Причини кризи

Причини інституційної кризи початку 1999 року різноманітні

Передусім слід сказати, що більшість випадків порушень і шахрайства, які змусили Комісію піти у відставку, були виявлені саме завдяки активності u служб і пов’язані з великим збіль шенням обсягу доручень з боку Ради і Парламенту без одночас ного забезпечення Комісії необхідними кадрами Досить навести приклад з надзвичайно важливою діяльністю Єврокоміси в районі Великих озер в Африці або в Боснії й Герцеговині, де обсяг дій Комісії потроївся при тому ж кадровому складі під розділів і без надання можливостей застосовувати спеціальні процедури, пристосованіші до таких складних ситуацій Лише зовсім недавно, наприклад, підрозділи Єврокоміси, відповідальні за Балканський регіон, змогли переконати високі установи в не обхідності застосовувати гнучкіші й децентралізовані процедури та підсилити штат на місцях

По-друге, слід визнати, що Комісія Сантера не надала необхідної ваги першим звинуваченням у фінансових та інших порушеннях, які з’явилися в пресі, зокрема, завдяки викривальним заявам одного зі службовців самої Комісії.

По-третє, якщо втрата контролю політичних верхів за адміністративними службами може розглядатися лише як тимчасова адміністративна розрегульованість, кваліфікація цієї втрати контролю як браку персональної відповідальності з боку деяких комісарів стає делікатною політичною проблемою, що порушує питання про роль комісарів у політичній та адміністративній структурі Єврокомісії.

Нарешті, роз’ятренню ран сприяли ставлення деяких комісарів до європейських депутатів і слабкість та нездатність Президента Сантера прийняти політичні поради Парламенту.

Але, крім цих поверхових причин є також значно глибші структуральні причини, на яких варто зупинитися.

Роль Комісії змінилася. Вона часом справляла таке враження, що забула про власну початкову роль адміністрування, надання імпульсу та політичних пропозицій, і розвинула, зокрема, й під тиском Ради, широку управлінську діяльність, ставши, власне, більше управлінською бюрократією, аніж інституцією, здатною пропонувати певну перспективу й політичне бачення інтеграції.

Крім того, дивує “оглушлива тиша” з боку Ради й держав- членів під час усієї кризи. Рада спостерігала за нею, так би мовити, “через вікно” — з явним відстороненням від конфлікту, який спалахнув між Парламентом і Комісією, а її саму майже не зачепила найбільша інституційна криза в історії Співтовариства. Насправді уряди усвідомлювали всю глибину кризи й через національні зв’язки, а також через партійні канали спілкувалися з відповідними європейськими депутатами, намагаючись опосередковано впливати на події Чим же пояснити цю мовчанку на європейському рівні? Якщо з формально-юридичного боку позиція Ради не може бути об’єктом критики, то з політичного — ця позиція викликала дуже великий сумнів

Покидання сцени німецьким канцлером Гельмутом Колем, напевно, єдиним європейським державним діячем з широким баченням об’єднаної Європи, відіграло в усьому цьому негативну роль Проте не менший сумнів викликає публікація в країнах, менше схильних до розвитку важливіших спільних наднацю нальних і урядових аспектів системи, як-от у Великобританії та скандинавських країнах, проектів, спрямованих на істотний перегляд ролі Єврокомісії негайно по відставці Колеш Сантера Єврокомісія є символом не лише інтеграції, але також і п ґаран том, разом із Європейським Парламентом Послаблення Євро комісії автоматично підточує цілу систему, яка не може функцю нувати без діяльності Комісії, що надихає й стимулює и завдяки своїм пропозиціям законодавчої діяльності та європейським політичним дебатам

Комісія має терміново й пріоритетно розробити широку програму модернізації та реформ Зокрема, вона мусить вжити всіх необхідних за ходів, щоб у випадках, коли йдеться про фонди, програми або проекти, керовані Комісією, п служби були б відповідним чином структуровані для забезпечення управління на найвищому рівні цільності й ефектив ності”3

