ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К СОДЕРЖАНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГЛАВНОЙ МЕДИЦИНСКОЙ СЕСТРЫ
Правильная организация труда медицинских специалистов со средним специальным образованием является безусловным резервом повышения качества медицинской помощи.
Известное правило Джугана «85/15» гласит: 85% ошибок в управлении обусловлено системой, и только 15% вызвано ошибками в выборе средств исполнителя.
Влияние благоприятной производственной среды на качество оказания помощи несомненно. Эффективная производственная среда, по мнению экспертов ВОЗ, подразумевает:
• использование инновационных программ кадровой политики;
• возможность реализовывать профессиональный потенциал на практике;
• нагрузку, соразмерную физическим возможностям исполнителя;
• рациональную организацию труда;
• соответствие трудовых затрат социально справедливой оплате труда;
• средства малой механизации в материально-техническом оснащении рабочих мест;
• безопасные условия труда;
• реализацию принципа работы в команде;
• благоприятный психологический и эмоциональный климат.
«Направления стратегического развития здравоохранения Республики
Беларусь на 2011-2015 гг» требуют существенного изменения подходов к работе медицинских сестер. Для этого следует не только пересмотреть должностные инструкции всего персонала с учетом объемов и специфики работы, но также внедрить новые методики для новой специальности фельдшер (помощник врача).
Для амбулаторно-поликлинических организаций актуальными вопросами являются:
1. Компьютеризация рабочих мест медицинских регистраторов с установкой программ автоматизированных рабочих мест (инструкция министерства здравоохранения Республики Беларусь «Алгоритмы работы регистратуры в амбулаторно-поликлинических организациях здравоохранения (для медицинских сестер-регистраторов) от 27.09.2010 г., рег. № 058-0510).
2. Обеспечение стола справок многоканальной связью и автоответчиком.
3. Территориальный принцип хранения амбулаторных карт в картотеке.
4. Оснащение большей части рабочих мест компьютерами, подключение городской и локальной телефонной сети для своевременного обмена информацией.
5. Перевод на централизованную стерилизацию медицинского инструментария и перевязочного материала для усиления инфекционной безопасности.
6. Профилактика заболеваний в «Школах здоровья» по основным профилям. Для методического обеспечения этого процесса издано учебно-практическое пособие «Методологические основы работы «Школы сахарного диабета» (2009), 2-е, дополненное издание (2010) и «Содействие здоровому образу жизни» (2011).
7. Диспансеризация и динамическое наблюдение работающего населения в зоне проживания.
8. Иммунопрофилактика работающего персонала.
9. Телефоны доверия и особая коллегиальная атмосфера при консультировании медицинских работников.
10. Повышение квалификации работников и целенаправленный контроль их деятельности.
Для больничных организаций актуально введение и использование новых форм оказания помощи в виде дневных стационаров (стационаров дневного пребывания), больниц сестринского ухода. О совершенствовании организации подобной деятельности издана монография «Управление сестринским процессом в стационаре (для руководителей больниц сестринского ухода), 2009, и «Организация медико-социального ухода за пациентами на дому», 2011.
В рамках исследования «Дельфи» Европейского Регионального Бюро ВОЗ (2003) проанкетированы главные медицинские сестры в Западной Европе для определения их идеальных качеств. В сравнении с нашим исследованием (2002) разница состоит в отсутствии 3 качеств у руководящего медицинского сестринского персонала Республики Беларусь: плохое владение иностранным языком, низкий уровень компьютерной грамотности и невысокая мотивация к проведению научных исследований прикладной практической значимости. Среди качеств, одинаково важных для деятельности главных медицинских сестер, как в Западной Европе, так и в Республике Беларусь, часто называется лидерство.
Согласно Л.
Даунтону «Лидерство — это положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать поведение некоторых или всех его членов». Лидерство — неотъемлемый компонент личности руководителя, поскольку успешность работы базируется на его уверенности в правоте проводимой политики, воле, опыте и целеустремленности.Актуальность проблемы лидерства в сестринском коллективе обусловлена:
• низким уровнем профессионализма отдельных руководителей, что делает деятельность организации здравоохранения менее эффективной;
• недостаточными сведениями о лидерстве и его влиянии на микроклимат в медицинском учреждении.
