2.2 Фуикция организации

В свое время А Файоль говорил об организации как об одной из функций управления "Организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования' сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом" /6/.

Если сравнивать управление и организацию, то можно отметить, что управление, как совокупность скоординированных мероприя^ тий, направленных на достижение определенной цели организации, является динамическим, те. изменяющимся процессом Что касается организации, то это есть статика дела, или "анатомия" предприятия (по В И. Терещенко) Причем управление и организация не существуют отдельно друг от друга

Самым распространенным организациями являются: предприя-тие, завод, фабрика, фирма, банк, концерн, акционерное общество, корпорация и др.

Организация как структура

Пирамидальная структура организации, имеющая несколько уровней управления, имеет важную особенность, направленность сверху вниз. Все участники этой организации не имеют равных статусов В условиях деятельности линейной организации имеет место сильная централизация власти

Основной принцип эффективной формальной организации — это наличие единства цели Сотрудничество Исполнителей в достижении поставленных целей является залогом эффективности работы организации.

В отличие от формальной организации, неформальная организация — это стихийно созданная структура внутри формальной организации, основой создания которой являются эмоциональные и иные факторы. Ее отличает наличие осознанной общей цели деятельности и отсутствие формального лидера.

По П. Друкеру, организационная деятельность — это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности /4/.

Организация как функция управления

Выполнение функции организации связано с четким осуществлением деятельности как самим менеджером (руководителем), так и его подчиненными.

тенциальных и

а) учет руководителем своих возможностей (по- реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) учет возможностей своих исполнителей;

в) правильная расстановка персонала.

Необходимым условием выполнения функции организации является правильное общение руководителя с исполнителями. Процессы управления и организации деятельности всего персонала и руководителей не могут существовать изолированно друг от друга, органически переплетаясь между собой

В каждой организации работа разделяется на составляющие части, поэтому для успешности ее работы необходима координация действий. Деятельность по координации работы других людей и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации

Во всех организациях, за исключением малых, управление занимает очень много времени, и поэтому оно вычленяется в особый вид деятельности

сти, которые необходимо для успешной работы организации /10/.

Сложные организации осуществляют горизонтальное разделение труда за счет образования линейных подразделений, имеющих специфические конкретные цели. Такие подразделения в большинстве случаев называют отделами, службами и т.п.

Подразделения, как и сама организация, состоят из групп людей (чаще всего их называют "малыми" или "рабочими" группами). Их деятельность сознательно направляется и координируется для достижения общих целей организации

Большие и сложные организации состоят из более мелких, связанных между собой и включающих в себя неформальные группы, возникающие часто спонтанно на основе общности индивидуальных целей

Линейная организационная структура управления

Это — самая древняя, исторически впервые возникла в армиях древних государств в связи с возможностью эффективно управлять ограниченным числом подчиненных АСУ (линейная структура управления) строится по производственно-территориальному принципу единоначалия и полной компетенции.

КОМПЕТЕНЦИЯ — это круг полномочий ПОЛНОМОЧИЯ — это права и обязанности.

В промышленном объединении этому соответствует структура производственных объектов по схеме: объединение — предприятие — цех — участок — бригада.

Информация передается только сверху вниз по вертикали Модель такой структуры представлена на рис 2, где' I — начальник, II и III — подчиненные одного уровня и начальники другого уровня, IV — подчиненные

Рис. 2. Линейная структура управления

Линейная структура управления имеет как свои преимущества, как и недостатки. Преимуществом является ясность и четкость подчинения, личная ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности и за конечный результат Кроме того, преимуществом такой структуры управления являются простота, надежность и экономичность (при отсутствии дублирующих под-разделений).

Недостатками линейной структуры управления являются: высокие требования к способностям и знаниям руководителей, которые должны принимать квалифицированные решения по любому вопросу, и их отделам по управленческой деятельности; длинный путь со-гласований; ориентация руководителей на решение оперативных задач в ущерб перспективным управленческим задачам в связи с большим количеством текущих дел и дефицитом рабочего времени.

В связи с наличием слишком больших требований к руководителям число линейных эффективных структур управления в настоящее время практически не существует.

Внутри управления армией, где имелись линейные структуры, появились штабные органы управления Не имея собственной власти, они помогали готовить информацию для начальства с целью принятия нужных решений и прорабатывали варианты различных операций. Таким образом образовывалась линейно-штабная структура управления В такой ситуации штабы становились большими, а объем выдаваемой ими информации стал превышать человеческие возможности переработки информации. Это обстоятельство привело к необходимости передать часть полномочий штабным органам.