Призначення Романо Проді вельми позитивно сприйняли європейська преса та Європарламент Авторитетна “Le Monde”, наприклад, нагадувала досягнення “італійського Делора” протягом його перебування на посаді голови ради міністрів Італії та його стиль роботи, винятково придатний для успішного виконання нової міси, яку колишні колеги з Ради запропонували йому доручити

Європейський Парламент позитивно сприйняв Президента, призначеного першим з довгого ряду презентацій У своїй першій промові Проді підкреслив складність завдання просувати Європу до єдиних економіки та політики, важливість капіталовкладень у галузі наукових досліджень і розвитку, великий потенціал Європейського Союзу як фактора міжнародної політики Зокрема, Проді нагадав, що “основні органи мусять знайти засоби узгодження своїх інтересів має чимраз більше зростати роль дороговказу й проводиря, яку відіграє Парламент і Рада, що ж до Єврокоміси, то вона має щораз більше виявляти свою здатність забезпечувати зростання Євросоюзу”4 І додав, що Єврокомісія має “сприяти проектуванню майбутнього”, дбати про свій ефективний адміністративний апарат, бути “охоронцем угод”, “зробити об’єднану Європу ближчою до громадян” і що

Такі амбітні плани для майбутньої об’єднаної Європи не можуть бути досягнутими з теперішніми інституціями ЄС, які Амстердамська угода тільки почала реформувати Зрештою, саме розширення ставить нас перед цією необхідністю 3 такою метою належить глибоко реформувати Комісію та реорганізувати портфелі Комісарів, залежно від великих політичних пріоритетів та еволюції її завдань Проте демократична легітимація щораз важливіших європейських інституцій та ефективність політики Європейського Союзу спонукають до амбітнішого проекту, заснованого на підсиленні права спільного прийняття рішень з Парламентом, на розширенні голосування кваліфікованою більшістю в

Раді та на ефективному застосуванні Амстердамської угоди щодо ролі Президента Комісії у виборі комісарів та розподілу доручених їм функцій”

Виступаючи на травневій пленарній сесії, де його призначення було затверджене переважною більшістю європейських депутатів (392 голоси “за”, 72 “проти” і 41 “утримався”), Романо Проді скористався нагодою, аби розглянути деякі пріоритетні питання європейського порядку денного.

21 липня 1999 року Романо Проді представив нову комісію, призначену за згоди урядів на першій пленарній сесії нового Європейського Парламенту. Проді заявив, що розглядає нову групу комісарів “найвищого рівня” як “уряд. . вищий від будь- якого національного уряду” і пообіцяв “нову еру обміну думок” з Єврокомісією, яка “муситиме відповідати найвищим рівням громадського життя”. Як згадано вище, Проді звернувся до комісарів і одержав від кожного з них усну згоду, згідно з якою вони зобов’язалися залишити Комісію на його вимогу у складних випадках, та підкреслив, що за потреби він буде також змінювати різні портфелі. Діючи в такий спосіб як справжній “європейський прем’єр-міністр”, Проді реалізував положення та відтворив дух нової Амстердамської угоди, яка підсилює вплив Президента на колегію. Заздалегідь Проді опрацював кодекс поведінки комісарів, спрямований на більшу прозорість і відповідальність, де містяться правила щодо комітетів комісарів, правила процедур призначення високих функціонерів, кращі процедури внутрішньої координації.

Шлях до повного мандату па 5 років і 3 місяці, отже, не був легким Під час парламентських слухань представники депутатських груп народної парти та соціалістів піддали перехресному вогню відповідно комісарів відмінних від них політичних спряму вань Серйозної критики зазнав, наприклад, бельгієць Бюскен Британська й німецька фракції Європейської народної парти (ЄНП) спочатку погрожували відкласти голосування, потім проголосували за обмежений мандат, лише до кінця 1999 року, потім надали новій Колеги повний мандат лише в січні 2000 року Нарешті, після досить напружених переговорів з Прези дентом Проді, який, зрештою, погрожував скласти повноваження в разі, якщо Парламент не забезпечить йому повний ман дат, ЄНП погодилася проголосувати за Комісію після того, як Проді погодився на певні умови

