3.3. ОПЕРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ДОХОДАМИ ТА ВИТРАТАМИ БАНКУ

Управління доходами та витратами являє собою процес розробки та прийняття управлінських рішень за всіма аспектами їх формування та використання у банку.

З урахуванням змісту процесу управління доходами і витратами,

та вимог, що до них висуваються, формуються цілі і завдання.

Головною метою управління витратами є мінімізація непродук- тивних витрат, тобто тих витрат, які не призводять до збільшення прибутку.

Незважаючи на актуальність проблем управління витратами,

у вітчизняній економічній літературі важко знайти спеціальні дослі- дження з цих проблем, а також практичні рекомендації щодо їх ви- рішення. Найчастіше автори обмежуються загальними посиланнями на необхідність планування, нормування та оптимізації витрат. Такі загальні завдання, безумовно, визначають вектор цілеспрямованої практичної діяльності банків у сфері витрат. Однак банкам потрібні розроблені та апробовані практичні рекомендації з усього спектра означених проблем.

Основне завдання управління витратами – створення механізму, що забезпечує оптимізацію витрат банку, приведення їх у відповід- ність з обраною прибутковістю. Цей механізм повинен стати основою для забезпечення прибуткової роботи кожного банківського підрозді- лу в конкретний період часу і водночас зменшити залежність банку від ринкової ситуації.

Це завдання, безумовно, вимагає не тільки досконалої теорії, але й професійного її застосування в процесі управління витратами. Виходя- чи з поставленої мети, управління й оптимізація витрат повинні здій- снюватися на основі аналізу і порівняння таких визначальних кри- теріїв: мінімально необхідного рівня витрат для підтримання функ- ціональної діяльності банку; максимально можливого рівня витрат, визначеного на основі загального прогнозу фінансового результату діяльності банку за даний період.

у банку більший від максимального рівня, необхідно провести реорга- нізаційні заходи, спрямовані на скорочення обсягу витрат, зокрема оп- тимізувати штатну чисельність, переглянути неопераційні витрати з метою їх мінімізації, провести аналіз ефективності витрат та ін. Якщо максимальний рівень витрат більший від мінімального рівня, необхідно оптимізувати використання залишку планованих витрат.

Отже, на практиці для вирішення завдань управління витратами необхідно насамперед розробити загальні принципи управління витра- тами та визначити мінімально необхідний і максимально можливий рі- вень витрат, а також механізми оптимізації використання ресурсів.

Основними напрямками поточного управління витратами є:

1) орієнтація на оптимізацію поточних витрат. Цей напрямок управ-

ління передбачає здійснення будь-яких витрат, які визнані доціль-

ними з точки зору їх окупності або інших критеріїв;

2) орієнтація на мінімізацію витрат. За цим напрямом витрати дифе- ренціюються на декілька категорій: об’єктивно необхідні витрати; витрати, що підлягають раціональній мінімізації; витрати, що здій- снюються за залишковим принципом.

Зазначимо, що економічне обґрунтування та управління процент- ними витратами цілком прозоре. Контроль необхідний тільки для під- твердження узгоджених ставок, обсягів і термінів залучення. Проблеми виникають лише на етапі затвердження ставок, коли необхідно оцінити процентний ризик, величину процентної маржі для створення достат- нього прибутку. Це обумовлено тим, що управління процентними ви- тратами недостатньо кероване з точки зору банку, оскільки на їх рівень значною мірою впливає ринкове середовище, тобто рівень ринкової

процентної ставки та грошово-кредитна політика НБУ. Зменшення

обсягу ресурсів може призвести до відмови від здійснення потенційно прибуткових активних операцій, тому воно недоцільне з точки зору пер- спективи розвитку банку. При управлінні процентними витратами най- більш необхідною є оптимізація структури ресурсної бази з метою збі- льшення питомої ваги дешевих ресурсів.

Визначення економічної ефективності непроцентних витрат – це складне завдання, оскільки сам процес їх визначення та обліку менш прозорий, ніж для процентних витрат.

На початковому етапі необхідно визначити загальні принципи

управління непроцентними витратами з метою створення чіткої орга- нізаційної структури з управління витратами, забезпечення комплекс- ної і послідовної реалізації заходів щодо управління ними.

