Планирование по заказам

Н: Я слышал, что вы занимаетесь проблемами принятия решений. Можете ли вы мне помочь в моей конкрет-ной проблеме?

К: Я не могу сказать заранее, насколько мой практи-ческий опыт и знания подходят в вашем случае. Однако у нас есть время, и вы ничего не потеряете, ответив на ряд моих вопросов. Расскажите, пожалуйста, в чем состоит ваша проблема.

Н: Я буду говорить с вами откровенно. К нам поступает много, иногда тысячи, заявок на проведение исследований в течение пятилетки. Мы не можем удовлетворить их все, в лучшем случае только половину. Наш Главк готовит план и представляет его министру. Часть работ нельзя не включить в план, потому что это важные проблемы, по которым уже приняты решения. Другая часть исходит от влиятельных заказчиков, непосредственно связанных с министром либо с замминистрами. Однако большинство заявок, крупных и мелких, идет к нам на равных основаниях и нужно решить, кому отказать, а кого вклю-чить в план.

К: Как обычно решается у вас проблема выбора?

Н: Обычный путь формирования плана заключается в следующем. Заказчик старается непосредственно связаться с организацией — исполнителем и как-то с ней договориться заранее.

К: А как вы обычпо оцениваете важность заявки?

Н: Я и мои сотрудники внимательно их рассматриваем. Но, естественно, мы не можем квалифицированно судить о всех проблемах наших НИИ. По тем или иным работам мы обращаемся в головной институт. Там есть крупные специалисты, но, как правило, они занятые люди, часто работают в двух-трех местах. Когда им присылают темы заявок, они обычпо пе дают подробной критической оценки, а поддерживают в целом или пе поддерживают. Некоторые темы (как части крупных проблем) обсуждаются па научных советах. Я читал протоколы заседаний: говорится в общем и целом без конкретных оценок.

К: Вам не нравится существующая система плани-рования. Каков, по вашему мнению, желательный подход к составлению плана?

Н: Мне кажется, что нашему министерству необходимо иметь определенные позиции, определенную политику по выбору заказов. Сейчас мы составляем план, и росі о группируя поданные снизу согласованные заявки, авторы которых оказались достаточно настойчивыми. Мне хотелось бы составлять и представлять план министру, исходя из определенных положений, отражающих состояние нашей отрасли.

К: У меня есть некоторый опыт в решении подобных проблем, и я готов вам помочі». ІІо предварительно хотел бы задать еще ряд вопросов. Можно ли найти независимых экспертов-ученых, которые могли бы ответить па четко поставленные вопросы по каждой из заявок?

II: Как я уже говорил, компетентные специалисты у нас есть, но с экспертизой дело обстоит плохо.

К: Оставим популярные мифы о толпах компетентных и беспристрастных экспертов, взвешивающих все на свете как точные приборы. Такие эксперты существуют лишь в статьях о статистической обработке экспертных оценок. Я спрашиваю о том, можно ли пай г и небольшое число специалистов, на оценки которых вы могли бы по-лагаться и которых могли уговорить добре совестно потрудиться для вашего Главка. Необходимо, чтобы они рассмотрели все заявки.

Н: Небольшое число ученых мы можем пайти. Захотят ли они работать для нас, зависит также и or того, что мы от них потребуем.

К: Теперь нужно уточнить, что именно вы хотите от системы планирования. Вы — руководитель, обладающий определенной самостоятельностью в принятии решений. Но, чтобы понять место вашей проблемы в сложной системе министерства, необходимо провести специальный анализ. Договоримся так: мы условно беремся за вашу проблему, я и мои сотрудники проведем предварительное обследование. Для этого нам нужно побеседовать с сотрудниками вашего Главка, изучить официальные документы, случаи включения и отклонения заявок. Мы будем отнимать у вас время, причем нам необходима работа именно с вами, а ие только с вашими сотрудниками.

Через месяд-два мы сможем дать вам предварительные выводы на 1 — 2 страницы и общий план решения проблемы.

Н: Пока что определенно вы обещаете мне лишь за-траты времени. Л что же я смогу получить в случае успеха в вашей работе?

К: Если проблема такова, что фактически существует возможность изменить процедуры принятия решений, то вы получите многое. Мы поможем вам сформулировать политику и разработать способы проведения ее в жизпь. Мы не только дадим советы, по пройдем с вами все этапы решения проблемы от начала до конца, примем участие в организации опроса экспертов, обработаем результаты у себя на ЭВМ, подготовим их для представления руководству.

Н: По это большая работа.

К: Пока это преждевременно. Подождите пару месяцев, пока мы вместе во всем разберемся. Бывают ситуа-. ции, в которых трудно что-либо сделать. Например, возможны большие трудности в привлечении ваших экспертов или ваш план окажется на 95% обусловлен внешними факторами. Тогда мы обсудим все это, вместе придем к выводу о нецелесообразности дальнейшей работы и расстанемся по-хорошему. Прп этом и вы и мы идем на риск почти напрасной траты времени. Однако она не совсем напрасна: даже в худшем случае мы приобретаем опыт, а вы — взгляд со стороны на свою проблему.

Н: Хорошо, я с охотой пойду на этот риск.

После описанной встречи состоялась еще не одна. В результате обследования консультанты пришли к выводу о возможности перестройки системы планирования. На основе анализа существующей системы, понимания задач министерства был совместно определен перечень основных критериев (факторов), из которых должна состоять рациональная политика:

Масштабность заказа.

Б. Важность заказа для заказчика.

Соответствие требуемых исследований профилю организации-исполнителя.

Г. Фактическая подготовленность исполнителя к про-ведению работ.

Д. Наличие ранее принятых решепий о выполнении работы.

По каждому из критериев была разработана шкала словесных оценок качества, понятных для экспертов. Так, для критерия В эта шкала имела вид:

В]. Тема работы соответствует новому, перспективному направлению деятельности организации, утвержденному ранее решением коллегии.

В2. Тема работы соответствует традиционному направлению деятельности организации.

Вз. Тема работы не соответствует профилю деятельности организации.

Система критериев со шкалами оценок была псноль- зована для работы с экспертами. Были тщатетьно выбраны 15-—20 специалистов, на мнение которых полагался руководитель. С ними была достигнута договоренность о проведении экспертизы. Каждый из них приехал в министерство на 1—2 дня и работал с сотрудниками I лавка и консультантами. Каждый эксперт назначил для каждой из рассматривавшихся им заявок по одной оценке на шкале каждого из критериев. Для получения общих оценок заявок консультанты использовали метод принятия решений, похожий на изложенный в предыдущей главе метод ЗАПРОС. Отметим, что в новой системе планирования были сохранены положительные черты существовавшей ранее системы и в первую очередь непосредственный контакт исполнителя и заказчика. Однако их договоренность уже в меньшей степени влияла на включение заявки в план, так как возросла централизация в принятии решений.

Работа позволила руководителю достичь своих целей: политика министерства получила рациональное выражение. Работа была одобрена руководством министерства. Авторитет и влияние Главка возросли.