Техника удаления обид по Юлии Джумм

Прочитайте следующие утверждения и по их образу составьте свои, касающиеся ваших обидчиков, людей, которые не оправдали ваши ожидания.

• моя мать живет (жила) не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям.

• мой отец живет (жил) не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям;

• мой возлюбленный живет не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям;

• мой ребенок живет не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям;

• мой друг живет не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям;

• мой враг живет не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям;

• государство существует не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям;

• земной шар вертится не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям.

Удаление негативных эмоциональных связей

(1) ТЕХНИКА «МОРЕ»

Сядьте удобно. Расслабьтесь. Закройте глаза. Пусть перед вашим внутренним взором предстанет самый красивый морской пейзаж, который вы когда-либо видели или представляли себе.

На море штиль. Солнце медленно и плавно клонится к горизонту. Легкая волна накатывается на берег, оставляя мокрый след на песке. Вдох — волна плавно накатывается на песок, выдох — волна так же плавно уходит. Что может быть естественнее ритма морской волны? Вдох — накатывает. Выдох — уходит. Накатывает — уходит.

На самой кромке воды на чистом мягком песке написано имя того человека, в отношении которого у вас есть негативные эмоции — он обидел вас, отношения с ним тяжелы для вас (но вы не можете их разорвать или изменить к лучшему), вам предстоит тяжелая беседа с ним... Вдох — накатывается волна, выдох — уходит, накатывается — уходит, накатывается — уходит... И имя смыто, как и не было его. Только гладкий песок. На море штиль. Волна накатывается — уходит, накатывается — уходит...

Не исключено, что имя упорно остается на песке. Значит, проблемы глубоки. Попробуем другую технику.

(2) ТЕХНИКА «ЗАКРАСКА»

Представьте на БЕЛОМ фоне образ человека, по отношению к которому вы испытываете негативные эмоции (отношения с которым тяготят вас), глядящего вам прямо в глаза и произносящего обидные, агрессивные речи. Возьмите большую малярную кисть, БЕЛУЮ краску (и кисть, и банку с краской нужно представить как можно ярче, реалистичнее, подробнее). Попробуйте «почувствовать» фактуру кисти и начинайте его закрашивать поперечными мазками с головы вниз. Звук исчезнет сам. Скоро вы увидите перед собой только чистый БЕЛЫЙ фон.

(3) ТЕХНИКА РАЗРЫВА Ю. ДЖУММ.

Вырежьте из бумаги два квадратика 5х5 сантиметров. На одном квадратике напишите свое имя, отчество, фамилию, дату рождения. Нарисуйте схематически себя или нарисуйте символ, выражающий вашу сущность. Это может быть лев, огонь, зигзаг, роза, звезда и т.д. Если нет символа, можно просто подписаться.

На другом квадратике напишите имя, отчество, фамилию человека, связь с которым вас угнетает. Нарисуйте символ, с которым он у вас ассоциируется.

Возьмите нитку и свяжите эти квадратики между собой на расстоянии около 5 см. Подержите в руках эту систему. Осознайте: вот что вас мучает! Затем в левую руку возьмите квадратик со своим именем (другой квадратик пусть болтается в воздухе), в правую руку возьмите ножницы. Перережьте нитку. Вы увидите, как ваш мучитель, потеряв с вами связь, медленно падает на пол, все больше отдаляясь от вас. Вы же остались у себя в руке без излишней нагрузки, вам сразу стало легко.

Наступите на вашего мучителя, но только в обуви. Можете его растоптать. Поднимайте его обязательно в перчатке, чтобы не испачкать руки. После сожгите этот квадратик, пепел спустите в унитаз. Вы почувствуете, что его больше нет, и вам сразу станет легко.

Свой квадратик положите в чашечку или в вазу, которая вам очень дорога.

Скоро вы обнаружите, что этот человек, даже когда он рядом, больше не привлекает вашего внимания. Он для вас — пустое место. Вам не придется долго ждать, как судьба разведет вас в разные стороны, и вы больше не увидитесь, по крайней мере, не встретитесь в роли жертвы и агрессора.