Комісія зобов’язалася з’являтися на засідання Парламенту щоразу, коли її запросять, якнайуважніше ставитися до запитів депутатів щодо подання законодавчих пропозицій, розглянути можливість відправляти у відставку, як уже сказано, кожного комісара, якому висловили б персональний вотум недовіри", консультуватися з Парламентом щодо реформи власних служб і залучити його до роботи міжурядової конференції 2000 року У промові 14 вересня 1999 року з приводу вотуму довіри Президент Проді заявив, що нова значно прозоріша Комісія має підготуватися передусім до трьох важливих випробувань розширення Європейського Союзу, інституційної реформи, гарантій економічного росту, з яким пов’язані проблеми створення робочих місць та розвитку підприємств, що заслуговують на підтримку

Ы

Комісія Проді одержала парламентську довіру, виражену досить складною процедурою, яка стала необхідною через ризик можливого позову до Суду ЄС з метою анулювати результати голосування, при цьому Суд не допоміг Парламенту спростити систему й зробити її прозорішою Комісія Проді справді була призначена на звичайні 5 років, але також і на ті місяці, протягом яких мала ще виконувати свої обов’язки Комісія Сантера (тобто до кінця 1999 року)

КОМІСІЯ ПРОЩ

Романо Проді (Romano Prodi, Італія) Ніл Кшнок

(Neil Kmnock, Великобританія) Лойола де Паласю (Loyola de Раїасю, Іспанія)

Кріс Патен

(Chris Patten, Великобританія)

Паскаль Ламі

(Pascal Lamy, Франція)

Мішель Барпьє (Michel Barnier, Франція)

Гюнтер Ферхойґеп

(Gunter Verheugen, Німеччина)

Міхаеле Шреєр

(Michaele Schreyer, Німеччина)

Педро Сольвес

(Pedro Solves, Іспанія)

Марю Моиті (Мапо Monti, Італія)

Франц Фішлер

(Franz Fischier, Австрія)

Філіп Бюскен

(Philippe Busqin, Бельгія)

ФріцБолькстейн

(Ftits Bolkstein, Нідерланди)

Поуль Нільсон (Poul Nielson, Данія)

Ерккі Ликанен

(Erkki Liikanen, Фінляндія)

Антошу Віторіну

(Antonio Vitorino, Португалія)

Анна Діамаптопулу (Anna Diamantopoulou, Греція)

Марго Вальстром (Margot Wallstrom, Швеція)

Девід Берн

(David Byrne, Ірландія)

Вівіан Редінґ

(Viviane Reding, Люксембург)

Президент

Віце президент, відповідальний за адміністративну реформу Віце-президент, зв’язки з Європейським Парламентом, транспорт і енергетика Зовнішні відносини та координація Зовнішня торгівля

Регіональна політика й міжурядові конференції Розширення ЄС

Бюджет

Економічні й монетарні справи

Конкуренція Сільське господарство й рибальство Наукові дослідження

Внутрішній ринок

Проблеми розвитку Підприємництво та інформатизація суспільства Правосуддя та внутрішні справи

Проблеми зайнятості й соціальне забезпечення Проблеми довкілля

Охорона здоров’я та прав

споживачів

Освіта і культура

Європейські депутати мусили голосувати за довіру 5 разів стосовно кандидатури Проді як Президента до грудня 1999 року (446 — “за”, 123 — “проти”, 23 — “утрималися”) та як Президента Єврокомісії до 2004 року (426 — “за”, 134 — “проти”, 32 — “утрималися”), стосовно Комісії в цілому до грудня 1999 року (427 — “за”, 138 — “проти”, 29 — “утрималися”) та до 2004 року (404 — “за”, 153 — “проти”, 37 — “утрималися”) В п’ятому голосуванні було прийнято загальну політичну резолю цію (414 — “за”, 142 — “проти”, 32 — “утрималися”)