Линейно-функциональная структура управления

В этих структурах начальник сохраняет за собой возможность контроля за распоряжениями функциональных руководителей.

Функциональные структуры управления

Разграничение основных функций управления в связи со специализированным управлением впервые было зафиксировано в одном из принципов, сформулированных Ф. У. Тейлором.

Распределение труда в управлении привело к появлению функциональных специалистов (юристов, экономистов, кадровиков и др.), что повлекло образование функциональных подразделений и функциональной структуры в управлении (см. рис. 3).? Руководитель организации Линейный руководитель Функциональный руководитель А (технический) Функциональный руководитель В (коммерческий) Функциональный» Линейный

РУ^ДовТье,й)С|И-водитель —• *'' """" "* «ч

«ч

ш ш

Рис. 3. Функциональная структура: сплошные линии — линейные связи, штриховые — функциональные связи

Основное различие функциональных структур от линейных подразделений организационных систем (ОС) состоит в следующем. От правильного управления людьми, объединенными в группы, руководитель стремится получить успешные результаты деятельности.

В приведенной ниже схеме на рис 4 отражены основные моменты содержания процесса управления внутри функциональной организации.

Рис. 4. Содержание процесса управления внутри функциональной организации

Практическое задание

Как член рабочей группы назовите, факторы, которые в наибольшей стеїіени определяют успех работы группы

Определите характер взаимодействия руководителя с членами группы, которые будут в дальнейшем способствовать вашим общим успехам

Как вы оцените стиль руководства в вашем подразделении? Является ли он эффективным?

Если у вас лично возникают неудачи в работе, кто в этом виноват г Как это можно исправить?

Можете ли вы реализовать свой потенциал (творческий, лично

стный)? Имеются ли для этого возможности?

Функциональное подразделение имеет дело со всем объектом, но отвечает за отдельную функцию управления или за часть функций.

Положительным следствием этого является возможность максимальной специализации, привлечение вместо руководителя общего профиля подготовленных специалистов высокой квалификации

Отрицательными последствиями разделения линейных структур являются:

а) разделение линейных подразделений на отдельные узкоспециализированные звенья приводит к ослаблению целостности органа управления. При этом интересы организации как единого целого ослабляются;

б) функциональные руководители нередко переоценивают возможности своих подразделений и имеющиеся у них полномочия;

в) процесс управления усложняется из-за двойного подчинения вышестоящим функциональным руководителям.

Таблица 1

Факторы, способствующие эффективному выполнению управленческих функций руководителем (в условиях функциональной организации)

Наличие у руководителей управленческих способностей. Ориентация на выполнение основных целей организации Последовательность руководителей в своих решениях, действиях.

Учет ситуаций и подбор нужного стиля управления Внимание к личности исполнителя. Учет творческих возможностей подчиненных. Принятие ответственности за работу групп. Ориентация на выполнение перспективных задач организации. Делегирование полномочий своим подчиненным по текущим задачам работы группы.

Последовательное принятие на себя роли организатора дея-тельности подчиненных

Уважение достоинства работника и внимание к его потребностям

Оказание поддержки и помощи работникам при необходимости Проведение активной работы по предотвращению конфликтных ситуаций

Матричная структура управления

Матричная структура управления предполагает двойное подчинение. Например, в конструкторском бюро организации средства и полномочия по принятию решений передаются руководителю проекта (горизонталь), но в выполнении проекта участвуют различные специализированные подразделения (см. рис. 5) Преимущества матричной структуры управления оптимальное использование резервов, а также легкость управления

Недостатки матричной системы управления трудности финансового контроля, большая нагрузка на руководителей высшего звена управления

Умение гасить деловые, межличностные и социально-ролевые конфликты

Рис. 5. Матричная структура управления

Стратегическим целям организации должна соответствовать организационная структура, которая могла бы соответствовать обеспечению эффективного взаимодействия с окружающей средой и достижению поставленных целей /1/. Ввиду изменения внешних и внутренних переменных организации ее структура не может оставаться неизменной

Большинство современных организаций используют бюрократические структуры управления.