В социальной психологии под лидерством понимают характеристику психологических отношений, возникающих от руководителя к подчиненному с точки зрения доминирования и подчинения.
Интерес к этой теме возник в древности и продолжает волновать исследователей, о чем свидетельствуют многочисленные работы Дж. Мак-Грегора Бернса, Р. Такера, Б. Келлермана, Дж. Пейджа, Р.Л. Кричевского и др.
В современном обществе лидерство представляет собой способ построения власти, основанной на объединении различных социальных групп посредством специфических механизмов вокруг предлагаемой лидером программы решения проблем.
Знание феноменов лидерства и руководства необходимо для отбора и формирования лидеров, выработки методов эффективного руководства.
По способам легитимации власти (классификация М.Вебера) лидеров подразделяют на:
1. Традиционных, авторитет которых основан на обычае, традиции (в основе этого типа лежит привычка).
2. Рациональных (рутинных), то есть, избранных демократическим путем (в основе данного типа находится разум).
3. Харизматических, наделенных особой силой и качествами по необычной способности к руководству, которые базируются на вере и эмоциях.
Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством. Так, А. Лоутон и Э. Роуз считают лидерами тех, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ними по убеждению.
В ходе изучения личностных качеств организаторов сестринского дела было сделано заключение, что именно способность развивать и улучшать свои навыки по управлению другими отличают лидеров от других. Успешные лидеры любят и умеют учиться. Независимо от того, обладает человек большими природными способностями и задатками или нет, его развитие как лидера должно пройти четыре стадии (Табл. 2.1).
Таблица 2.1.
Четыре стадии развития лидерства
| Неэффективное | Эффективное |
| Я знаю, чего именно я не знаю | Я просто пользуюсь тем, что знаю |
| Я знаю, чего не знаю | Я расту, многое узнаю, и это начинает сказываться |
Стадия первая или «Я знаю, чего именно я не знаю».
Истинная ценность лидерства не в том, что оно предназначено для избранных, находящихся на вершине служебной лестницы. Большинство людей не знают, что лидерство - это влияние на других лиц. Узнав об этом, они могут расширить объем знаний по теме. Пока человек не знает, чего именно он не знает, он не начнет расти.
Стадия вторая или «Я знаю, чего не знаю».
В какой-то момент жизни руководитель, внимательно оглядевшись вокруг, может обнаружить, что за ним никто не следует. Именно тогда он начинает понимать, насколько важно учиться тому, как вести за собой других. Британский премьер-министр Б. Дизраэли заметил: «Осознать, что вы не осведомлены о многих фактах, - это уже большой шаг на пути к знанию».
Стадия третья или «Я просто пользуюсь тем, что знаю».
Человек может быть эффективным лидером, когда его способность вести за собой других становится почти автоматической. Единственный способ добиться этого - постоянно учиться и развиваться. Один из законов лидерства гласит: когда говорит настоящий лидер, люди его слушают.
Стадия четвертая или «Я расту, многое узнаю, и это начинает сказываться».
Когда человек осознает недостаток умений и навыков в вопросах лидерства, он дисциплинированно приступает к ежедневным занятиям по личностному росту, после чего происходят удивительные вещи.
Метафора о горной реке: Бывают разные реки, например, такие, которые текут туда, куда им захочется по легкой и приятной почве, не встречая препятствий на пути. Но есть и реки типа маленьких ручейков, встречающих на пути большие камни. Этот маленький ручеек выбирает: остановиться и образовать лужицу или, разогнавшись, обойти камень, а затем, соединившись, идти дальше более сильной рекой, не страшащейся встретить на своем пути камни и скалы. И река выбирает: остановиться и образовать маленькое озерцо и остаться стоять без движения, или двигаться дальше. Река знает силу свободы и может, разлившись несколькими ручейками, обойти скалу, и соединиться вновь, став сильнее. Такая река на своем пути учится обретать силу, обходить любые препятствия, встречающиеся на пути. Эта река становится сильнее и мудрее и превращается в мощный поток, движущийся к океану.
