2.5. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПРИБУТКОМ БАНКУ

Основою сучасного фінансового управління є ідея поділу банків- ського бізнесу на незалежні бізнес-напрямки, з одного боку, виділення в організаційній структурі підрозділів, що приносять банку дохід, і витратних центрів (центрів прибутку і центрів витрат) – з іншого.

Такі системи базуються на концепції виділення в рамках органі- заційної структури банку так званих центрів відповідальності. Ця концепція, яку розробив американський економіст Дж. Хігінс, одер- жала широке практичне використання в банках країн з розвиненою

ринковою економікою.

Центр фінансової відповідальності банку являє собою підрозділ (групу підрозділів) банку, виділений за ринково-продуктовою або функціональною ознакою, що надає певний перелік основних і (або) додаткових видів банківських послуг і повністю контролює різні аспекти формування та розподілу прибутку. Здійснює управління такою бізнес-одиницею менеджер, що приймає управлінські рішен- ня та відповідає за виконання планових кількісних, цінових та фінансових показників.

Центри фінансової відповідальності можуть бути центрами при-

бутку, центрами витрат, центрами інвестування та ін.

Центр прибутку (ЦП) – структурний підрозділ банку (сукупність

частин підрозділів або група підрозділів), основним завданням якого

є одержання доходу від третіх осіб або залучення ресурсів. Отже, ви- ходячи з концепції фінансового управління, центри прибутку – це то- чки продажу банківських продуктів бізнес-напрямків.

Центр витрат (ЦВ) – структурний підрозділ банку (сукупність ча-

стин підрозділів або група підрозділів), що, як правило, забезпечує підтримку, управління та обслуговування функціонування центрів прибутку і безпосередньо не приносить доходу.

Групування центрів прибутку і центрів витрат за принципом по- вної приналежності до певного бізнесу називається бізнес-напрямком.

Розрізняють два методичні підходи до виділення бізнес-

напрямків.

Перший підхід, “клієнтоорієнтований”, передбачає виділення бі-

знес-напрямків, виходячи з ефективного обслуговування за видами клієнтів. На основі цього принципу в банку можуть бути виділені такі бізнес-напрямки: корпоративний бізнес; міжбанківський бізнес; інди- відуальний бізнес; інвестиційний бізнес; регіональний бізнес.

Другий підхід, “продуктово-орієнтований”, передбачає виділення бізнес-напрямків, виходячи з розвитку тих або інших банківських продуктів (послуг). Наприклад, в універсальному банку можуть бути виділені такі бізнес-напрямки: кредитування; розрахункове обслуго- вування; касові операції; депозити приватних осіб; дилінгові операції; цінні папери; пластикові карти; консультаційні послуги.

Регіональні підрозділи, філії та відділи можуть бути також роз- поділені між бізнес-напрямками. Наприклад, кредитні відділи філій входитимуть в бізнес-напрямок, який називається “Кредитування”.

Крім вищезазначених, як критерії виділення окремого бізнес-

напрямку в банку можна використовувати такі параметри:

• отримання прямих доходів і (або) залучення фінансових ресурсів через використання різних фінансових інструментів, в результаті здійснення операцій, надання послуг;

• виконання комплексу взаємозалежних і однорідних послуг та опе-

рацій, що складають єдиний технологічний ланцюг;

• наявність власного ринку діяльності і клієнтської бази;

• наявність органу, що координує діяльність.

Крім бізнес-напрямків, виділяються також центри інфраструкту- ри (ЦІ), що являють собою центри витрат, які виконують однотипні функції, наприклад, ті підрозділи, що забезпечують діяльність бізнес- напрямків або виконують управлінські функції.

Серед центрів інфраструктури можна виділити такі, як “Витрати

на управління” і “Підрозділи, що обслуговують діяльність бізнес-

напрямків”.

Фінансова структура банку являє собою центри фінансової відпо-

відальності (ЦФВ), згруповані в бізнес-напрямки.

Побудова системи організаційного забезпечення управління бан- ком шляхом створення центрів відповідальності різних типів залежить від багатьох факторів: обсягів діяльності банку, багатофункціонально- сті цієї діяльності, чисельності персоналу, організаційної структури, організаційно-правової форми діяльності та ін. Тому визначення чисе- льності і складу центрів відповідальності вимагає індивідуального до- слідження для кожного банку. Сформовані центри відповідальності необхідно укомплектувати кваліфікованими менеджерами, які здатні не тільки забезпечувати виконання поставлених завдань, але і розроб- ляти вищим органам управління пропозиції з підвищення ефективнос- ті діяльності в межах контрольованої ними діяльності підрозділів.