Если причиной негативной эмоциональной связи была ревность или длительное недопонимание, регулярные взаимные обиды и т.п., но вы не хотите терять этого человека (у вас нет полной, стопроцентной уверенности в том, что этот человек — лишний в вашей жизни, профессиональной или личной), сделайте следующее. После разрыва нитки положите оба квадратика на ладони, взвесьте их как на весах, посмотрите на каждый из них в отдельности. Почувствуйте: вы и сами по себе хороши, без всякой связи с этим человеком (вне зависимости от того, одобряет он вас или нет, как именно он к вам относится, что о вас говорит или думает...)! Вы свободный человек и он (а) свободный человек. Он(а) не ваша собственность, и вы не его (ее) собственность.

Положите эти квадратики в наиболее удаленные места квартиры (если связь носит личный характер, каким-то образом связана с бытом) или кабинета (если основой связи служат рабочие отношения) и подержите их там 3-5 дней. Затем возьмите чистую белую нитку и свяжите квадратики заново. Положите их друг на друга (надпись к надписи), сколите скрепкой и уберите в дорогую вам чашку или вазу. Начнет налаживаться новая, не отягощенная прошлым эмоциональная связь.

Неважно, как именно вы будете трактовать природу этой техники — как завершение действия (в терминах гештальт-терапии), или как некоторый магический обряд, или как что-либо иное. Важно, что это действует.

Техника изменения самоубеждений по Г арри Олдеру

Данная техника позволяет изменить любое самоубеждение, то есть «перепрограммировать» свой ум, поменяв негативную ментальную привычку (она же «самоубеждение») на позитивную. Вы можете использовать его для преобразования своих страхов, ограничивающих самоубеждений в глубокие, стимулирующие активность, утверждающие чувство самоуважения и способность справиться с любой ситуацией.

1. Определите какое-либо самоубеждение, которое вас ограничивает (например, «я не могу выступать перед публикой», «я плохо воспринимаю числовые данные», «я боюсь отстаивать свое мнение на совещаниях», «я плохо вхожу в контакт с незнакомыми людьми» и т.д.).

2. Определите, во что бы вы хотели верить (ваше новое самоубеждение) и сформулируйте его в позитивной форме. Исключите при этом использование частицы «не», от первого лица и в настоящем времени («я легко и с удовольствием выступаю перед публикой», «я легко ориентируюсь в числовых данных», «я эффективно отстаиваю свое мнение на совещаниях любого уровня», «я легко знакомлюсь с новыми людьми и устанавливаю сразу с ними добрые отношения»). Проверьте его на внешнее воздействие — убедитесь, что любое изменение не приведет к трениям в семье, с друзьями или с коллегами по работе (либо если и приведет к каким-то трениям, вы действительно готовы к ним и убеждены, что «дело того стоит»).

3. Сделайте из бумаги своего рода бирку, карточку для воображаемого размещения каждого из следующих шести блоков, участвующих в процессе изменения самоубеждений:

(а) Имеющееся самоубеждение.

(б) Открытое для сомнений самоубеждение.

(в) Музей устаревших самоубеждений.

(г) Предпочтительное самоубеждение.

(д) Открытое для веры.

(е) Особое или неприкосновенное самоубеждение.

4. Положите эти бирки на пол так, как будто это места вокруг воображаемого обеденного стола (или «круглого стола» общения).

5. Теперь нужно создать «якорь» для каждой из шести бирок/карточек и позиций. Физически переходя от одной к другой, думайте о каком-нибудь запомнившемся случае из своей жизни, который соответствовал бы каждой из бирок.

(а) Вам будет легко определить Имеющееся самоубеждение (то, которое вы хотите изменить) и представить себя в ситуации, в которой оно бы проявилось.

(б) Вспомните случай из прошлого, когда вы были открыты сомнениям, когда какое-либо из ваших самоубеждений казалось шатким — его подтачивали сомнения. Открытое для сомнений самоубеждение может касаться вас и ваших возможностей, другого человека или даже идеологии.

(в) Дойдя до Музея устаревших самоубеждений, вспомните опять что-нибудь, что вы когда-то считали убеждением, но теперь не верите, что оно было правильным. Возможно, эти самоубеждения были заложены еще в детстве, но от некоторых вы избавились лишь недавно.