Так и развивающийся человек, познавая мудрость жизни, учится на своих и чужих ошибках, становится мудрее и сильнее.
Лидеры делятся на формальных, назначенных по приказу руководителя, и реальных. Тем и другим присущи некоторые особенности (Табл. 2.2.).
Таблица 2.2.
Отличия формальных и истинных лидеров
| Лидеры по должности (формальные) | Реальные лидеры (истинные) |
| Говорят первыми. | Говорят позже. |
| Нуждаются во влиянии реального лидера, чтобы нужные вещи были сделаны. | Нуждаются только в собственном влиянии, чтобы нужные вещи были сделаны. |
| Оказывают влияние на других лидеров только по должности. | Оказывают влияние на всех, кто находится в помещении. |
Как мыслят истинные лидеры
Некоторые люди рождаются с развитой лидерской интуицией, другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Каким бы способом ни возникал конечный результат, он является сочетанием природных способностей и приобретенных навыков.
Информированная интуиция помогает лидеру решать возникающие проблемы, предвидеть тенденции, ощущая «ветер перемен».Лидеры умеют оценивать наличные ресурсы, всегда думают о том, что они в состоянии сделать при наличии ресурсов денег, сырья, технологии и людей, как главного достояния.
Лидеры умеют понимать и чувствовать своих людей. Президент Л. Джонсон однажды заметил, что если вы заходите в комнату с множеством людей и не в состоянии сказать, кто за вас и кто против, вам не место в политике. Это замечание вполне применимо к лидерству вообще. Интуитивные лидеры обладают способностью «чувствовать» тех, кем они руководят.
Три уровня лидерской интуиции
1. Те, кто от ПРИРОДЫ видят суть.
Рождаясь с задатками лидерства, такие люди понимают других инстинктивно. Уже в детском возрасте они действуют как лидеры, заметны даже на детской площадке. Люди с природной лидерской интуицией могут развить ее и стать мировыми лидерами (леди Диана, мать Тереза).
2. Те, кого ВОСПИТАЛИ видеть суть.
Не каждый начинает жизненный путь, обладая сильной лидерской интуицией от природы. Какими бы способностями, однако, ни обладал человек, их всегда можно развить. Способность думать как лидер - это и есть информированная интуиция.
3. Те, кто НИКОГДА не увидят суть.
Хотя все могут развить свои лидерские качества и интуицию, встречаются люди, в которых нет минимальной лидерской жилки, и они не проявляют интереса к развитию умения вести людей за собой. Такие люди по жизни становятся чьими-либо последователями и приверженцами.
Лидеры изучают самих себя, учатся адекватно оценивать собственные силы, умения, слабости и текущее настроение.
Различия в методах работы традиционных и современных лидеров (Табл. 2.3.).
