Атрибутивные процессы у лидеров
Теория атрибуции может быть применена к лидерству. Атрибутивная теория лидерства предполагает, что на суждения лидера о действиях его подчиненных влияет атрибуция лидером причин результатов работы служащих.
То есть лидеры наблюдают работу своих подчиненных и затем пытаются понять, почему поведение последних соответствует, превосходит или не соответствует ожиданиям лидера. Атрибуции, сделанные лидером относительно поведения служащих, таким образом, определяют реакции лидера так же, как и фактическое доведение.Как только сделана атрибуция причины поведения служащего, менеджер или лидер выбирает действия, чтобы реагировать на это поведение. Таким образом, если лидер объясняет плохую работу подчиненного внутренними факторами, например недостатком усердия или способностей, он может сделать выговор сотруднику, уволить его или направить на обучение. Если, однако, плохая работа объясняется внешними факторами, например недостатком сырья или перегрузкой, лидер должен задуматься об этом и улучшить ситуацию, а не давать отрицательную оценку работы служащего.
Важность каузальных атрибуций лидеров подчеркивается в обзоре Стоберла и Шнейдерьянса (Stoeberl & Schneiderjans, 1981), опросивших сотрудников 500 фирм. 97% опрошенных ими руководителей сообщили о проблемах с дисциплиной у подчиненных. Как известно, реакция руководителя на неэффективную работу подчиненных прямо влияет на работу группы. Если предпринимаются неадекватные меры, работник по-прежнему не будет справляться со своими обязанностями; кроме того, другие члены группы могут начать работать плохо.
Митчелл и Вуд (Mitchell & Wood, 1979) разработали атрибуцион- ную модель лидерства, пытаясь связать действия лидеров с плохой работой служащих (рис. 4.2). Обращаясь к этой модели, мы видим, что она показывает связь и взаимоотношения между наблюдениями работодателей, информационными признаками (т.
е. исключительность, постоянство и сходство, которые упоминались ранее), каузальными атрибуциями (причины, которыми лидер объясняет проблему), источником ответственности и, наконец, реакцией лидера.
Рис. 4.2. Атрибутивная модель лидерства. Источник: адаптировано из Mitchell &
Wood, 1979
Грин и Митчелл (Green & Mitchell, 1979) разработали двухстадий- ную модель, описывающую, как руководители реагируют на плохую работу подчиненных. На первой стадии процесса лидер определяет причину неэффективной работы служащего, используя принцип ко- вариации Келли (Kelley, 1967). Лидер анализирует поведение подчиненного в отношении его постоянства в течение определенного вре-мени, исключительное™ в различных обстоятельствах и сходства с другими служащими. Затем он объясняет плохую работу с помощью внутренних или внешних по отношению к подчиненному факторов. На второй стадии модели лидер осуществляет корректирующее действие для улучшения результата работы. Грин и Митчелл прогнозируют, что лидеры выберут корректирующие действия, основанные на наказании, преимущественно в тех ситуациях, когда плохая работа объясняется внутренними по отношению к подчиненному факторами. Как мы увидим, это подтверждают данные, полученные в исследованиях атрибуций лидеров.
Некоторые исследователи утверждают, что модели атрибуции — это «бесстрастные» модели обработки информации: предполагается, что лидеры и менеджеры рациональны и подвержены влиянию лишь объективных данных о рабочей среде. Однако такие предположения не согласуются с результатами исследований, посвященных последствиям влияний субъективных факторов на когнитивные оценки. Например, Зайонц (Zajonc, 1980) сделал обзор исследований, который показывает, что предпочтения возникают на ранних этапах взаимодействия со стимулом и могут в значительной степени затронуть когнитивные процессы. «Привлекательность» подчиненных более подробно будет обсуждаться далее в этой главе, но легко заметить: если из-за других влияний лидерами и менеджерами сделаны ошибочные атрибуции, то последующее действие может полностью не соответствовать обстоятельствам. Это может легко вести к возмущению и неудовлетворенности подчиненных и выразиться в плохой работе.