(г) Предпочтительное самоубеждение — то, на которое вы хотели бы изменить Имеющееся самоубеждение. Поэтому нужно вообразить (визуализировать, вербализи- ровать), что вы верите в то, во что хотите верить, или каким бы было это самоубеждение у другого человека, который, как вы знаете, имеет желаемое для вас самоубеждение.

(д) Бирка Открытого для веры будет «якорем» — опытом в прошлом, в момент, когда вы были готовы верить, то есть, вы еще не сформулировали новое самоубеждение, но ваше понимание и известные факты о какой-то ситуации способствовали состоянию готовности к изменениям. Постарайтесь вспомнить реальную ситуацию, когда вы были в этом конкретном душевном состоянии (во время совещания или дискуссии один из участников настолько «достал» вас, что вы «изменили» собственной робости и показали ему Кузькину мать и тп). В каком вы были в этот момент состоянии? Что испытывали? Восстановите в памяти и визуализируйте свое позитивное, «окрыленное» состояние.

(е) Перейдя к бирке Особое или неприкосновенное, припомните самоубеждение, от которого вы бы никогда не отреклись, что-то настолько важное, что для вас лично является почти вопросом жизни или смерти.

(ж) закончите первый круг обхода бирок и в каждой позиции попытайтесь отчетливо вспомнить ситуацию и свое душевное состояние, которые иллюстрируют каждую из них.

6. Стоя в позиции Имеющегося в настоящее время самоубеждения, испытайте опять это ограничивающее вас самоубеждение.

7. Взяв это ограничивающее самоубеждение с собой, перейдите из Имеющегося в настоящее время в Открытое для сомнений и, вспоминая прежнее состояние с таким самоубеждением, отметьте про себя, насколько вы сейчас сомневаетесь в этом ограничивающем вас чувстве.

8. Теперь возьмите самоубеждение Открытое для сомнений и перейдите в Музей устаревших самоубеждений.

9. Оставив это самоубеждение в Музее устаревших самоубеждений, перейдите в позицию Предпочтительного самоубеждения и испытайте его. Вообразите, что вы полностью верите своему новому самоубеждению, и насладитесь этим ощущением.

10. Теперь физически передвиньтесь из позиции Предпочтительного самоубеждения в позицию Открытый для самоубеждений и постарайтесь почувствовать себя опять полностью готовым поверить в правильность этого самоубеждения. Затем возьмите свое Предпочтительное самоубеждение и перейдите в зону Особого или неприкосновенного. Поставьте ваше новое самоубеждение рядом с нынешними неприкосновенными самоубеждениями и тем самым определите его особую важность для себя.

11. Закончите упражнение чувством особой важности для вас неприкосновенного Предпочтительного самоубеждения, перейдя обратно в позицию Имеющегося в настоящее время самоубеждения. Вы больше не будете хранить в себе ограничивающее самоубеждение как имеющееся в настоящее время; оно постепенно преобразовано в новое, которое будет служить для вас движущей силой.

Чтобы проделать это упражнение, придется призвать на помощь и во всю мощь использовать свое воображение. Перемещение из одной позиции в другую в действительности поможет совершить переход в иное душевное, ментальное состояние. Вы узнаете о себе то, о чем, возможно, никогда сознательно не задумывались и что нельзя было познать с помощью «логического» левого полушария мозга.

Выполняя это упражнение, вы приобретете также дополнительную практику тренировки памяти и разбудите связанные с этим чувства. Способность вспоминать разные душевные состояния и использовать их для достижения целей в настоящем —это уже само по себе очень важно.

Создав новое позитивное самоубеждение, постоянно восстанавливайте его у себя в голове, думайте о нем, закрепляйте его так, чтобы оно стало вашей неотъемлемой частью.

Наличие ряда позитивных самоубеждений способствует выработке позитивной Я-концепции, а это значит, что вы сможете противостоять любым проблемам и сложностям и ставить цели, находясь в приподнятом состоянии, настроенном на успех. Вы будете сосредоточены на том, чего хотите достигнуть и на процессе достижения цели, а не на препятствиях.

