Что способствует и препятствует наделению полномочиями?

Рассмотрим некоторые факторы, которые способствуют или препятствуют успешной реализации инициатив по наделению полномочиями, а именно: систему вознаграждения, организационную поддержку, структуру организации и меры, предпринимаемые, когда сотрудник допускает ошибку.

Системы вознаграждения

Один из наиболее важных аспектов наделения полномочиями — необходимость рассмотреть системы вознаграждения, как формальные, так и неформальные.

Менее формальные, чем оплата, виды вознаграждения труднее обнаружить и прогнозировать. Приведем один пример из работы компании, занимающейся тяжелым машиностроением. На одной стадии производства для удаления смазки детали нужно было погружать в резервуар с чистящей жидкостью. Жидкость была дорогой, а резервуар большим. Ранее жидкость обновляли один раз в неделю. Из-за плохой очистки в резервуаре сложные детали достаточно часто возвращались назад после прохождения нескольких этапов производственного цикла, что приводило к большим временным и финансовым затратам. Анализ показал: снижение себестоимости изделий в некоторых случаях может быть достигнуто, если жидкость менять чаще, Что способствует и препятствует наделению полномочиями? ¦ 167

но это не может выполняться по графику.

К сожалению, для опорожнения, очистки и заполнения резервуара требовалось около 30 минут, и операторы, работавшие на более ранних стадиях производства, вскоре стали протестовать и требовать возвращения к старой системе. Никому из них не платили с выработки, поэтому оплата была выше при снижении количества неза-вершенной продукции, а остановка производства, вызываемая неза-планированной сменой жидкости, иногда увеличивала ее количество. На оператора резервуара стали оказывать сильное давление, заставляя его принимать решение о смене жидкости только в конце каждого рабочего дня.

Итак, было проведено много консультаций, был принят во внимание необходимый навык, проведен финансовый анализ, была общая поддержка изменения. Возврат деталей заметно снизился, были сэкономлены значительные деньги, однако никто не смог предвидеть последствий нерегулярной смены жидкости.

Позитивный пример из государственного сектора показывает, как одна из форм наделения полномочиями привела к двойной выгоде: на индивидуальном и организационном уровнях. Организация финан-сировалась главным образом государством и выполняла задания пра-вительства и других организаций государственного сектора. На вы-соком уровне было принято решение поощрить предпринимательское поведение в рамках некоторых четко определенных параметров, связанных с конфиденциальностью, эксклюзивностью и качеством. Каждое отделение могло сохранять половину прибыли и использовать ее для повторного инвестирования в различные виды деятельности, а вторая половина возвращалась в государственный бюджет.

Организационная поддержка

Для успешной реализации и поддержки программы по наделению полномочиями необходима явная организационная поддержка. Стар-шие руководители должны проявлять неподдельный интерес к про-грессу сотрудников, к их новым установкам и формам поведения. Эта поддержка должна быть очевидной для всех причастных к программе работников.

Противоречие стратегических решений компании желаниям или действиям наделенных полномочиями сотрудников может привести к неудаче. Так проверяется решимость руководителей и их приверженность взглядам. В качестве примера рассмотрим случай, связанный с производством хозяйственных товаров. Если на линии происходил какой-либо сбой, производство продукции продолжалось до тех пор, пока кто-нибудь не находил в большом производственном помещении контролера, который решал, достаточно ли серьезна про-блема для остановки линии. В рамках инициативы по наделению пол-номочиями операторам было предоставлено право принимать решение об остановке линии, даны средства контроля качества продукции, проведено соответствующее обучение. Много недель все шло по плану. Затем операторы изучили записи, которые они вели по собственной инициативе. Обнаружилось, что почти все остановки линии происходили при использовании материалов одного поставщика, в то время как материалы другого поставщика почти не вызывали проблем.

Структура организации

Другое условие успешного наделения полномочиями — структура организации. Наделение полномочиями обычно хорошо работает на наиболее высоких и наиболее низких уровнях организации. Средние уровни часто сопротивляются изменениям и любым доступным образом стремятся сохранить свои области ответственности. Это одна из причин того, почему наделение полномочиями часто сопровождается переслаиванием. Так, в одной компании были реализованы изменения, в соответствии с которыми супервизоры принимали решения на более широком фронте, для чего они были тщательно обучены, в числе прочего им была объяснена и стратегия компании. Однако они стали использовать полученные знания как власть и стали еще тщательней контролировать рабочих, вместо того чтобы наделять их полномочиями.

Наделению полномочиями мешает PI такая структура организации, которая подразумевает дублирование. Например, если рабочим предоставляется ответственность контроля за качеством продукции, однако сохраняются инспекторы или специалисты по контролю за качеством, операторы знают, что после их собственной проверки будет проведена еще одна. Это обесценивает их вклад, что, в свою очередь, препятствует наделению полномочиями.

Ошибки

Возможно, больше всего успех наделения полномочиями зависит от поведения руководителей, когда кто-нибудь совершает ошибку. Большой вред приносят осуждение и наказание, пусть даже неформальные. Квалифицированные руководители поддерживают наделение полномочиями, подчеркивая, что некоторые ошибки неизбежны, и поощряя их открытое обсуждение и использование для обучения.