ГЛАВА 4. ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ

Конфликтных ситуаций на работе избежать невозможно, более того, конфликты — норма жизни!

Всех работников организаций здравоохранения можно отнести к трем группам: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликтов и конфликтные (6-7%).

Основные причины конфликтов

1. Распределение работы

Члены команды считают распределение объемов работы несправедливым. Объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения.

Что делать?

Прежде всего, добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Неприятные задания не должны доставаться всегда одному и тому же сотруднику. Недопустимо, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие.

2. Человек «вне группы»

Сотрудник чувствует себя «исключенным» или отделенным от группы, ему уделяется меньшее внимание, не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания (Приложение 5).

Что делать?

Чувства «исключения» можно избежать, если все сотрудники группы смогут свободно выражать свое мнение о коллективной работе. Очень важно, чтобы каждый мог выражать мнение не только о своем участке работы, но и о работе коллег. Вся информация о совместной работе группы должна быть открыта для всех ее членов. Если кто-то из коллег «придерживает» информацию (неосознанно или потому, что считает информацию незначительной), в группе возникает мнение, что А. стремится к власти или Б. хочет выставить себя перед руководством в положительном свете.

В ходе совещаний и обсуждений важно предоставлять каждому члену команды возможность задавать вопросы, чтобы устранить все неясности, выражать любые идеи и вносить рационализаторские предложения. Решающее значение имеет умение руководителя положительно принимать каждое предложение группы, чтобы, с одной стороны, не допускать ни у одного из сотрудников чувства неполноценности и, с другой стороны, поощрять творчество, повышать мотивацию и эффективность команды.

3. Использование «прямых столкновений»

При личных конфликтах и столкновениях нужно научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно высказывать свое мнение и обсуждать его с другими. В частности, в каждой группе есть коллеги, с которыми легко делать совместную работу, и такие, с которыми сначала сотрудничать непросто. Каждый из членов группы должен понимать, что трудный характер дает настоящие преимущества для группы и ее работы, причем в конфликтных ситуациях отрицательные стороны нередко играют положительную роль. Например, определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если она не выходит за рамки дружеского соперничества. Важно научиться оптимально использовать особенности «трудных» сотрудников для группы, нивелировать их отрицательные стороны, предотвращать отрицательное влияние на рабочую атмосферу.

При непосредственной конфронтации между коллегами руководитель должен организовать совместный разговор спорящих, на котором он присутствует в качестве нейтрального режиссера и следит за тем, чтобы дискуссия не переходила в нападение на личность. Он должен четко показать сотрудникам, что конфликт влияет на общую коллективную работу, и поэтому необходимо его скорейшее решение (Приложение 6).

Чаще всего конфликты провоцируются стремлением к превосходству (приказ, угроза, критика, насмешка, издевка). Также это могут быть проявления агрессивности (категоричность) или эгоизма (сознательное утаивание информации) (Г. Зиммель, Р Парк).

Л. Коузер исследовал ошибочные действия руководителя, приводящие к деструктивным конфликтам, и выделил 3 группы причин:

1. Нарушения служебной этики (грубость, обман, зажим критики, осознанное утаивание информации).

2. Нарушения трудового законодательства.

3. Несправедливая оценка руководителем результатов труда подчиненных (ошибки в применении системы поощрений и наказаний, неконкретная критика группы подчиненных, нечеткая формулировка заданий).

Кроме этого, существуют особенности личности руководителя, приводящие к конфликтам: зависимость от одобрения окружающих, склонность к спорам,

излишняя самореклама, нерешительность, непостоянство, равнодушие или эксцентричность, неприятие риска.

Стили поведения в конфликте:

• приспособление;

• уклонение (избегание, уход);

• соперничество (конкуренция);

• сотрудничество;

• компромисс.

Конструктивное, конформное и деструктивное поведение в конфликте могут привести к разным исходам: победе, поражению, уходу, компромиссу, решению проблемы. Чаще всего используются 2 стратегии: конструктивную («Быть жесткими к проблеме и мягкими с людьми») и жесткую (Р. Фишер и В. Ури). Полезным бывает знание правил использования санкций, то есть, нежелательных для оппонента последствий конфликта: точности, разумности, безопасности, неотвратимости (Приложение 6).

Рекомендации для разрешения конфликтных ситуаций

1. Определите противостоящие силы и подумайте, как с ними можно справиться.

2. Третья, нейтральная сторона — лучший помощник в споре.

3. Имея дело с тревожно-мнительными людьми, делайте акцент на задачах, а не на личностях участников спора. Берите больше ответственности на себя и выражайте эмоциональную поддержку — некоторым людям легче иметь дело с объективными отношениями, чем с чувствами людей.

4. Не думайте, что если стороны не согласны по всем вопросам, они не могут согласиться по некоторым из них.

5. Ищите решения, в которых бы все получили выигрыш. Надо избегать решений, которые ведут к выигрышу одной стороны и проигрышу другой (Приложение 7).

6. Ищите нейтральную территорию, чтобы у одной из сторон не было преимуществ.

7. Отказывайтесь от идеи, не отказываясь от человека.

8. Старайтесь выявить признаки зарождающегося конфликта.

9. Человек имеет много личных ценностей, но не все открывает перед людьми. Старайтесь их выяснить и использовать те, которые помогут прийти к решению.

10. Когда люди расстроены, они придают большое значение тому, о чем говорят и что делают.

11. Сотрудники должны участвовать в принятии решений, которые им впоследствии придется выполнять.

12. Больше внимания уделяйте проблемам, а не взаимоотношениям. Следует предпринимать активные действия для того, чтобы разрешение конфликта было не публичным процессом, а решением конкретного вопроса.

Эффективным путем разрешения конфликта является не его ликвидации, а устранение истинных причин, которые его породили.

Попытка разрешить конфликт простейшим способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость, только усугубляет ситуацию, и конфликт может вспыхнуть по другому поводу, но в более разрушительных масштабах.

Если удалось обнаружить одну причину конфликта, следует продолжать анализ конфликтной ситуации дальше, так как конфликты, имеющие в своей основе только одну причину — редкое исключение. Следует приучить себя в анализе конфликтных ситуаций к необходимости не ограничиваться констатацией того, что лежит на поверхности, анализировать глубже, не упускать сопутствующие явления и мотивы, искать и находить глубинные причины.

Выводы

1. К конфликту ведет столкновение противоположных интересов, взглядов, идей, целей, потребностей. Деловое общение без конфликтов практически невозможно.

2. Деятельность сестринского руководителя предполагает своевременное распознание и предупреждение деструктивных конфликтов.

3. Для профилактики конфликта необходимо выбрать правильную стратегию поведения. Для выхода из конфликта — правильный стиль поведения в конфликте.