Окинув мысленным взором ситуацию, определите, насколько адекватно, правдиво ваше мнение о себе (как с позиции «недооценивать», так и «переоценивать»), как вы его расцениваете, и какие аспекты требуют особого внимания.

Нормальное психологическое состояние, уверенность в себе, позитивное отношение к жизни и эффективное использование своих ресурсов (времени, в том числе) характеризуются рядом определенных признаков. Их можно выразить прежде всего, такими словами, как «работоспособный», «уверенный» и «восприимчивый».

Как общаться с трудными коллегами

Тот, кто не слушает, вроде бы внимательно все выслушал, а через некоторое время говорит, что его никто не проинформировал.

Совет. Вопросы, типа «За что из предложенного готовы отвечать конкретно Вы?» принуждают дать прямой ответ.

Человек, делающий из всего тайну, любит скрывать сведения от группы, что негативно отражается на общей работе.

Совет. Конкретные вопросы о необходимых сведениях, выманивание информации.

Чувствительный коллега даже самую слабую критику воспринимает как личную обиду.

Совет. Никаких замечаний в присутствии других, подчеркивание сильных сторон до указания на отдельные недостатки.

Агрессивный коллега чаще всего действует и думает очень быстро, нуждается в признании и личной власти, стремится победить других, чтобы выйти на передний план.

Совет. Похвала, комплименты.

Пессимист охотно транслирует деструктивное настроение высказываниями типа «Это не получится».

Совет. Конкретный вопрос «Почему не получится?» позволит высказать наихудшие ожидания о том, как могут развиваться события в самом плохом случае. Именно такие люди имеют талант заблаговременно находить уязвимые места.

Лидер (руководитель) в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы. Участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторитета — на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации.

Для реализации этих правил на практике руководитель должен быть внимательным к людям, их интересам, запросам, стремлениям, нуждам, заботам, учитывать индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника и общий социально-психологический климат в организации.

Успешное управление конфликтом нередко предполагает нейтрализацию негативного лидера, то есть того, чьи цели и действия противоположны целям группы или организации.

Способы нейтрализации негативного лидера

(1) Удовлетворение притязаний. Эффективно, если социальный статус неформального лидера ниже уровня его притязаний, а эти притязания можно удовлетворить без ущерба для общей цели, повысив его статус и переключив его активность с негативных функций на позитивные действия.

(2) Предоставление полномочий. Неформальному лидеру предлагается участвовать в преодолении недостатков не на словах, а на деле, предоставляя реальные полномочия и должности, от консультанта до заместителя руководителя, в зависимости от способностей и квалификации.

(3) Психологическая изоляция. Самый эффективный, но и самый сложный способ. Прямая дискредитация, как правило, приводит к обратному эффекту — чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Эффективнее его выделение «в лучшую сторону», неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, он останется в психологической изоляции.

(4) Групповой или индивидуальный «взрыв». Категорическое обращение с требованием безотлагательно изменить поведение. Оно должно быть продуманным и концентрированным, логически последовательным и аргументированным, эмоционально жестким и выразительным.

Эффект «индивидуального взрыва» достигается за счет смысловой и временной концентрированности, тщательной предварительной подготовки, внезапности, обесценивания обратной реакции со стороны негативного лидера. Важно при этом привести последнего в состояние замешательства, ни в коем случае не упускать из рук инициативу. «Групповой взрыв» отличается только групповым «исполнением» и соответствующим распределением ролей: кто начинает, кто наносит «решающий удар». Типичная ситуация его применения: руководитель коллектива, заручившись поддержкой авторитетных сотрудников, вызывает негативного лидера на беседу, и... начинается запланированный взрыв группового возмущения.

Коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, претензий и притязаний, вызывающих конфликтные коллизии. Следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Выделение возможных сторон конфликтного взаимодействия (отдельных лиц, неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний поможет найти средства для предупреждения и разрешения конфликтов. Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овладеть минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и управления конфликтными ситуациями.