Сравнение характеристик традиционного и современного лидера
Таблица 2.3
| Традиционный лидер | Современный лидер |
| Принимал все значительные решения сам. Решал проблемы, выступал в качестве эксперта. | Делит ответственность с другими членами команды, помогает подчиненным решать проблемы. |
| Контролировал рабочий процесс, нес полную ответственность за результаты работы. | Стимулирует в подчиненных стремление к самоуправлению и хозяйское отношение к выполняемому делу или процессу (например, работники отчитываются перед ним о ходе работы, но, в случае необходимости, принимают корректирующие меры). |
| Отвечал на всевозможные вопросы, исполнял роль эксперта. | Задает нужные вопросы - обеспечивает связь работников с соответствующими специалистами. |
| Разрабатывал правила. | Четко формулирует предвидение будущего своей группы, набор основных ценностей и объединяет людей вокруг этого. |
| Высоко ценил единодушие и согласие в коллективе. | Высоко ценит способность и стремление людей иметь и высказывать разнообразные точки зрения. |
| Стремился по возможности избегать конфликтов. | Относится к конфликтам как к возможности достичь синергизма, обогатить процесс принятия решений. |
| Как правило, реагировал на события, противостоял переменам. | Действует активно - сам инициирует перемены. Относится к ним как к элементу, необходимому для выживания команды. |
| Основное внимание уделял рабочим задачам, продукции и техническим навыкам. | Основное внимание уделяет рабочему процессу и людям. |
| Использовал линейный, аналитический стиль мышления. | Пользуется нелинейным, целостным, глобальным способом мышления. |
| Стремился к накоплению специализированного, функционального опыта и знаний. | Стремится быть специалистом во многих областях и знать разные культуры. |
| Интересовался только вопросами, входившими в его компетенцию. | Интересуется вопросами всей организации: стремится стать надежным партнером для других групп и подразделений. |
| Действовал только на территории своей страны. | Должен уметь действовать в международном масштабе. |
| Стремился избегать риска. | Готов рисковать. |
| Пользовался функциональным, кратковременным стилем мышления. | Пользуется систематическим стилем мышления с учетом долговременных перспектив. |
Эффективная команда
Одним из современных требований к руководителю-профессионалу является умение работать в команде. Решать проблемы коллектива в одиночку, ориентируясь на собственные силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому так необходимо сформировать работоспособную команду.
Для этого руководитель должен:
•обладать хорошими организаторскими способностями, то есть, ориентироваться на конкретный результат деятельности;
•уметь планировать и проектировать;
•уметь создать команду и руководить.
Наличие команды означает постоянный персонал, четкое распределение ролей, высокую информационную и профессиональную надежность организации.
В общем смысле команда - это единое эффективное целое, коллектив единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:
• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных результатов деятельности;
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, исполняемых ее членами;
• лидеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собственных ошибках;
• ориентированы на потребителя;
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
• хорошо мотивированы.
Условия, необходимые для создания эффективной команды
Цель
Цель должна быть достижима, измерима, конкретна и одинаково пониматься всеми членами команды.
Мотивация
Члены команды должны быть мотивированы на достижение поставленной цели. Часто бывает недостаточно просто похвалы или материального вознаграждения за результат усилий. Наивысшие показатели производительности достигаются, если сотрудники работают на внутренней мотивации, когда цели и способы их достижения основаны на базовых ценностях личности и в полной мере разделяются всеми членами команды. Наблюдательный руководитель знает, кто и как в коллективе относится к целям. Если мотивация кого-то из сотрудников неожиданно падает, реагировать нужно немедленно, возможно, для начала достаточно поговорить с человеком.
Квалификация
Для решения поставленной задачи членам команды необходимы адекватные профессиональные знания, умения и навыки. Если знаний и умений не хватает, или они уходят вместе с людьми, приходится искать новых специалистов или консультантов. Зрелая команда справляется с этой задачей самостоятельно.
Коммуникативная компетентность
Если члены коллектива мотивированы на достижение цели и профессиональны, им может помешать добиться успеха неспособность договориться. У всех членов команды обязательно должны присутствовать базовые коммуникативные навыки и так называемая «социальная компетенция».
Размер команды
Чем меньше команда, тем она более легко управляема на начальном этапе (залог успеха). Возможность размещения рабочей группы в одном помещении упрощает задачи организации и сплочение коллектива. Кроме того, считается, что в группах более 5 человек начинают появляться неформальные лидеры. С ростом численности коллектива социальная структура усложняется в геометрической прогрессии.
Исследованиями доказано, что руководитель может справиться с рабочей группой численностью до 10-15 человек, когда люди подчинены только ему.
Подбор персонала
Каждый руководитель хочет, чтобы все члены команды соответствовали требованиям, необходимым для эффективной работы. Компьютерные тесты могут использоваться как сито для отсева явно непригодных кандидатов, но по-прежнему наиболее эффективным при подборе персонала является метод собеседования.
Оптимальный способ проведения собеседования — полуструктурированное интервью, хорошо зарекомендовавшее себя не только при приеме на работу, но и в процессе кадрового контроля внутри организаций.