Щодо функціонування служб Проді вже запровадив важливі реформи, як знакові, так і оперативні Бюро комісарів, наприклад, більше не зосереджене в єдиному палаці (палац Брейдель як тимчасова резиденція на час реконструкції престижнішого палацу Берлаймонт), але розміщені при Генеральних дирекціях, за які вони відповідають їхня здатність політичного керівництва має зрости Романо Проді планує, крім того, реорганізувати служби для вдосконалення ефективності й фінансової звітності Справді, відновлення політичного контролю за адміністраціями є одним із фундаментальних аспектів реформи й передбачає не лише відносини між комісарами та Генеральними директорами всередині Єврокомісії, але також і спосіб організації від носин і контролю з боку Парламенту за адміністративною діяль ністю Комісії6

Біла книга про реформу Єврокомісії ухвалена 1 березня 2000 року, але адміністративна реформа насправді почалася значно раніше7

Були визначені головні принципи новою внутрішнього координування Єврокомісії

Передусім поставлено завдання організувати інтерактивну систему для визначення пріоритетів й програмування через по стійний діалог з Парламентом і Радою Крім того, необхідно за- првадити щорічні політичні загальні дебати, з огляду на проце дуру прийняття бюджету і на робочу програму Комісії Була підвищена відповідальність генеральної дирекції, компетентної в галузі відповідної пропозиції, а Генеральний секретаріат стежить тепер за дотриманням політичних пріоритетів і вщповщ- ності ініціатив різних генеральних дирекцій до стратегічного вибору, визначеного Колегією.

Стало чіткішим розмежування двох рівнів відповідальності й координування (специфічний, доручений генеральним дирекціям, і загальний, доручений генеральному секретаріатові) з метою ефективнішого програмування, яке враховувало б принципи субсидіарності та пропорційності й забезпечувало крашу якість документів.

Проді висловив бажання, щоб кабінети “набули переважно наднаціональної структури й стали винятковим інструментом підтримки політичних опрацювань Президента і комісарів”. Крім того, була запроваджена більша внутрішня мобільність для функціонерів високого рівня. Служби тепер позначаються не номерами, а короткими й зрозумілими скороченнями. Було створено службу “Засоби масової інформації та комунікації” для забезпечення можливості Комісії говорити “в один голос” та поширювати відомості й інформацію про політику ЄС серед європейських громадян.

Кількість служб і генеральних дирекцій скорочено з 42 до 36 при одночасному підсиленні координаційної ролі Генерального секретаріату.

Зовнішні відносини стали ділянкою, що зазнала радикальних змін. Було створено 4 нові генеральні дирекції: зовнішніх відносин (географічних), схожа на міністерство закордонних справ; ГД розширення ЄС для управління майбутнім процесом вступу нових держав Центральної, Східної Європи та Середземномор’я; ҐД торгівлі та ГД розвитку. Координацію діяльності чотирьох комісарів, відповідальних за різні аспекти закордонних справ, доручено комісарові Крісу Патену. Згодом було прийнято рішення створити об’єднану ГД освіти й культури. Інші реформи стосуються секторів правосуддя та внутрішніх справ, інновацій, промисловості й малих і середніх підприємств, податків.

Генеральні дирекції (ҐД) і служби Комісії Проді Позначення та порядок презентації