Далі визначається мінімально допустимий рівень непроцентних витрат при існуючій організаційній структурі банку. Мінімальний рі- вень непроцентних витрат – це частина постійних витрат, що здійс- нюються за кошторисними статтями для підтримання функціональної діяльності банку. Коригування зазначених статей відбувається тільки на підставі зміни зовнішніх економічних факторів (підвищення тари- фів, вартості оренди та ін.) і не залежить від фінансового стану банку.

Відповідно до сформованої банківської практики до таких статей витрат, як правило, відносяться: витрати на утримання транспорту; витрати на охорону банку; оренда основних фондів; експлуатаційні

витрати; поштово-телеграфні і телефонні витрати та ін. Всі інші статті адміністративно-господарських витрат можуть бути оптимізовані.

На наступному етапі необхідно визначити максимально можли- вий рівень витрат на основі аналізу фінансового стану банку. Грани- чний рівень витрат – це максимальний рівень непроцентних витрат банку, здійснення яких дозволить забезпечити заданий рівень прибу- тковості банку на прогнозований період.

Після планування підбиваються підсумки, що є основою для при- йняття банком рішень про оптимізацію структури витрат у цілому. При позитивних результатах планування (прогноз формування прибутку перевищує достатній обсяг) проводиться аналіз і оптиміза- ція використання залишку планованих витрат, що утворився, у розрізі статей непроцентних витрат, які підлягають оптимізації.

негативного фінансового результату діяльності банку за підсумками

планування або його недостатньої позитивної величини, як правило, аналізуються причини і джерела низької рентабельності. На основі проведеного аналізу надаються пропозиції про зниження запланова- них витрат до періоду підготовки переліку реорганізаційних заходів, що здатні забезпечити прибутковість банку.

У практичній діяльності банків найчастіше виникає ситуація пере- вищення запланованого фактичного обсягу витрат над максимальною їх величиною. У цьому випадку керівництво банку приймає рішення про необхідність проведення додаткових організаційних заходів щодо зниження рівня витрат, причому першочерговим є перегляд статей не- процентних витрат. Дане рішення повинно прийматися, виходячи з прогнозу фактичних фінансових результатів діяльності за певний пе- ріод. Найбільш типовим способом вирішення ситуації, що виникла, є такі заходи: забезпечення прямого скорочення рівня непроцентних

витрат і (або) забезпечення зростання ресурсної бази для наступного збільшення доходів за рахунок вигідного розміщення банком ресурсів.

Оптимізація використання грошових ресурсів, виділених для здійснення непроцентних витрат, може здійснюватися в такий спосіб. Необхідно визначити статті витрат, що відносяться до витрат, які під- лягають оптимізації. Ці витрати першими підпадають під скорочення, оскільки вони для банку некритичні й неосновні.

Відповідно до сформованої банківської практики до статей ви- трат, які підлягають оптимізації, відносяться: витрати на капітальний і поточний ремонти основних засобів; витрати на інформаційні і кон- сультаційні послуги; представницькі витрати; витрати на утримання власної охорони банку; витрати на службові відрядження; витрати на рекламу; витрати на утримання і наймання службових легкових авто-

мобілів; витрати на придбання і виготовлення операційно-бланкових матеріалів; канцелярські витрати; витрати на оплату праці.

Для кожної групи витрат, що оптимізуються, встановлюється свій порядок затвердження.

Залежно від встановленої норми навантаження на одного праців- ника регулюється чисельність співробітників підрозділів, відділень, філій: при недостатньому навантаженні аналізується можливість ско- рочення чисельності працівників, а при підвищеній завантаженості розробляються заходи щодо оптимізації діяльності співробітників.

Для груп адміністративно-господарських витрат і витрат, пов’язаних з підтриманням іміджу банку, встановлюється такий орга- нізаційний порядок затвердження витрат: внутрішніми документами (наказами по банку) розподіляються повноваження щодо прийняття рішень про укладання господарських договорів залежно від суми, ве- личини банку й обсягів проведених операцій. Ухвалення рішення про здійснення капітальних витрат або витрат на рекламу і вибір об’єкта інвестування здійснюється в рамках залишку планованих витрат на основі встановлених нормативів на один підрозділ, відділення, філію, розрахунку строку окупності витрат та економічного обґрунтування.