Схема интервью включает вопросы, при помощи которых выявляются качества личности претендента.
Важно отслеживать, насколько подробно отвечает кандидат, как реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, искренен ли. При проведении интервью необходимо обращать внимание на невербальные проявления личности кандидата (движения рук, положение головы, ног, мимика, интонация).
Рекомендуемые вопросы для интервью:
1. Почему Вы решили посвятить часть жизни этому делу?
Вопрос затрагивает область главных ценностей собеседника. Понятно, что работодатель заинтересован в том, чтобы работа давала претенденту возможность самовыражения, тогда он будет успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе кандидат акцентирует значимые для него понятия голосом, жестом. Руководитель должен решить, совпадают ли ценности претендента и организации.
2. Что хотели бы получить от работы?
Претендент, который отвечает: «Я стремлюсь к удовлетворению, хочу иметь приличную зарплату, интересных людей рядом», руководствуется «программой «К»: у него есть, к чему стремиться. Претендент с «программой «ОТ» отвечает: «Я бы хотел уйти от рутины». Человек «К» предпочитает поиск использованию уже налаженных проектов. Человек «ОТ» способен поддерживать и сохранять сделанное им ранее. Отсюда ясно, кого можно ставить на новое место, а кому доверять для развития уже налаженный участок.
3. Как Вы планируете выполнять работу?
Человек действия, поступка отвечает: «Я прихожу, я делаю, я организую». Ответ: «Прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию!» - реакция человека, склонного рассуждать, объяснять мир. Первый тип людей полезен там, где нужно переломить обстоятельства, сформировать ситуацию, заставить работать на задачу. Второй тип — хорошие эксперты, аналитики, консультанты.
4. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?
Диапазон ответов — «По тому, что скажут другие» или «Да я все вижу сам, я же сам отчеты составляю!». Хорошие руководители обычно принадлежат ко второму типу, их подчиненные более нуждаются в опеке и контроле. Для уточнения типа, к которому принадлежит кандидат, можно использовать вопрос: «А кем Вы были в коллективе школы, вуза, на предыдущих работах?».
5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете?
Ответ покажет, насколько претендент способен брать на себя ответственность за свою жизнь, как дорого оценивает себя. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность, будет искать виноватых. Психологически зрелые люди обычно отвечают: «От меня зависит: сколько заработаю — столько и заслуживаю».
6. Назовите 3 полезных и 3 плохих качества начальника.
Делясь своим видением руководителя, вспоминая эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.
7. Назовите свои хорошие и плохие качества.
Суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Необходимо задавать уточняющие вопросы. Например, ответ кандидата «Я очень эмоционален» предполагает вопрос: «А как это проявляется в Вашем поведении?».
8. Вопросы о прошлых работах.
Важно узнать, какими на прошлых работах были стиль руководства, команда, какова была в ней роль кандидата. Обязательно стоит расспросить подробно о причинах перехода с одной работы на другую.
9. Если помечтать, кем бы Вы видели себя через год, три, пять лет?
Ответ дает информацию о том, кем кандидат видит себя «по жизни»: эта работа является для него эпизодом, ступенькой наверх или пожизненным занятием.
10. Провокационные вопросы.
Их цель — исследование стрессовых реакций кандидата. Одним из способов может быть неделикатное суждение, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: «Вы слишком молоды, чтобы делать эту работу», «В Вашем институте любой мог купить диплом!», «Эта работа не для женщин (мужчин)». Согласится ли кандидат, вступит в спор, не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная реакция: «Если хотите, я мог бы аргументировать свою точку зрения».
Распределениеролей в команде
Британский исследователь М. Белбин при изучении команд в различных видах деятельности обнаружил, что в успешно работающих командах люди выполняют определенный набор ролей. Наиболее важны следующие роли:
«Председатель»
Организует успешную коллективную работу, наилучшим образом распределяет ресурсы команды. Без этой роли результативная работа над общим делом невозможна.