Генеральний секретаріат, SG

Юридична служба, SJ

Служба преси и комунікації, PRESS

ГД економічних і фінансових справ, ECFIN

ГД підприємництва, ENTR

ГД конкуренції, СОМР

ГД зайнятості та соціального забезпечення, EMPL

ГД сільського і осподарства, AGRI

ГД транспорту, TEN

ГДдовкілля, ENV

ГД наукових досліджень, RTD

Спільний дослідний центр, JRC

ГД інформаційного суспільства, INFSO

ГД рибальства, FISH

ГД внутрішнього ринку, MARKT

ГД регіональної політики, REGIO

ГД енергетики та транспорту, TREN

ГД податків і митного союзу, TAXUD

ГД освіти й культури, ЕАС

ГД охорони здоров’я та захисту прав споживачів, SANCO

ГД правосуддя та внутрішніх справ, JAI

ГД зовнішніх відносин, RELEX

ГД торгівлі, TRADE

ГД розвитку, DEV

ГД розширення ЄС, LARG

Бюро співпраці, AIDCO

Бюро з гуманітарної допомоги ECHO

Євростат, ESTAT

ГД персоналу й адміністрації, ADMIN

ГД бюджету, BUDG

ҐД фінансового контролю, FC

Служба внутрішнього аудиту, IAS

Європейське бюро боротьби з шахрайством, OLAF

Спільна служба усного перекладу та конференцій, SCIC

Служба письмового перекладу, SDT

Бюро публікацій, ОРОСЕ

Були опрацьовані також нові принципи для призначення Генеральних директорів.

не має відтепер впливати на вибір її спадкоємця, і фундаментальними критеріями стануть досвід і заслуги, навіть якщо колегія візьме до уваги ймовірну потребу зберегти певну географічну збалансованість. Єврокомісія вже прийняла рішення щодо перших призначень і переміщень.

Згідно з білою книгою про реформу Єврокоміси’, остання мусить знайти ефективніший метод для визначення політичних пріоритетів і надавати необхідні ресурси, зосереджуючи свої дії на суттєвих напрямках та головних політичних цілях. Визначення пріоритетів, навіть негативних, краща збалансованість між внутрішньою і зовнішньою діяльністю, разом з поширенням нових методів роботи,— це головні цілі реформи.

Новий підрозділ програмування й стратегічного планування при Генеральному секретаріаті мусить допомагати Колегії у визначенні пріоритетів й ефективному розміщенні ресурсів. Делегування специфічних видів діяльності Комісії іншим органам має відбуватися на основі точної політичної стратегії, а не хаотично, як це бувало раніше. Другому генеральному віце-секретареві доручено опікуватися поліпшенням методів роботи й поширенням їх всередині різних служб. Формування й розподіл кадрових ресурсів — ще дві галузі, які піддягають глибокому реформуванню, а набір нових працівників здійснюватиметься прискіпливіше для забезпечення певних специфічних вимог адміністрації. Метод оцінювання працівників і структура кар’єри були заново продумані, особливо для того, щоб по-новому мотивувати персонал та забезпечити збалансованішу систему просування по службі, причому Єврокомісія має продовжувати й зміцнювати політику рівних можливостей для чоловіків і жінок.

Контроль, фінансове управління та система аудиту будуть переглянуті, й окремі генеральні дирекції муситимуть виконувати деякі контрольні функції, раніше довірені ГД фінансового контролю. Зокрема, передбачено перехід від передвитратного фінансового контролю, що розглядається як одна з головних причин втрати відповідальності функціонерами, до післявитрат- ного. Інші специфічні диспозиції (зокрема, щодо Бюра боротьби з фінансовими зловживаннями) мусили б поліпшити боротьбу проти зловживань бюджетом ЄС. Біла книга містить календарний план з визначенням темпу й термінів, передбачених для реалізації окремих пунктів витрат за галузями.

Реформа викликала чимало дискусій і відгуків — серед них і досить гострих, зокрема, з боку профспілкових організацій з питань реформи кар’єри в напрямку більшої прямолінійності. Весь процес реформ супроводжувався інтенсивними консультаціями з профспілками8, дещо ускладненими також через певну недоброзичливість до окремих аспектів реформи, які сприймалися як спроба ущемлення традиційної незалежності адміністрації Співтовариства. Початкові непорозуміння між Президентом і функціонерами залишили свій слід і частково зумовили труднощі, яких зазнавав Проді на першому етапі свого мандату/

Гему реформи Єврокомісії порушували задовго до парламентської й організаційної кризи Комісії Сантера. Після подій початку 1999 року ця реформа стала нагальною потребою, не як звичайне адміністративне, а як принципове політичне питання. Для її здійснення була потрібна відома на міжнародному рівні особистість, яка б викликала довіру. Якраз усі ці риси і має Романо Проді.