Самые важные слова руководителя медицинского коллектива для профилактики конфликтов

• шесть самых важных слов: Я признаю, что сделал ошибку;

• пять самых важных слов: Вы хорошо сделали это работу;

• четыре самых важных слова: Я уважаю ваше решение;

• три самых важных слова: Я горжусь вами;

• два самых важных слова: Благодарю вас;

• одно самое важное слово: Мы.

Самое незначительное в управлении слово — «я», и руководитель никогда не должен выдвигать его на первый план.

Ответы-ключи для решения ситуационных задач по теме «Конфликты в работе медицинского коллектива»

К вопросу 1. Закономерности взаимодействия в медицинском коллективе:

• правило последовательности: выбрав позицию, сотрудник будет стремиться вести себя последовательно.

• внутреннее согласие: если сотрудник не согласен с приказом или нововведениями, рассчитывать на четкое выполнение задания нельзя. Неосознанно человек либо сорвет выполнение приказа, либо выполнит его с минимальной эффективностью. Если сотрудник будет действовать осознанно, отрицательный эффект усилится. Штрафные санкции не уменьшают, а увеличивают сопротивление.

• независимое решение: люди внутренне, без сильного внешнего давления, принимают на себя ответственность за поведение.

• активная позиция: например, письменное обязательство требует больше усилий, но и более эффективно.

К вопросу 2. Если в коллективе сложились напряженные отношения, то нужно:

• проанализировать цели обоих отделений;

• оценить взаимозависимость задач обоих отделений и исключить, по возможности, зависимость выполнения задач одного отделения от задач другого;

• проанализировать распределение ресурсов между двумя отделениями;

• выявить различия в представлениях и ценностях двух участниц конфликтной ситуации, побеседовав с каждой из них в отдельности.

К вопросу 3. Действия руководителя при расхождении во взглядах у подчиненных:

• оценить коммуникативные связи между отделениями;

• оценить различие в манере поведения и жизненном опыте (конфликтность одной из участниц налицо).

К вопросу 4. Действия руководителя по управлению конфликтной ситуацией:

• разъяснить требования к работе обеих старших медсестер так, чтобы они поняли, что их ожидает в той или иной ситуации;

• использовать механизм и цепь команд, т.е. задействовать координационные и интегральные механизмы, согласно принципу единоначалия;

• объединить людей общеорганизационной комплексной целью.

К вопросу 5. Стили разрешения конфликта:

• уклонение (уход от ситуации, провоцирующей противоречие, вопросов, чреватых разногласиями);

• компромисс (частичное удовлетворение собственной потребности и частичное выполнение желания другого);

• соперничество (стремление удовлетворить собственные потребности в ущерб интересам другого, давление, под которым другой вынужден принимать не свое решение);

• сотрудничество (поиск скрытых интересов и потребностей для удовлетворения истинных желаний обеих сторон);

• приспособление (совместные действия с другим, готовность принять его точку зрения).

К вопросу 6. Правила эффективного общения:

• не забывать суть конфликта и не «переходить на личности»;

• не смотреть на партнера, как на врага;

• не впадать в безудержный гнев, злость, мщение, месть;

• не терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность;

• не отстаивать только свои позиции, а учитывать интересы партнера;

• не выбирать только силовые методы борьбы.

К вопросу 7. Методы разрешения конфликта:

• административный метод («соломоново решение», «охота на ведьм»);

• неадминистративный (профилактические переговоры, судья «со стороны»).

К вопросу 8. Действия руководителя по минимизации причин конфликта:

• правильный подбор кадров в соответствии с целями, ценностями, принципами, правилами поведения, принятыми в коллективе;

• постановка целей, объединяющих всех сотрудников;

• разъяснение требований к работе, критериев оценки труда, формулирование обязанностей, зоны ответственности, пределов полномочий;

• использование четкой и понятной системы стимулирования;

• корпоративная культура.

К вопросу 9. Действия руководителя с различными вариантами конфликтных работников:

Критик: явно настроен против новых решений руководителя.

Действие руководителя: игнорировать мнение сотрудника, если это не задевает общих интересов и деятельности.

Бестактное поведение: имеет привычку высказывать резкие обобщающие малоприятные суждения.

