Ведущие факторы рентабельности реализации

На рис. 7.2 показана структура левой части модели, состоящая из элементов отчета о прибылях и убытках. Среди всех составляющих операционных расходов в ней выделены четыре основные:

расходы на материалы; расходы на заработную плату; общепроизводственные накладные расходы; административные и торговые расходы.

Такое деление в данном случае применяется прежде всего в учебных целях: на практике подобных составляющих может быть гораздо больше.

На нижней части схемы каждый указанный элемент, входящий в общие операционные расходы, показан в виде доли в выручке (в процентах). Например, доля материалов составляет 38% (расходы на материал — 426 млн. долл., выручка от реализации — 1120 млн. долл.). Общая сумма всех расходов, выраженная в прбцентах, равна 90%, что дает показатель рентабельности реализации (нормы прибыли) 10%.

Если менеджеры захотят повысить рентабельность, то следует обеспечить снижение доли одной или нескольких составляющих расходов. Например, если удастся сократить удельную долю материалов на 2%, т. е. с 38 до 36, то, при прочих равных условиях, рентабельность возрастет на те же 2% и достигнет 12%. Затем это частное улучшение пойдет по цепочке вверх, и в результате доходность совокупных активов также возрастет. (Вспомним, что она определяется произведением рентабельности реализации и оборачиваемости активов. В этом примере ее значение равно 16,8% (12% X 1,4=16,8%).

Такие коэффициенты расходов позволяют менеджерам планировать предстоящие операции, определять, сколько потребуется средств на их финансирование; поручать выполнение этих операций, ставя при этом конкретные цели в виде числовых результатов, которые должны быть достигнуты, а также контролировать их выполнение. Другими словами, при таком подходе появляется возможность ставить задачи не только на качественном, но и на количественном уровне, а также быстро определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на общие конечные результаты.

Появляется возможность сравнивать эффективность работы отдельных менеджеров и подразделений компании между собой, а также передавать опыт лучших из них остальным работникам. Аналогичным образом можно сравнивать и эффективность производства различных товаров или предоставления различных услуг. Однако надо признать, что существуют операционные факторы, которые данная модель не учитывает. Так, здесь не включаются различные элементы, влияющие на цену товара или услуги, объем и ассортимент выпуска и некоторые другие факторы, которые в значительной степени влияют на общую доходность компании. Трудность их включения в рассматриваемую модель связана с тем, что такие факторы трудно вычленить из общего потока воздействий на компанию. В следующих главах мы вернемся к этим пока неучитываемым факторам и разберем их более подробно.