Цели наделения сотрудников полномочиям
Улучшение качества
Философия наделения полномочиями подразумевает, что решения принимаются людьми, непосредственно связанными с деятельностью, будь то обработка бумаг, работа на производственной линии или предоставление услуг клиентам.
Такие люди лучше всего знают нормальный или допустимый режим работы и, следовательно, лучше других способны определять отклонения от него или другие про-блемы. Если цель — улучшение качества продукции, наделение пол-номочиями должно быть направлено на выявление брака, причем на ранней стадии производства. Это уменьшит затраты на переработку и минимизирует вероятность получения клиентом плохих товаров или услуг. Разнообразные преимуществаВышеизложенное, очевидно, может вызвать опасения, что тогда клиент получит товары или услуги только низкого качества. Наделение сотрудников полномочиями в любой организации обычно предусматривает некоторую проверку, которая позволяет минимизировать этот риск. Но такие меры предосторожности сами по себе могут подавить инициативу, вызванную наделением полномочиями, создавая впечатление, что одной рукой ответственность предоставляется, а дру-гой — отбирается. Любой успешный шаг по увеличению полномочий должен приводить к очевидной выгоде для сотрудников, клиентов и организации. Если какой-нибудь стороной пренебрегают, успешная реализация программы наделения полномочиями маловероятна.
Уменьшение зависимости от правил
Во многих организациях, особенно в тех, где большое внимание уделяется статусу и иерархической позиции, наблюдаются чрезмерная осторожность и слишком усердное следование правилам, что может подавлять инициативу, препятствовать изменениям и даже приводить к отрицанию здравого смысла. В таких случаях наделение сотрудников полномочиями может повысить их самоотдачу и увеличить про-изводительность, одновременно снижая пассивное принятие укоре-нившейся практики работы.
Внедрение философии наделения полномочиями
Любой руководитель, который желает наделить сотрудников полномочиями, попадает в затруднительное положение.
Человек (или группа), решающий вступить на этот путь и планирующий реализацию соответствующей программы, ведет себя «иерархически», что противоречит наделению полномочиями. Проблема как раз и заключается в том, чтобы найти такой способ поведения руководителя, который в то же время соответствовал бы плану. Это имеет первостепенное значение в любых обстоятельствах и при любом масштабе программы.В большинстве организаций наделение сотрудников полномочиями включает изменение культуры. Поэтому не следует недооценивать масштаб и сложность изменений, а также потребность во времени и энергии (см. пример 10.1). Существуют различные теории изме-
Пример 10.1
«Зажигающие» собрания в компании Mercury Communications
Майк Харрис — исполнительный директор компании Mercury Communications, конкурента British Telecom. В 1993 г. он начал процесс наделения сотрудников полномочиями, но выбрал необычный и спорный метод изменения культуры организации. На протяжении шести месяцев большинство из 11 ООО сотрудников Mercury посещали так называемые «зажигающие» собрания, проходившие в больших брезентовых иглу, расположенных на автостоянке Бирмингемского национального выставочного центра. По ночам иглу освещались и были хорошо видны с ближайшей автомагистрали. Интенсивная программа тренинга, включавшая эмоциональный обмен мнениями, самораскрытие и много похвал, продолжалась до десяти часов и сопровождалась звуковыми и световыми шоу, напоминавшими популярные музыкальные телепрограммы или ритуалы в стиле американских индейцев. Такой метод вызвал различные отзывы: некоторые называли его «промыванием мозгов» и «одурманиванием», а другие считали очень эффективным и ценным опытом, подготавливающим сотрудников к удивительному будущему и усиливающим их мотивацию.
Цель этого процесса заключалась в том, чтобы познакомить сотрудников с культурой наделения полномочиями. Наделение полномочиями начинается с сотрудников, а не с клиентов. Утверждается, что оно делает сотрудников более мотивированными, преданными, мыслящими и побуждает их принимать индивидуальную ответственность за качество товаров или услуг и удовлетворенность клиентов.
Со-трудников поощряют вносить предложения по улучшению любых аспектов деятельности организации — от незначительных деталей методов работы до производства абсолютно новых товаров и материально награждают за это. Компания Mercury утверждает, что непосредственным результатом «зажигающих» собраний стало предложение сотен осуществимых идей и внедрение производства многих новых товаров.Концепция наделения полномочиями не нова. Она также не уникальна для Mercury. Наделение полномочиями используют многие компании Великобритании, включая Elido Gibbs (компания Unilever), Rank Xerox, British Airways и Rover. Однако немногие организации приняли такой крайний подход к внедрению культуры наделения полномочиями.
Источник: Адаптировано из «Mindbenders explore the future at Mercury», The Sunday Times, 24 April 1994.
иений (см., например Plant, 1987). Согласно одним, изменения следует начинать с полного понимания настоящего, согласно другим — с создания ясной картины будущего как цели, к которой надо стремиться. То же самое и с наделением полномочиями. Некоторые авторы придерживаются позиции, что изменения необходимо проводить на
Пример 10.2
Наделение полномочиями: старое увлечение в новой упаковке?