Действие руководителя: не обращать внимания на слова, при случае объяснить, что его манера общения не по душе, сократить общение.

Неисполнительность: сотрудник подвел с выполнением поручения.

Действие руководителя: дать возможность объяснить причину. Если он искренне сожалеет об оплошности, полезнее простить, чем наказать. При повторном проступке он понесет соответствующее наказание.

Всегда прав: категоричен в отстаивании своего мнения без объяснений.

Действие руководителя: не ввязываться в ситуацию. Уступит тот, кто умеет признавать свои ошибки.

Противник: недоброжелательность, постоянные, досадные случайности или «забывчивость».

Действие руководителя: откровенный разговор для выяснения причин. Если это месть за обиду в прошлом — извиниться. При более коварных намерениях — перевести общение в официальное русло, держать в поле зрения, не зависеть от его действий.

Энергетический вампир: постоянно провоцирует окружающих.

Действие руководителя: не реагировать, вместо раздражения, обиды или гнева в ответ лучше рассмеяться, провести беседу о недопустимости такого поведения в рабочее время.

К вопросу 10. Категории людей, которые регулярно опаздывают на работу:

• «властелины» или «пусть весь мир подождет» — у людей отсутствует ощущение времени;

• мятежники (анархисты) таким образом протестуют против жестких правил и ущемления личной свободы;

• индивидуальная черта характера, присущая недисциплинированным людям или «совам»;

К вопросу 11. Причины опоздания на работу:

• отсутствие стимула для прихода;

• удаленность работы от места жительства, проблемы с транспортом;

• чрезвычайные обстоятельства (авария, поломка замка, крана и др.).

К вопросу 12. Средства против опоздания сотрудников:

• беседа-внушение сразу после фиксации опоздания;

• письменный выговор — через приказ, доведенный до сведения сотрудника; При двух и более зафиксированных дисциплинарных взысканиях может идти речь об увольнении.

• депремирование — эффективно, если в Положении о премировании четко отражены причины и размеры наказания;

• увольнение — радикальный способ, если другие не эффективны;

• психологические методы воздействия:

- устное порицание во всеуслышание на общем собрании сотрудников;

- назначить такого сотрудника ответственным за дисциплину в отделении и награждать небольшой премией того, кто опаздывает только в знак протеста;

- предлагать бесплатный кофе за 10-15 минут до начала рабочего дня при своевременном приходе работу.

К вопросу 13. Правила борьбы с намеренными и ненамеренными опозданиями персонала:

• Принцип домино. Планируя рабочее время, следует помнить, что не все дела будут делаться строго по графику. Один сбой может вызвать обвал всех остальных назначенных дел. Поэтому примерно 50% времени надо резервировать на случай непредвиденных обстоятельств.

• Готовь платье вечером, чтобы утренняя проблема жизни «Что надеть?» решалась накануне. Лучше иметь 2 запасных варианта.

• Поднимать планку — мобилизация внутренних сил, ускорение сборов, запас времени в 10-15 минут на форс-мажор.

• Анализ распределения собственного времени при подготовке к рабочему дню. Обычно бессмысленно тратится до 70% времени.

• Внутреннее стимулирование того, кто не привык к дисциплине. Награда за пунктуальность и наказание за опоздание, которое каждый выбирает себе сам.

К вопросу 14. Одной из разновидностей конфликта в коллективе является феномен «моббинга» («буллинга»), исследованный шведским психологом Х. Лейманом. Его суть — психологический террор, который включает «систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, в основном, одного. Моббинг — вариант эмоционального насилия, коллективная травля в отношении кого-либо из сотрудников со стороны коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его уйти с работы.

К вопросу 15. Формы моббинга в медицинском коллективе:

• Намеренное игнорирование присутствия жертвы.

• Мнение жертвы никому не интересно.

• Социальная изоляция внутри коллектива, исключение из его служебных действий социальных контактов.

• Осуждение жертвы за ее спиной.

• Прозвища.

• Постоянные, негативные высказывания, критика в адрес работника.

• Распространение слухов.

• Запугивание или даже унижение.

Буллинг — аналогичное преследование, но «один на один».

