Роль лидеров в наделении ПОЛНОМОЧИЯМИ

Лидер может быть и управляющим директором крупной компании, и старшим менеджером какого-нибудь отделения, и заведующим производством небольшого цеха или супервизором канцелярского отдела.

Уважение и доверие

Лидеры должны искренне уважать способности и потенциал своих сотрудников. Они могут видеть нереализованный потенциал или способности, использующиеся вне работы или в других видах деятельности, таких как спорт или общественная деятельность. Они видят сильные стороны подчиненных наряду со слабыми и концентрируются не на слабостях как на камнях преткновения, а на сильных сторонах как на способах достижения большего успеха.

Если руководители не уважают своих сотрудников, то последние ведут себя соответствующим образом. В одном крупном учреждении общественного питания было много неквалифицированных должно-стей, на которых работали плохо образованные люди, не умевшие ни читать, ни писать. Их супервизор обращался с ними так, как если бы они не могли самостоятельно думать, и давал им очень точные инст-рукции, например: где нужно хранить различные виды продуктов, в каком порядке следует выполнять различные виды работы. Однако когда посторонний консультант стал работать с ними, чтобы улучшить производительность и удовлетворенность работой, их уровень знаний о здоровье, безопасности и гигиене всех удивил. Качество и практичность их предложений стали для всех откровением. Они не рисковали предлагать идеи ранее, потому что знали, что никто не станет их слушать.

Уверенность лидера

Если лидеры боятся собственной роли или опасаются за свое будущее, маловероятно, что они наделят полномочиями своих подчиненных, так как это может угрожать их выживанию.

Руководитель, который намерен наделить подчиненных полно-мочиями, поддерживает баланс между уважением имеющихся спо-собностей сотрудников и их обучением с целью развития скрытого потенциала. Как РІ В случае большинства аспектов наделения полно-мочиями, успешный руководитель найдет способ донести до работ-ников эту дилемму, поощряя их рассмотреть необходимость обучения и собственного развития. Риск заключается в том, что руководитель понизит уверенность сотрудников, дав им незнакомое задание. Цель состоит в повышении уверенности, а не в ее понижении. Эту сложность обычно можно преодолеть, работая с конкретными вопросами. Программа собраний групп должна состоять из вопросов: «Какие аспекты вашей работы огорчают вас?», «Что побуждает вас хорошо работать?», «Что мешает вам работать лучше?», «Что вы хотели бы изменить в своей работе?», «Что вам потребуется, чтобы сделать это возможным?» Руководитель, наделяющий сотрудников полномочиями, не имеет ответов на все вопросы и готов признать это. Он также способен поощрить сотрудников к реализации предложений, он терпелив и избегает делать быстрые выводы о том, что полезно или прибыльно.

Руководителю, таким образом, следует проводить обучение сотрудников, принимая во внимание новые аспекты их ролей. Это может приводить к демонстрации власти или превосходства и, таким образом, противоречить духу наделения полномочиями. Если сотрудники обладают необходимыми знаниями и опытом, то предпочтительнее, вероятно, найти способы их использования. Признак успешного руководителя — такой способ проведения обучения, при котором осуществляется обмен знаниями и опытом и стимуляция инициативы сотрудников.

Определение границ

Когда руководитель намерен наделить сотрудников полномочиями, никто не подразумевает, что сотрудники получат право делать все, что им захочется. Любая организация имеет стратегию, которая, скорее всего, определяется на высоком уровне. Поэтому работники, пытающиеся получить инвестиции в производство товара, который не пользуется высоким спросом, будут разочарованы. При наделении полномочиями важна ясность границ.

Очень маловероятно, что наделение полномочиями произойдет быстро. Оно может происходить постепенно, по мере увеличения количества людей, придерживающихся соответствующего стиля работы, PI по мере получения сотрудниками большей ответственности и свободы принятия решений. Таким образом, более важно предоставить группе возможность найти собственные области принятия решений, чем пределы этих областей. Успешные руководители предоставляют сотрудникам не ответственность, а возможность ее принятия.

Информация и коммуникации

Предоставление сотрудникам больших полномочий для принятия решений обычно сопровождается потребностью в большем количестве информации. Она может включать точные сведения о предстоящих приказах, возможных факторах задержки или информацию о важ-нейших расходах. Как и в предыдущем разделе, ключ к успешному наделению полномочиями — найти такой способ, при котором сотруд-ники сами смогут определить собственные потребности в информации, включая ее содержание, время предоставления и источник. Это может быть намного более сложным, чем кажется на первый взгляд, так как информация нередко становится символом власти. В организациях очень часто наблюдается нежелание делиться информацией, объясняемое такими «причинами», как конфиденциальность.

Скорость прогресса

Возможно, для руководителя, который искренне желает достигнуть прогресса, это наиболее сложный аспект наделения полномочиями.

Скорость прогресса зависит от истории организации. У нового руководителя много преимуществ перед старым, который желает изменить свой стиль руководства. Окружение, где гарантия занятости не главная проблема, — вероятно, более плодотворная почва для наделения полномочиями, как и ситуации, когда диапазон способностей сотрудника широк и он уверен в своей роли. Руководитель, в подчинении которого находятся несколько различных команд или групп сотрудников, сталкивается с выбором: начинать наделение полномочиями всех сотрудников одновременно или выбрать область, где достижение успеха кажется наиболее вероятным. Обычно наилучший путь к успеху — выслушивание, поощрение, обучение сотрудников и терпеливая работа над постепенным прогрессом.

Резюме

В этой главе мы показали, что процесс наделения сотрудников полномочиями подразумевает нечто большее, чем простую передачу руководителем части своей работы подчиненным. Это философия управления, которая заключается в предоставлении нижестоящим сотрудникам организации большей ответственности и свободы принятия решений. Основная цель этого — позволить принимать решения тем сотрудникам, которые наиболее близки к фактической работе. Это поощряет инициативу и мотивацию. Наделение полномочиями имеет много плюсов, однако есть и факторы, препятствующие его успеху. Не последнюю роль играет то, что руководители не всегда принимают во внимание системы вознаграждения. Стратегические решения также могут противоречить желаниям или действиям наделенных полномочиями сотрудников. Лидерам, желающим успешно реализовать процесс наделения полномочиями, следует принимать во внимание эти факторы. вгшша^' "«ни