Бюрократия — от франц. слова — "господство канцелярии, бюро"; и от греческого — "сила, власть, господство". Основная сущность бюрократии заключается в главенстве формы над содержанием, в подчинении правил и задач функционирования организации целям сохранения ее ( т е самой бюрократии)

Проблемами бюрократии в жизни общества занимались в свое время К.Маркс, социолог М.Вебер, а также психолог В Вундт По М Веберу, бюрократия, как пример легального господства, основывалась на ряде принципов:

Принципы бюрократии

1) существование служб, строго определяемых законами таким образом, что их функции четко разграничены, как и власть принимать решения;

защита служащих в соответствии с их положением (например, несменяемость судей);

иерархия в выполнении функций, подразумевающая четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подразделения с возможностью обращения высших руководящих инстанций к низшим. Обычно в такой структуре соблюдается единоначалие, а не коллегиальное руководство, и налицо тенденция к максимальной централизации власти;

подбор кадров производится на конкурсной основе по про- хрждении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования. Как правило, функционер назначается (реже избирается) на контрактной основе;

регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы. Размер оплаты устанавливается в соответствии со штатным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и уровень ответственности служащего;

право контроля со стороны администрации за работой подчиненных (скажем, путем создания контрольно-дисциплинарной комиссии);

возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериями, " не по усмотрению администрации", пол-ное отделение выполняемой функции от личности служащего', поскольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средств управления

Условия бюрократической организации формируют специфи-ческий тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой является политический, моральный и идейный конформизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов.

Обезличенность составляет основу бюрократической природы- здесь каждый теоретически должен знать законы и поступать в соответствии с абстрактными положениями жесткого порядка.

Формы бюрократии менялись в связи с изменениями социально-экономических форм устройства общества.

Египет периода нового царства, китайские империи, Римская ка-толическая церковь, европейские государства — все они имели свою бюрократию наподобие той, какая сохраняется на крупнейших современных предприятиях.

В нашей же стране слова бюрократия и коррупция стали почти тождественны, и поэтому люди представляют бюрократию как один из главных бичей общественного развития, что совершенно неверно.

Бюрократия представляет собой часть государства, без которого оно давно стало бы неуправляемым.

Бюрократические структуры управления имеют преимущества, состоящие в четком разделении труда, иерархической сопод- чиненности работников и органов управления, упорядоченности системы стандартов и правил, определяющих функционирование организации. При этом не исключается профессиональный рост сотрудников и руководителей, базирующийся на их компетенции /1/.

Вместе с тем бюрократические структуры оказывают негативные воздействия на функционирование организаций. Они проявляются в жесткой форме поведения, затрудненности людей внутри самой организации, неспособности к инновациям и т.д. Масштабы этих проблем будут быстро расти, если организация столкнется с возрастающими изменениями окружающей среды и высокоразвитой технологической продукцией.

Бюрократия ввиду своих особенностей активно препятствует полноценной работе руководителей по коммуникации с подчиненными, учету личностных особенностей сотрудников, делегированию им части полномочий руководства в решении текущих задач и т.п.

Бюрократия не допускает, чтобы часть работы руководителя выполняли подчиненные, были ответственны за нее и имели бы часть полномочий от руководителей.

Исследователь проблем управления У. Ньюмен выделил ряд причин, по которым руководители не хотят делиться со своими подчиненными полномочиями, а подчиненные, в свою очередь, не хотят брать на себя дополнительную ответственность. Эти данные представлены в таблицах 2 и 3 /10/.

Таблица 2

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

Заблуждение "Я это сделаю лучше" Руководители часто исходят из

этой ложной посылки. "Убив" время на выполнение задач, которые могли бы сделать подчиненные, руководитель по этой причине не может качественно выполнять другие, бьггь может, более важные задания. Разумнее было бы руководителю уделить больше внимания на планирование, мотивирование и контроль. Если не давать дополнительных полномочий работникам, они перестанут повышать свою квалификацию.

Отсутствие способности руководить

"Уходя с головой" в текущую работу, руководитель забывает о перспективных задачах Он становится не способным охватить долгосрочную перспективу в решении управленческих задач

Отсутствие доверия к подчиненным.

Если не доверять подчиненным, они будут работать соответственно этому отношению к ним. Это чревато потерей инициативы, подчиненные постоянно задают руководителю любые вопросы по работе и начинают чувствовать себя неуверенно.

Боязнь риска.

Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Руководители одновременно с делегированием полномочий должны иметь механизмы контроля за работой подчиненных Обратная связь в этом случае поможет руководителям направлять работу подчинен* ных на достижение организационных целей. Если механизмы контроля окажутся неэффективными, это вызовет дополнительные сомнения относительно делегирования полномочий подчиненным.? Таблица 3

Рис. 6. Схема действий менеджера по выполнению функции организации

Сущность мотивации