Различают горизонтальный и вертикальный моббинг.

«Горизонтальный» моббинг (среди сотрудников одного уровня) чаще используют опытные сотрудники против новичков в форме бойкота, искажения информации, игнорирования просьб, сплетен. Причина: в новичке видят конкурента, который может поколебать положение старых работников.

«Вертикальный» моббинг (среди работников разных уровней) возникает там, где есть желание убрать конкурента, освободить место для продвижения по службе, отомстить по причине личного характера. Уволить по закону нельзя, поэтому начинаются постоянные нападки на работника, обвинения в некомпетентности, недисциплинированности, ставятся невыполнимые задачи, которые, в конце концов, вынуждают его уйти по собственному желанию.

Причины эмоционального насилия в коллективе — жажда власти или личная злоба, но появление «козла отпущения» — признак горизонтального моббинга.

К вопросу 16. Последствия психологического террора в медицинском коллективе:

• Проблемы со здоровьем от мелких недомоганий до инфаркта.

• Психологические проблемы — бессонница, раздражительность, депрессия, нарушение концентрации внимания, мысли о суициде.

• Увольнение.

• Ухудшение психологического климата в коллективе

• Снижение эффективности труда, энергия идет на преодоление моббинга, а не на выполнение ежедневных задач.

К вопросу 17. Рекомендации человеку, который подвергается психологическому давлению, если это руководитель (подчиненный):

• Осознать сложность ситуации, не игнорировать странное поведение коллег.

• Проанализировать ситуацию, выявить «инициатора» травли.

• Четко знать свои должностные обязанности, чтобы защититься от несправедливых обвинений в некомпетентности.

• Рассмотреть возможность перехода в другую организацию.

• Получить психологическую (медицинскую) помощь специалистов и не впадать в депрессию.

К вопросу 18. Действия руководителя при проявлении моббинга в коллективе:

• собрать всех участников конфликта и вместе обсудить проблему

• быть максимально объективным

• объяснить жертве «правила игры» в коллективе

• собрать сотрудников на неформальном мероприятии

• брать на работу таких сотрудников, которые смогут влиться в сложившийся коллектив.

К вопросу 19. Правила критики:

• Перед тем как критиковать, найдите, за что похвалить.

• Выслушайте объяснения, поскольку 40% критики адресовано неправильно.

• Критикуйте поступки, а не человека.

• Хвалите прилюдно, критикуйте наедине, без свидетелей.

• Сохраняйте терпение, доброжелательность.

К вопросу 20. Формы критики:

• Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось».

• Критика-упрек: «Я так на Вас рассчитывала, а Вы меня подвели».

• Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз это получится лучше».

• Критика-аналогия: «Когда я работала за первым столом, как вы сейчас, я допустила такую же ошибку. Ну и попало мне от моего руководителя».

• Критика-похвала: «Вы хорошо оформили кабинет, но только не для этого случая».

• Безличная критика: «В нашем коллективе еще есть работники, которые не справляются со своими обязанностями, не будем называть их фамилии».

• Критика-озабоченность: «Я очень озабочена сложившимся положением дел, особенно у таких коллег, как ......

• Критика-сопереживание: «Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое. Ведь дело не сделано..».

• Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должна отметить, что работа выполнена не качественно».

• Критика-удивление: «Как? Неужели Вы не справились, с этой работай? Не ожидал!».

• Критика-ирония: «Делали-делали и «сделали». Как теперь начальству в глаза смотреть будем?».

• Критика-упрек: «Эх, вы! Я была о Вас гораздо более высокого мнения».

• Критика-намек: « Я знала одного человека, который поступил точно так, как Вы. Потом ему пришлось плохо.».

• Критика-смятение: «Что же Вы сделали так неаккуратно? И не вовремя?!».

• Критика-замечание: «Вы неправильно сделали. В следующий раз посоветуйтесь».

• Критика-предупреждение: «Если Вы еще раз опоздаете, пеняйте на себя!».

• Критика-вызов: «Раз допустили столько ошибок, сами решайте, как выходить из положения».

• Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что собираетесь предпринять?».

К вопросу 21.

Особенности, достоинства и недостатки женского коллектива

60