Циники считают, что наделение полномочиями — это всего лишь еще одно увлечение в длинном ряду прихотей руководителей. Даже те, кто зарабатывают на жизнь управленческим консультированием, например Ричард Пэскейл, консультант из США, говорят об «индустрии увлечений». Он спрашивает: «Мы просто пересматриваем старые подходы или на самом деле совершаем открытия?» Действительно, наделение полномочиями очень похоже на некоторые более ранние программы, такие как «участие сотрудников» или «обогащение содержания работы». Многие организации «увеличивают участие» сотрудников или «наделяют их полномочиями», но называют это иначе. Тем не менее, какое бы название ни носили эти программы, основная их цель заключается в увеличении мотивации сотрудников и усилении у них чувства участия в работе и вносимого в нее вклада.
Если вы посетите один из ресторанов Forte Harvester, то узнаете, что его сотрудники объединены в группы, которые сами осуществляют набор кадров, разрабатывают собственные рекламные акции и контролируют собственные продажи. В результате этого в Forte Harvester значительно уменьшилась текучесть рабочей силы. Отпала необходимость в контролерах, так как теперь каждый сотрудник подчиняется непосредственно заведующему отделением. Тем не менее свобода принятия решений имеет определенные пределы. Группы сотрудников не имеют права разрабатывать собственные варианты меню, устанавливать цены и изменять логотип компании. Группы в ресторанах Harvester регулярно проводят собрания, на которых рассматриваются предложения по улучшению работы, что очень похоже на другие когда-тоуровне компаний, утверждая, что успешной может быть только круп-номасштабная программа наделения полномочиями. Другие предла-гают начинать с «обжитого места» — той части компании, где уже на-блюдается энтузиазм сотрудников или особенно срочно нужны из-менения. Второй подход дает лучшую возможность, чтобы включить сотрудников в исследование аспектов, которые будут затронуты при наделении полномочиями: чем оно будет ограничено, какой выгоды следует от него ожидать и для кого, какое обучение потребуется, какую информацию надо будет регулярно предоставлять, каковы вероятные преграды на пути к успеху и как их можно минимизировать. В таких менее масштабных программах важная роль принадлежит руководителю, который может стать образцом для подражания для остальных сотрудников, приняв с самого начала соответствующий наделению полномочиями стиль руководства.
К наиболее важным качествам руководителя можно отнести навыки слушания, открытость новым, оригинальным идеям, способность
модные программы: концепцию всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) и кружки качества. Вместо контроля брака в конце процесса про-изводства всеобщее управление качеством подразумевает исследование и улучшение качества товаров или услуг на каждой его стадии.
Это может быть достигнуто только при участии (опять это слово!) всех сотрудников на всех этапах процесса. Предполагается, что при этом все сотрудники независимо от вида работы вносят вклад в улучшение качества. Такой медленный процесс небольших постепенных изменений называется непрерывным улучшением. Это не быстрый успех. Один из элементов процесса всеобщего управления качеством — кружки качества, которые представляют собой собрания групп, на которых сотрудники обсуждают связанные с качеством вопросы.В некоторых организациях делаются попытки превратить их в «обучающиеся организации», — еще одно популярное понятие. Обучающиеся организации поощряют непрерывное улучшение самих сотрудников, стимулируют их обучение, рост и развитие, выгодные обеим сторонам. Более новая идея — «перестройка процессов бизнеса», которая заключается в разрушении барьеров между различными отделениями организации и удалении ненужных промежуточных этапов производственного процесса.
Независимо от того, являются ли эти меры преходящими увлечениями или круп-ными концептуальными достижениями в улучшении способа работы, все они направлены на более эффективное использование талантов, энергии и времени людей. Цель некоторых из них — обогащение профессиональной деятельности сотрудников. Другие — тщательно замаскированные средства, направленные на выполнение большего объема работы меньшим числом людей. Так или иначе, все они могут помочь организации стать более конкурентоспособной.
к поддержке и отказ от оценок. Он также должен быть терпеливым, чтобы сотрудники, не привыкшие генерировать идеи, принимать решения и решать проблемы, стали уверенными и смогли освоить новые навыки. Если при наделении полномочиями возникают проблемы, люди, привыкшие к решительной руководящей роли, могут предоставить собственные идеи или решения.
Если наделение полномочиями гораздо более масштабно, оно обычно имеет какое-то одно направление, чаще всего это концепция всеобщего управления качеством или непрерывное улучшение (см. пример 10.2). Внедрение программы обычно сопровождается тренингом для всех сотрудников компании, при этом снова возникает ранее описанное затруднение. Если руководитель желает наделить полномочиями каждого и демонстрирует это, устраивая вышеназванный тренинг, о чем это говорит сотрудникам? Определенно, не о том, что человек обладает полномочиями решать, посещать тренинг или нет. Обучающие курсы и тренинг обычно реализуются «сверху вниз», поэтому никто не может быть наделен полномочиями, пока не «позволит» начальник. Это снова зависимость, которая не согласуется с истинным наделением полномочиями, хотя в данном случае есть и положительный фактор: руководитель подкрепляет свои слова делом.