До додаткових організаційних заходів можна віднести заходи, спрямовані на вдосконалення діючої організаційної структури банку: зміна графіка роботи (продовження робочого дня, робота у вихідні дні); оптимізація і скорочення штатної чисельності; перегляд укладе-

них господарських договорів в частині зниження рівня витрат.

У ряді випадків менеджмент банку змушений здійснювати захо- ди, спрямовані на зміну й оптимізацію організаційної структури бан- ку: зміна місцезнаходження; об’єднання філій, відділень банку; купів- ля приміщень філій у власність (відмова від оренди); поліпшення стану матеріальної бази мережі філій (проведення ремонтів, збіль- шення службових приміщень).

Вибір і оцінка ефективності додаткових заходів, проведення яких пов’язане з одноразовими витратами, здійснюються на основі показ- ника окупності, який відображає покриття понесених витрат додатко- вим прибутком протягом визначеного строку.

Отже, максимально допустима сума одноразових витрат, яка мо-

же бути спрямована на реалізацію конкретного проекту, обмежується строком окупності.

Практично в кожному банку є резерви для зниження витрат до

раціонального рівня, що дозволяє забезпечити зростання економічної ефективності діяльності і підвищення його конкурентноздатності.

Однак є ряд об’єктивних факторів, під впливом яких банк змуше- ний збільшувати витрати: імідж банку; необхідність “йти в ногу з ча- сом”, формуючи свою матеріальну і нематеріальну бази; потреба у ви- сококваліфікованих, а відповідно і високооплачуваних фахівцях та ін.

Отже, перед банками стоїть завдання не тільки знижувати рівень поточних і майбутніх витрат, але, що дуже важливо, і оптимізувати їх адекватно до цілей і завдань банків, а також вимог ринку банківських

послуг. Реалізація даного завдання можлива тільки на основі аналізу витрат і ефективного управління ними, що передбачає:

• визначення економічної доцільності витрат банку;

• розрахунок витрат за окремими структурними підрозділами і бан-

ком в цілому;

• розрахунок витрат за банківськими продуктами – калькулювання собівартості продуктів;

• підготовку інформаційної бази, яка дозволяє оцінювати витрати при виборі і прийнятті управлінських рішень;

• виявлення технічних засобів і коштів для контролю і вимірювання витрат;

• пошук резервів зниження витрат;

• вибір методів нормування витрат;

• оптимізацію витрат.

При цьому завдання з формування витрат і управління ними по- винні вирішуватися в комплексі. Тільки такий підхід може реально сприяти підвищенню ефективності роботи банку.

При оперативному управлінні доходами велика увага приділяєть- ся активним операціям, тому що основним джерелом доходів банку є доходи від цих операцій. Їх ефективність найбільшою мірою визна- чає кінцевий фінансовий результат.

На ефективність активних операцій впливає їх прибутковість, яка прямо пропорційна рівню ризиковості. Тому вибір конкретних актив- них операцій залежить від загальної стратегії банку та його схильності до ризику. Відповідно до цього виділяють такі підходи до управління доходами:

• консервативний підхід – орієнтація банку на операції з обмеженим,

але високонадійним і стабільним доходом;

• агресивний – пріоритетна орієнтація на максимізацію прибутко- вих операцій, незважаючи на рівень ризику, пов’язаний з їх про- веденням. Цей підхід доцільний на стадії розвитку банку і викори- стовується з метою забезпечення швидкого зростання вкладеного капіталу. Оскільки тут присутній високий ступінь ризику, необ- хідні високий професіоналізм працівників банку, наявність фор- малізованих технологій здійснення операцій та ефективна система ризик-менеджменту;

• поміркований – диверсифікація операцій банку, тобто раціональ- не співвідношення між високоприбутковими та надійними операціями.

Залежно від стратегії банку обирається стратегія управління активними операціями, які забезпечують доходи банку.