Передусім постає питання про “деполітизацію” колегії комісарів, яке могло б ускладнити наявний ризик деполітизації всіх великих проблем, як-от економічних і монетарних, у момент, коли “керування” ними саме передається на рівень Співтовариства. Необхідно продумати її функцію та роль у Комісії. Чи не найбільша небезпека для системи полягає в переході до Комісії- “агенції”, гілки влади (authority) замість виконавчої установи, яка цілковито займається виконанням функцій уряду Євросоюзу. Насправді йдеться про вибір між підсиленням політичного чи адміністративного характеру Комісії. Обидва напрямки цілком реальні, але наслідки їх дії на політичну систему Співтовариства протилежні. Якби адміністративна функція стала переважати, ця система навряд чи розвинулася б колись у політичному й демократичному напрямках. Навіщо було б підсилювати законодавчі й контрольні функції Парламенту над Комісією, якщо вона мала б стати звичайною незалежною адміністративною владою? І як слід було б організувати цілу законодавчу систему? “Адміністративний” варіант Комісії справді передбачав би монополію законодавчої ініціативи з обтяжливими наслідками щодо когерентності цілої системи з виникненням ризику перетворити її на окремий форум, де різні уряди, на підставі оцінок, пов’язаних передусім із внутрішніми політичними національними міркуваннями, пропонували б нескоординовані і позбавлені цільного політичного бачення ініціативи.

Це не означає, що не можна реформувати відносини між Комісією, Радою й Парламентом. Навпаки, від спроб зарадити слабкості теперішнього інституційного трикутника та знайти адекватне місце Комісії щодо інших двох інституцій передусім виграла б власне Єврокомісія.

Рада, наприклад, зовсім не обов’язково є інституцією, яка протистоїть інтеграції, — вона поєднує функцію прийняття спільних рішень з представницькою функцією легітимних інстанцій урядів. Зокрема, Рада могла б стати полем головної діяльності Президента Комісії, політично впливовішої, порівняно з минулим. Лише президент політичної Комісії — а не європейська адміністративна влада — міг би повністю брати участь в опрацюванні загальних політичних орієнтирів Союзу та сприяти наданню їм фундаментальних політичних імпульсів.

Нова Комісія облишила практику законодавчих “пропози- ційних списків” (shopping lists) і зосередилася на справжній політичній програмі на 5 років з амбітними пропозиціями, спрямованими на стимулювання справжніх політичних дебатів у Раді і в Парламенті. Відновлення політичної ролі Єврокомісії передбачає також подання власних важливих політичних пропозицій, наприклад, у галузі внутрішньої безпеки, наукових досліджень, культури, зовнішньої політики або стимулювання економіки, — які відкривали б нові європейські “будівельні майданчики”, не обтяжуючи Раду й Парламент менш важливими пропозиціями й адміністративною рутиною

Документ про стратегічні цілі 2000-2005 рр , представлений Романо Проді в Європейському Парламенті11, здається, саме так спрямований і становить основу великомасштабної роботи До сягнення цих цілей сприяло б глибокій еволюції Євросоюзу, який водночас був би розвантажений від теперішніх адміністра тивних обов’язків і сконцентрувався б на питаннях, справді важливих для Європи та її громадян зайнятості, інформаційного суспільства, ефективності й прозорості врядування, політичної стабільності континенту и Середземномор’я, захисту й поши рення у світі тих цінностей, на яких заснована об’єднана Європа Таким чином було б зроблено важливий крок до політичного утвердження об’єднаної Європи

У тому, що стосується Європейською та національних парламентів, Комісія саме перейшла до здійснення вибору Амстердамської угоди парламентаризація системи Співтовариства, діалог і обмін інформацією держав на національному рівні Парламентська криза Єврокомісії висвітлила новий феномен в ін ституційніи панорамі Співтовариства можливість і, напевно, переваги, які могли б випливати для Комісії в разі формування в Парламенті більшості на и підтримку Уже від певного часу найуважніші спостерігачі підкреслювали, що майбутнє підсилення влади Європарламенту, очевидно, здійснюватиметься не лише “коштом” Ради, але й за рахунок Комісії, незалежність якої буде поступово меншати 3 іншого боку, можна себе спи тати, чи ця втрата незалежності не буде компенсована зміцнен ням леґітимності Єврокомісії як наслідку тісніших зв’язків її з Європейським Парламентом та підсиленням його контрольних функцій

