес майже на рік. Цього часу виявилося досить, щоб налагодити виробничий процес і поступово виплатити борги «конфліктним» кредиторам.

Далі компанія зайнялася розвитком виробництва. Усі вільні засоби були вкладені в розвиток дистриб’юторської мережі. «Укранеттраст» залучив фахівців з просуванню товарів на ринку з компанії «Укрпиво». Одночасно були притягнуті і місцеві менеджери, що добре орієнтувалися на ринку даного регіону. Тепер «Кременчугпиво» займає лідируюче положення серед виробників пива в ціновому сегменті нижче середнього.

10.2.