«Разведчик»
Активно исследует полезные для команды возможности, появляющиеся во внешнем окружении учреждения. Хорошее исполнение этой роли позволяет команде быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям и извлекать выгоду из того, что складывается вокруг нее.
«Исполнитель»
Стремится к тщательному, своевременному выполнению всех дел. Всегда есть дела, выполнение которых не приносит удовольствия, поэтому в команде должны быть люди, которые умеют просто делать то, что должно быть сделано.
Другие полезные роли:
«Формирователь»
Активно дискутирует, стремясь к тому, чтобы команда принимала действительно продуманные и оптимальные решения.
«Доводчик»
Следит за тем, чтобы намечаемые дела обязательно доводились до нужного результата.
«Коллективист»
Поддерживает «командный дух», помогает сглаживать возникающие разногласия.
«Мыслитель»
Глубоко обдумывает происходящее и помогает находить новые, нетрадиционные решения.
«Оценщик»
Критически оценивает достигнутые результаты и помогает придерживаться принятых стандартов качества выполнения той или иной работы.
Любой человек в соответствии с особенностями своего характера склонен исполнять одни роли и избегать других. Причем, должность, опыт работы и образование могут не соответствовать тем ролям, которые человек хотел бы исполнять. (Например, руководитель может быть более склонен к роли «разведчика», а один из его подчиненных — к роли «председателя»).
Не обязательно, чтобы каждой роли соответствовал отдельный член команды, люди могут совмещать несколько ролей. Важно, чтобы команда в целом была способна при необходимости решать задачи, соответствующие каждой роли.
Если никто из членов команды не склонен исполнять какую-то из ролей, руководитель должен позаботиться, чтобы вся команда делала то, что соответствует отсутствующей роли. Например, если в команде «не занята» роль «доводчика», руководитель может придумать для команды какую-то форму периодической отчетности о проделанной работе.
Правила работы в команде
Руководитель, как правило, собирает команду из специалистов, близких по духу. Сотрудникам не всегда легко соответствовать высоким ожиданиям руководителя и достигать поставленных им целей.
Хорошая группа воплощает те умения и качества, которые вряд ли можно требовать от отдельного сотрудника: превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант исследователя и, конечно, творца, фонтанирующего идеями.
Так как за этими очень разными качествами скрываются различные характеры, понятно, почему возникновение конфликтных ситуаций при совместной работе запрограммировано.
Оценка работы персонала
Любой руководитель постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. Реальным инструментом является аттестация. При отсутствии такой процедуры в учреждении можно воспользоваться следующим алгоритмом.
Алгоритм оценки персонала
1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
2. Описываем критерии оценки. Заранее определяем правила игры. Вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть как двухбалльной, так и десятибалльной.
3. Проверяем, насколько применимы предлагаемые критерии для конкретных работ.
4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности, какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).
5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).
Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале)
Качество работы = работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
«5» — постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности. Дополнительный контроль не требуется, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
«4» — аккуратность и точность выше ожидаемого уровня. Ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
«3» — качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
«2» — бывает небрежным, допускает ошибки. Время от времени приходится проверять его работу.
«1» — низкое качество работы. Постоянные ошибки, требуются постоянный контроль и исправления.
Объем работ (количество) = работа выполняется в запланированном объеме.
«5» — очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
«4» — работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
«3» — работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
«2» — работает медленно. Необходимо подгонять.
«1» — работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
Дисциплина (присутствие на работе) = в рабочее время человек занят только работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.
«5» — чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
«4» — надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Об отсутствии всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.
«3» — случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
«2» — ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
«1» — часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Никого не ставит в известность об отсутствии своевременно.
Обратная связь
Обратная связь — это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это воздействие.
Для чего нужна обратная связь?
1. Дает возможность подчиненным вовремя скорректировать свои действия, что улучшает достигнутые результаты.
2. Укрепляет отношения руководителя и сотрудников. Обратная связь может вызвать негативную реакцию, если выбрана неправильная форма или неподходящий момент (человек остро переживает свою неудачу). Отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность пугает, любое приглашение к начальству воспринимается как «вызов на ковер».
