Что можно сделать, чтобы восстановить равновесие?

Очевидно, необходимы определенные действия, если мы хотим восстановить равновесие между мужчинами и женщинами среди ру-ководящих работников.

Пример таких действий — программа «Возможность-2000» (Opportunity 2000 ), начатая в октябре 1991 г.

Что можно сделать, чтобы восстановить равновесие? ¦ 187

пании в создании равных возможностей и проведении более сбалан-сированной кадровой политики.

Национальная служба здравоохранения (NHS — National Health Service) — одна из организаций, которые приняли этот вызов. Она укомплектована главным образом женщинами, но управляют ею преимущественно мужчины. Как участник «Возможности-2000» Национальная служба здравоохранения стремилась увеличить количество женщин — генеральных директоров с 18 (в 1991 г.) до 30% (к 1994 г.). Позитивная дискриминация в пользу женщин при отборе незаконна, но вполне законны позитивные действия, например обеспечение индивидуального обучения и возможностей для развития. Чтобы достичь поставленных целей, Национальная служба здравоохранения начала программу специализированного обучения потенциальных женщин- руководителей, чтобы дать им навыки, необходимые для разрушения «стеклянного потолка» в организации.

Один из шести факторов успеха, перечисленных в табл. 11.2, — «помощь вышестоящего начальника (наставника)». Обычно наставники — это старшие по возрасту, успешные коллеги, которые помогают советами менее опытным служащим и способствуют их личному развитию. Они также обращают внимание высшего руководства на своего протеже, что крайне важно для карьерного роста. Многие авторы соглашаются, что наставники жизненно важны, особенно для женщин. Им часто приходится бороться против традиционной мужской организационной культуры и преодолевать больше барьеров, чем мужчинам, Они редко видят других женщин на руководящих должностях.

От большинства женщин все же ожидают, что они будут справляться с домашними делами и заботиться о детях. Организации могут многое сделать, чтобы облегчить двойную роль женщин. Например, попробовать ограничить количество командировок или предоставить детские ясли. В последние годы многие компании ввели скользящий график. Все эти благоприятные условия помогают женщинам разру-шать «стеклянный потолок» и в то же время делают условия труда более легкими для мужчин. Подробности по этой интересной теме, а также другую информацию о проблеме создания равных возможностей, включая программу «Возможность-2000», можно найти в книге из данной серии (Newell, 1995).

Резюме

Авторы и исследователи разделились во мнениях, решая, есть ли существенные различия между лидерами-мужчинами и лидерами-женщинами. Один аргумент состоит в том, что традиционно женские качества, например заботливость и социальная чувствительность, обусловливают склонность лидеров-женщин быть более трансформационными (или преобразующими), чем их коллеги-мужчины. Другие исследователи заявляют, что различия, если таковые вообще имеются, невелики, и предостерегают против тендерной стереотипизации. Но многочисленные экспериментальные данные свидетельствуют, что женщины склонны использовать более демократический или парт-нерский стиль лидерства, а мужчины — быть более авторитарными или директивными. Тем не менее ни у кого не вызывает сомнения, что мужчины по-прежнему чаще, чем женщины, занимают руководящие должности, хотя ситуация изменяется. Женщины могут столкнуться со «стеклянным потолком» и оказаться неспособными преодолеть этот барьер, препятствующий продвижению к высшим руководящим должностям. Такие инициативы, как «Возможность-2000», наставничество и скользящий график работы, способствуют совме-щению работы и выполнению семейных обязанностей и направлены на восстановление равновесия.