Пример по теме

В 1980 г. один знакомый автора, работавший менеджером в среднем звене управления крупной английской организации, поехал на два года на Дальний Восток, чтобы работать в подобной организации в Гонконге.

Через несколько месяцев стало ясно, что работа никак не налаживается. Хотя все новые сотрудники бегло говорили по-английски, было очевидно, что ни новый начальник, ни они не могли эффективно общаться друг с другом. Он чувствовал, что никак не может донести до них свою мысль, а они, в свою очередь, — что он не понимает или не хочет понять их культуру или заведенный порядок работы. Вскоре эффективность работы этого отдела начала снижаться, появились неудовлетворенность и возмущение. К концу полугодия все было настолько плохо, что стало ясно — так больше продолжаться не может. После совещания на уровне высшего руководства контракт был расторгнут, и начальник-экспатриант вернулся с семьей в Англию. То, что могло стать полезным и конструктивным опытом работы, обер-нулось досадной неудачей, стоившей немало времени и денег всем, кто принимал в этом участие.

Так в чем же заключалась проблема? Почему после стольких трудов и тщательного планирования это начинание потерпело крах? Связано ли это с людьми, представлявшими стороны? А может, причина заключалась в том лидерском стиле, который использовал «иностранный» начальник? Если это так, то почему его стиль был эффективным в Англии, а в Гонконге — нет? Можно ли переносить лидерские стили из одной культуры в другую и эффективно их использовать? В этой главе мы попытаемся ответить на эти и другие подобные вопросы.