Наступним напрямком оперативного управління доходами є зни- ження питомої ваги непродуктивних активів. При зниженні питомої ваги непродуктивних активів існує ряд обмежень:

• частина непродуктивних активів не може бути зменшена через причини, які не залежать від банку (вимоги НБУ щодо підтримання мінімального рівня ліквідності, виконання норм обов’язкового ре- зервування);

• деякі елементи непродуктивних активів необхідні для банку з при- чин, які мають комерційний характер. Наприклад, якщо значна кі- лькість клієнтів банку – підприємства торгівлі, банк об’єктивно по- винен підтримувати на високому рівні залишки в касі для забезпечення потреб таких клієнтів в готівці.

Основними завданнями з мінімізації непродуктивних активів є:

• використання наявних у банку можливостей для зменшення розмі-

ру обов`язкових резервів;

• оперативне управління фінансовими ресурсами, тобто надлишки ліквідних коштів необхідно інвестувати в короткострокові активи;

• зниження питомої ваги операцій, що сприяють збільшенню питомої ваги непродуктивних активів, зокрема безнадійних кредитів або цінних паперів, що не приносять доходів, шляхом ефективного ри- зик-менеджменту;

• розробка оптимальної процентної політики, яка передбачає визна- чення оптимального на момент розрахунку діапазону між середні- ми процентами за залученими коштами та середніми процентами за розміщеними коштами.

Щодо визначення процентної політики при оперативному управ- лінні доходами та витратами, необхідно відзначити, що існують такі ос- новні підходи до процентної політики, які також визначаються загаль- ною схильністю банку до ризику та обраною ним загальною стратегією.

Консервативний підхід (стратегія) передбачає максимізацію діа-

пазону шляхом скорочення процентної ставки за залученими кошта- ми. Тут є можливість для збільшення прибутковості, але є і недолік – можливість для зменшення обсягів ресурсної бази. Цей підхід повинні використовувати великі банки, які мають вільний доступ до ресурсів на ринку.

Агресивний підхід зорієнтований на мінімізацію діапазону

шляхом використання завищених процентних ставок за залученими коштами. Перевагою цього підходу є те, що банк може збільшити обсяги залучених ресурсів і в результаті розширити обсяги актив- них операцій. Недоліком є те, що зменшується процентний спред та прибутковість банку і збільшується процентний ризик, пов’язаний з неможливістю рентабельного розміщення ресурсів, що залучені

за надвисокими процентними ставками в період зниження попиту на активні операції, погіршення іміджу банку на ринку.

Поміркований підхід (стратегія) визначає доцільність гнучкого маніпулювання процентними ставками за різними видами ресурсів

з врахуванням строків та обсягів залучення. Ця стратегія забезпечує оптимальне співвідношення процентних ставок за залученими та роз-

міщеними ресурсами з врахуванням поточної кон`юнктури ринку.

При оперативному управлінні доходами та витратами значна ува- га приділяється тарифній політиці, оскільки комісійні доходи зале- жать від правильно сформованої ціни на банківські послуги. Тариф- ний комітет банку повинен аналізувати співвідношення собівартості послуг та ринкової конкурентоспроможності діючих тарифів. До ос- новних функцій тарифного комітету належать: розробка основних за- сад тарифної політики; розрахунок собівартості послуг; аналіз тарифів банків-конкурентів; аналіз банку з точки зору дохідності банківських послуг при альтернативних варіантах системи тарифів. Залежно від оперативних цілей управління банк обирає метод тарифної політики з таких: ціноутворення на основі рівня ринкових поточних цін; ціноут- ворення з метою проникнення на ринок; багатофакторний метод ціно- утворення, який базується на взаємовідносинах з клієнтами; метод ці- ноутворення на основі повних витрат (середні витрати + прибуток); ціноутворення на основі аналізу беззбитковості.

Іншими словами, розроблена банком тарифна політика – це осно-

вні напрямки, яких необхідно дотримуватися при прийнятті рішення про встановлення тих чи інших тарифів на послуги банку як для всіх клієнтів, так і для окремих їх категорій.

Отже, можна зробити висновок про те, що при оперативному управлінні доходами та витратами банк, використовуючи вищероз- глянуті методи може ефективно в найкоротші терміни спрямувати свої дії на досягнення поставлених завдань в короткостроковому періоді.