Фінансова структура повинна бути адекватна організаційній

структурі банку. При зміні організаційно-штатної структури слід пе- реглянути і фінансову структуру. Взаємодія фінансової структури та її склад відображені на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Схема побудови фінансової структури банку

Грамотно побудована фінансова структура банку дозволяє ефек-

тивно управляти внутрішнім “бізнесом” за такою технологією:

1) через систему бюджетів (планів) центрів відповідальності для кожно-

го бізнес-напрямку визначаються планові показники їх діяльності;

2) після закінчення планового періоду та обліку фактичного виконання бюджетів (планів) аналізуються результати роботи кожного центру фінансової відповідальності і його внесок у розвиток бізнесу;

3) проводиться порівняльна оцінка рентабельності того чи іншого бі-

знесу;

4) приймається рішення про розвиток найбільш прибуткових бізнес-

напрямків.

По-друге, банкам необхідно розробити класифікатор банківських продуктів, який враховував би специфіку діяльності банку та коло проведених ним операцій.

до якої всі продукти банківського бізнесу згруповані у класи, групи,

підгрупи, розділи, глави та параграфи, подана на рис. 2.11.

Клас – це тип бізнесу, яким займається комерційний банк.

Корпоративний бізнес представлений комплексом банківських по- слуг, які банки надають підприємствам, організаціям та установам не- залежно від форми власності; роздрібний бізнес – фізичним особам; державний – органам державної влади та управління, в основному – це банківські послуги, які пов’язані із касовим виконанням державного бюджету.

Клас

Група

Тип бізнесу (корпоративний, роздрібний, державний)

Сфера банківської діяльності (операційна, кредитна,

консультаційна та інша діяльність)

Підгрупа

Тип валюти (національна та іноземна)

Розділ

Вид банківського продукту, що надається клієнту

Глава

Вид банківської операції

Параграф

Перелік конкретних дій, які повинен здійснити фахівець банку в процесі надання конкретної послуги клієнту

Рис. 2.11. Схема класифікації продуктів банківського бізнесу

Сфера бізнесу, яка представлена у вигляді групи, являє собою напрямок банківської діяльності. Для аналізу сфери бізнесу можна запропонувати декілька варіантів. Перший передбачає виділення та- ких напрямків банківської індустрії: касово-розрахунковий, кредит- ний, валютний, депозитний тощо. Другий ґрунтується на класифіка- ції видів банківської діяльності на операційну, казначейську, кредитну та ін.

Підгрупа характеризує тип валюти (національна чи іноземна), в якій може здійснюватися кожний вид бізнесу. Важливим елементом класифікатора є розділ, в якому представлені види банківського продук- ту, що надаються клієнтам. В межах одного банківського продукту пе- редбачається проведення декількох банківських операцій, кожна з яких може бути подана у вигляді конкретних дій фахівця комерційного банку.

Управління прибутком на основі організації центрів прибутку

і витрат безпосередньо стосується діяльності внутрішніх структурних служб і підрозділів банку, що забезпечують розробку, прийняття управлінських рішень за окремими аспектами формування, розподілу та використання прибутку і відповідають за результати цих рішень.

Мета застосування методики управління прибутком банку за центрами прибутку і витрат – оцінка, прогнозування та досягнення оптимального прибутку, рентабельності й ефективності діяльності центрів прибутку і витрат, а також банку в цілому.

На основі організації центрів прибутку і витрат можна виділити такі етапи управління прибутком:

• дослідження особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позиції їх впливу на окремі аспекти формування й використання прибутку;

• визначення центрів в розрізі структурних підрозділів банку;

• формування системи прав, обов’язків і ступінь відповідальності ке- рівників структурних підрозділів, визначених як центри прибутку і витрат;

• розробка й доведення центрам планових (нормативних) завдань у формі поточних або капітальних бюджетів;

• забезпечення контролю за виконанням установлених завдань центрами шляхом одержання відповідної інформації (звітів), її аналізу і виявлення причин відхилень.