3. Позволяет руководителю собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах деятельности сотрудников.
Общение руководителя с подчиненными предполагает наличие как прямой, так и обратной связи.
Правила формулирования обратной связи
1. Собеседник должен быть готов воспринимать сказанное вами. Яркий эмоциональный фон (как положительный, так и отрицательный) может помешать.
2. Обратная связь должна быть своевременной. «Разбор полетов» двух-трех месячной давности больше похож на сведение счетов или шантаж и, скорее всего, вызовет оборонительную реакцию подчиненного.
3. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику.
4. Невербальные средства общения (интонация, жесты, позы) часто производят больший эффект, чем слова.
5. Баланс между положительной и отрицательной оценкой, при этом критика не должна перечеркивать похвалу. Неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы для последующего манипулирования обычно распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.
6. Обратная связь должна даваться не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат — лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют суть явления. Давая обратную связь «в процессе», можно влиять на них по отдельности. Если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало повлияет на выполнение задание.
7. Есть опасность того, что человек уступит функцию самооценки тому, кто его хвалит или ругает, а это увеличивает его зависимость от взглядов других людей. Следует побуждать человека самостоятельно давать оценку своей работе.
8. Растущий профессионализм предполагает более сложные и творческие задания, учет их мнений по ряду вопросов и мотивирование на дальнейшую работу.
9. Переняв опыт, сотрудники начнут давать обратную связь руководителю! Хорошо выстроенная система обратной связи должна работать как сверху вниз, так и снизу вверх (Табл. 2.4).
Таблица 2.4.
Признаки эффективной и неэффективной работы команды как результат деятельности руководителя
| Эффективная | Неэффективная |
| Низкий уровень текучести кадров. | Высокий уровень текучести кадров. |
| Высокое качество работ. | Низкое качество работ. |
| Достигнуты личные цели. | Личные цели не достигнуты. |
| Ясное понимание процесса работы группы. | Много времени теряется из-за нарушений процесса работы. |
| Ясное понимание роли каждого в группе. | Много времени тратится на противоречия между руководителями и подчиненными. |
| Свободное и открытое общение и доверие между членами группы. | Нет понимания организационных целей и роли группы. |
| Генерирование общих идей. | Роль каждого члена неопределенна и неконкретна. |
| Взаимопомощь, конструктивная критика и реальные предложения. | Недоверие между членами группы и со стороны руководителя группы. |
| Совместное изучение причин возникающих проблем. | Идея не является общей для всех. |
| Стремление к единому мнению. | Группа не генерирует новые полезные идеи. |
| Члены группы достаточно мотивированы, чтобы продолжать работу в отсутствии руководителей. | Члены группы враждебно и негативно критикуют работу друг друга. |
| Проблему в работе решают поверхностно, обращая внимание на симптомы, а не на причины. | |
| Решения по работе принимаются пассивно. | |
| Члены группы считают работу скучной и делают ее неохотно. | |
| Для успешной работы в группе нужно непосредственное присутствие руководителя. |
Выводы
1. Инновационные подходы к содержанию профессиональной деятельности главной медицинской сестры включают эффективную работу медицинского персонала в команде.
2. Реалии производственной среды в амбулаторно-поликлинических и больничных организациях делают актуальными новые формы деятельности — дневные стационары.
3. Идеальные личностные качества главных медицинских сестер Республики Беларусь в целом соответствуют качествам их коллег из стран Европейского Союза.
4. Важнейшим компонентом успешной деятельности организатора сестринского дела является лидерство.
5. Для эффективной деятельности медицинского персонала в команде необходимы определенные условия, распределение ролей в соответствии с оценкой деятельности и алгоритм действий.
6. Предложены критерии деятельности медицинского персонала, позволяющие оценивать эффективность работы.
7. В сестринском коллективе все более востребованными становятся знания по основам менеджмента, психологии, социологии и умения (навыки) их использования в конкретной ситуации.