Данные в поддержку идеализации

Чтобы проверить предположение о склонности многих людей «идеализировать» лидерство, Майндл и Эрлих предъявляли 111 студентам, участвующим в программе МВЛ\ информацию о воображаемой фирме.

действиями команды менеджеров верхнего уровня;

характеристиками служащих;

изменением требований и предпочтений потребителей;

федеральной политикой.

После чтения одной из версий и другой информации испытуемых просили оценить два аспекта работы фирмы: ее доходность и риски. Полученные результаты показали, что студенты оценивали фирму более благоприятно, когда результаты ее работы приписывались высшему менеджменту, чем когда они приписывались любому из других факторов. Это указывает, что воображаемая компания оценивалась как более рентабельная и имевшая меньше рисков, когда хорошая работа объяснялась факторами лидерства, чем когда она объяснялась любьіхми другими факторами. Очевидно, подтверждается положение

Майндла и Эрлиха о том, что люди склонны идеализировать лидерство и преувеличивать его важность и влияние на результат (рис. 5.2).

ю-

8-

б -

4-

2 -

Испытуемые давали наиболее высокие оценки компании, когда ее прошлый успех приписывался лидерству

П Доходность ¦ Риск

Лидерство Служащие Рынок Правительство

Предполагаемый источник успеха компании

Рис. 5.2. Лидерство: доказательства того, что мы переоцениваем его важность. Источник: Greenberg and Baron, 1993

Результаты описанного выше исследования дополняют данные, полученные в предыдущем исследовании Майндла с коллегами (Meindl et al., 1985).

Идя еще дальше, Майндл (Meindl, 1989) предположил, что сравнительно недавний интерес к трансформационному лидерству, и в частности к понятию харизмы, указывает на «гиперидеализацию», как он ее называет. Под этим он подразумевает, что в недавних статьях о «новом лидерстве» харизматическому и трансформационному лидерству придается особенно большое значение.

Чтобы проверить вышеупомянутую идею, студентов, изучающих бизнес, попросили заполнить Многофакторный опросник лидерства (Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ — МОЛ) (Bass & Avolio, 1990), касающийся бывшего президента Рональда Рейгана и Ли Якок- ки, руководителя корпорации «Крайслер». Студенты также заполнили Шкалу идеализации лидерства (Romance of Leadership Scale, RLS — ШИЛ), которая измеряет ту степень, в которой человек рассматри-вает лидерство как наиболее существенный фактор, определяющий работу организации. По результатам исследования получается: чем выше у человека показатель «идеализации лидерства», тем более вероятно, что он будет рассматривать Рейгана и Якокку как трансформационных лидеров.

В другом подобном исследовании Эрлих с коллегами (Ehrlich et al., 1990) пытались выяснить, как подчиненные воспринимали менеджера в компании высоких технологий, работающей на военное ведомство. Этот менеджер последние годы был ответственным за радикальное преобразование компании в целях повышения эффективности ее работы.

Ценность этого исследования состоит не столько в нахождении корреляции между харизматичностью и идеализацией лидерства, сколько в определении того, как делаются атрибуции харизматичности. Было обнаружено, что служащие, которые хорошо знали конкретного менеджера и имели с ним деловые отношения, с меньшей вероятностью описывали его как харизматического, чем другие работники. Это открытие свидетельствует о том, что отделение подчиненных от лидеров может способствовать восприятию лидера как харизматического, что поддерживает идеализацию лидерства. Если лидер отдален от работника или работник редко видит его, это может создать вокруг лидера ауру, которая часто исчезает при близких и более частых контактах. Можно также показать, что «признаки работы» (факторы, которые стимулируют и объясняют работу) имеют отношение к области харизматического лидерства и, таким образом, вносят вклад в идеализацию. Предыдущие исследования показали, что оценки действий лидеров зависят от признаков работы. Пиллай и Майндл (Pillai & Meindl, 1991) более широко трактовали эти ранние результаты, показав, что свидетельства «кризиса», приводящего к приписыванию лидеру хо-рошей работы, могут повысить оценки харизматического лидерства больше, чем просто хорошая работа. В этом исследовании Пиллай и Майндл читали различные версии данных испытуемыми описаний компании быстрого питания, которые касались усердия работников, продуктивности работы компании за прошлые десять лет и сведений о главном администраторе. Предъявленные испытуемым описания различались только с точки зрения информации о паттернах работы компании. Эти паттерны подвергались манипуляциям путем изменения двух факторов — положительного или отрицательного развития и присутствия или отсутствия кризиса. Во всех версиях сведения о главном администраторе не изменялись.

Результаты показали, что в случаях кризиса, за которым следовало восстановление, восприятие харизматического лидерства, по-видимому, достигало максимума, тогда как в случаях кризиса, за которым следовал спад, восприятие харизматического лидерства достигло низшей точки. Полученные данные указывают, что кризис в сочетании с хорошей работой может повысить оценки лидера. Это подтверждает отмеченный нами эффект, а именно идеализацию и приукрашивание лидерства.