Водночас зміцнення парламентської інституції збіглося в часі з перетворенням Європарламенту, де, як згадано, посла бився “пакт” між соціалістичною та християнсько демократичною групами До цього слід додати, що політичний скандал навколо Гельмута Коля, здається, не дозволив німецькому ХДС

відіграти роль проводиря, який би гарантував підтримання традиційної проєвропейської лінії групи. Зрештою, Європейська соціалістична партія також часом має труднощі в узгодженні власної союзної програми з деякими позиціями урядів у Раді (з соціалістичною більшістю). Паралельно в самій Раді Проді, на відміну, скажімо, від ради Делора, більше труднощів, особливо через кризу франко-німецької осі, що традиційно була центральною віссю, з якої Співтовариство народилося й розвинулося. Якщо Делорові часом було досить подивитися на Коля й Міттерана, аби зрозуміти, чи пропозиції Єврокомісії матимуть підтримку урядів, — Проді має перед собою складнішу Раду, де засідають Аснар і Блер, прохолодніші щодо інтеграції, і це не дає можливості Комісії відігравати тут дуже активну роль.

Єврокомісії, таким чином, доводиться забезпечити більшу легітимність і одержати сильніший політичний мандат для того, щоб далі відігравати роль “європейського уряду” або, якщо так краще, “головної відповідальної сторони врядування в ЄС”.

Упривілейований розвиток Єврокомісії у виразно політичному напрямку, однак, не заперечує необхідності перехолу до реорганізації інституцій з паралельним переосмисленням її фундаментальної політичної функції. Комісія Сантера робила з реорганізації Єврокомісії один зі своїх пріоритетів, наполегливо підкреслюючи потребу переходу до становища, коли Комісія “діяла б менше, аби діяти краще” і покращила б власні управлінські можливості. Незважаючи на це, Комісія Сантера зазнала поразки передусім через помилки в управлінні. Підраховано, що Комісія Сантера займалася координуванням понад 120 тисяч контрактів і 2000 проектів, за програмами, де наголошувалось саме на управлінській діяльності. Справді, якщо навіть від Комісії часто цього й не вимагали, доручена їй управлінська діяльність надто зросла за ці роки, навіть у випадках, коли централізованого управління й не було потрібно. Можна було б подумати про раціоналізацію внутрішніх процедур і децентралізацію управлінської діяльності в напрямку передання цих функцій державам, регіональним і місцевим установам та — чому б ні? — громадським організаціям. Це не мало б, однак, призвести до “віддання на периферію та приватизації” повноважень Комісії. Такий підхід, здається, вже збанкрутував, і не виключено, що був однією з причин кризи. Проте тут належить здійснити чіткий вибір і встановити, чи справді необхідно для Єврокомісії продовжувати керівництво деякими видами діяльності, які наразі їй доручені. Навіть якщо, без сумніву, більшою частиною бюджету ЄС (імовірно понад 80%) розпоряджаються держави-члени, слід спитати себе, чи не варто ще скоротити частку прямого використання коштів Комісією. Крім того, необхідно усунути вже застарілі завдання і зосередитися на нових місіях Євросоюзу

Для покращення адміністративної діяльності Єврокомісії варто було б провести кодифікацію адміністративних процедур Співтовариства та внутрішніх процедур, а також визначити нові реґламентаційні рамки для контрактів і підрядів, разом з визначенням нових специфічних методів оцінювання й інспекцій. Нова адміністративна процедура Співтовариства могла б допомогти розв’язанню проблеми прозорості й діалогу з майже 400 мільйонами європейських громадян. Простіші й чіткіші правила могли б покращити управління й зробити його ще зрозумілішим і прозорішим.