2.3.функция мотивации

Третья функция управления — мотивация Под мотивацией понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению опреде-ленной задачи Это поцятие используется для объяснения последо-

Причины нежелания подчиненными получать дополнительные полномочия и ответственность (по У Ньюмену):

вательности поведенческих действий, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от различных ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе.

Основная задача менеджера — создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности.

При выборе правильных решений руководители координируют усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей, а также их побудительные силы, т.е. руководители проводят определенную работу по мотивированию и стимулированию работников В практических целях следует четко различать понятия мотива и стимула. Часто их отождествляет, однако это разные по смыслу термины МОТИВ — побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека. Система мотивов образует мотивацию поведения человека Мотивация выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности.

Чрезвычайно важными факторами при этом являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде.

В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов Ими обычно бывают' материальное и моральное стимулирование.

Функция мотивирования в у правлении используется для учета последовательности поведенческих действий, с помощью которых реализуется управленческая цель, которая под влиянием определенных факторов может изменяться.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

Таблица 4

Знание самых существенных потребностей исполнителей.

Учет личностных особенностей исполнителей

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений

4 Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется

Учет межличностных отношений внутри группы

Умение поощрять работников

Оказание поддержки и помощи исполнителям решений

Знание об отношении к труду у работников

Доброжелательность в общении с подчиненными.

Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями

11. Уважение к подчиненным

12 Знание себя и особенностей своего поведения В Массачусетском технологическом институте было проведено исследование более чем на трех тысячах человек, работавших на разных уровнях управления и занимавших разное положение. Исследование было начато в связи с тем, что часть квалифицирован- ных специалистов стали терять мотивацию к своей работе На основании проведенного исследования было выделено пять важнейших факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность трудом /1/ (см табл. 5).

Таблица 5

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом и мотивацию К ТРУДУ (по данным американских исследователей)

1 Многообразие и неоднозначность требований, предъявляемых к специалистам и их мастерству Важность соответствия требований и потенциала специалиста, способствующих его самовыражению

2. Ясность содержания задачи и чувство отождествления с работой, являющееся активизирующим фактором

3 Четкое представление о значении задачи для организации Ощущение важности своей работы, что является центральным фактором индивидуальной мотивации специалиста

Обратная связь: увеличение удовлетворенности работой вследствие положительной оценки от руководителя, коллег или подчиненных Хорошее мнение других увеличивает мотивацию к работе Чувство удовлетворенности работой снижается, если о ней ничего никто не говорит

Сбалансированность власти и ответственности является важнейшим

фактором, влияющим на удовлетворенность работой и повышающим мотивацию к труду "Самодисциплина — это цена свободы".

Сотрудники Р.

Р Уотермен ссылается на классическую книгу "Работа", ее автор Штудс Теркел) писал, что каменщики — самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясь на прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, что жизнь их прошла не зря /7 , с. 314/.

2.4. Функция контроля

Под контролем понимается не стремление менеджера уличить кого- то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую задачу не только самому менеджеру, но и всем его подчиненным

4 В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с важной проблемой перестановки акцента контроля с прошлого на будущее Известный польский ученый С Ковалевски отмечает, что "не подлежит'сомнению, что лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать Прошлое изменить нельзя " /8/.

В этой связи представляется важным высказывание Г. Кунца и С. О'Доннелла по поводу контроля: "Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклоне-ния до их появления" /9/.

Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, хорошо зная работников, их личностные характеристики, профессиональные возможности й др , с определенной долей вероятности можно предвидеть степень и особенности ошибок, которые они могут совершить, и предпринять меры для их недопущения

Возникает вопрос, что важнее: регистрировать убытки и наказывать виновных или определить факторы, которые могут привести к ошибкам, т.

Если устранить из совокупности всех функций, которые выполняются менеджером, хотя бы одну, то нарушится вся деятельность, направленная на выполнение общей цели

Каждый менеджер старается достигнуть успеха в своей деятельности, используя и свои возможности, и возможности своих подчи-ненных. Но он должен также упорядочить свои эмоции, правильно настроить себя на работу, избрать нужную тактику руководства

Руководитель, как любой другой человек, нередко пользуется стереотипами своего мышления. Разница состоит в том, что руководитель переносит свои стереотипы на профессиональную сферу

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному управлению. Это — своеобразный стиль руководства, где особая роль отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач.

При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп Это необходимо для того, чтобы группа без участия начальства была в состоянии принимать нужные решения в процессе работы. В такой ситуации в полной мере проявляется коллективный подход и ответственность управления, который при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным Для этого необходимо'

Разделение полномочий и обязанностей между руководителем и его подчиненными

Подчиненные должны пользоваться доверием своих руководителей.

3. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководителей и рядовых работников.

4 Руководители не должны препятствовать созданию системы, децентрализующей процесс принятия решений.

В эффективном управлении основное внимание уделяется контролю за полученными результатами. При этом не принимается во внимание то, что могло бы быть; имеет значение лишь то, что есть, что получено в соответствии с поставленными целями

Рис.

Оценка результатов основывается на действительных и очевидных фактах. Руководитель обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, а учитывает также "ключевые" результаты, включающие и управление персоналом, и совместной деятельностью в их развитии Контроль за результатами деятельности может быть схематически представлен в виде, показанном на рис. 8.

Осуществление функции контроля — это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть Но контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других ( см рис 9) /2, 7/

Рис. 8. Объекты процесса контроля за полученными результатами

Рис. 9. Осуществление стадии управления по результатам

Как отмечает современный американский теоретик управления Р Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль

Контроль за ходом производства является непрерывным процессом, а не одноразовым действием По Р Уотермену, "существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием производства " Он назвал контроль искусством управления /7/

Объектами контроля являются:

Оценка достигнутых результатов производственной деятельности

Оценка персонала, способствующего достижению определенных результатов деятельности

Определение эффективности мероприятий, содержавшихся в планах организации.

Всесторонняя оценка успешности деятельности организации с последующими выводами

Использование обратной связи для оценки, поощрения и информирования персонала организации.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.

Содержание деятельности менеджеров при выполнении ими всех функций управления может быть представлено в виде таблицы 6.

Таблица 6 Планирование Организация 1 Постановка четких и ясных целей. 1 Знание профессиональных и личностных качеств подчиненных.

4 Привлечение исполнителей к дальнейшей работе над планом. 4. Осознание каждым работником общих целей деятельности. 5. Возможности развития плана для постановки дальнейших целей. 5. Урегулирование конфликтных ситуаций 6 Составление возможных прогнозов в работе. 6 Проведение мероприятий по использованию социально- психологических феноменов Мотивация Контроль 1 Знание личностных особенностей исполнителей 1 Доброжелательность при контроле. 2 Знание потребностей работников. 2. Помощь работникам в исправлении ошибочных действий 3. Учет удовлетворенности (неудовлет-воренности) работника трудом. 3 Положительные цели контроля. 4. Нормальное деловое общение с подчиненными. 4 Четкость в проведении процедуры контроля 5. Знание потенциала работников 5 Нормальное состояние общения при контроле. 6 Знание своих возможностей 6 Наличие доверия при контроле 3.

Резюме

1. Контроль — это одна из управленческих функций, обеспечивающая достижение целей организации

2 С помощью определенных процедур и правил может быть осуществлен предварительный контроль, который применяется, по отношению к материальным, финансовым и людским ресурсам

С помощью контроля обнаруживаются и предупреждаются многие проблемы, которые могут быть заранее устранены.

Руководитель проводит текущий контроль за деятельностью своих подчиненных.

Заключительный контроль проводится после окончания работ.

Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринять в конкретной ситуации Ключевые слова Планирование Организация

Мотивация Контроль

Стратегическое планирование

Компетенция Полномочия

Процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели.

б) Одна из функций управления

Система побудительных сил человека.

Процесс, обеспечивающий достижение орга-низацией поставленных целей.

Набор действий и решений, которые ведут к разработке конкретных стратегий, пред назначенных достижения целей.

Круг полномочий.

Права и обязанности Практическое задание: Ответьте письменно

Чем отличается контроль за осуществлением деятельности пер

сонала и контроль за получением результатовг

На какие стадии можно разделить контроль за результатами?

Почему контроль за получением результатов считают наиболее слабым местом в системе управления?

С помощью каких мер можно достигнуть благожелательного контроля? Какова роль руководителя в этом процессе?

Как вы оцениваете свою деятельность в предыдущий период вашей работы?

6. Какие формы приобретает настойчивость в процессе контроля?

Практическое задание: Решите управленческую ситуацию:

Если ВЫ руководитель сборочного цеха и отвечаете за работу конвейера, что вы станете делать, если произошли сбои в работе, на длительное время остановившие его работу?

Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль?

Что будете делать с операторами, по вине которых был остановлен конвейер?

Каковы будут ваши первые слова, адресованные им?

Как в дальнейшем вы поступите с несправившимися с работой операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях они, а не техника?

Будете ли вы использовать соответствующие санкции или замените их другими мерами воздействия?

Вопросы для усвоения

Что такое мотивация?

Что такое мотив и что такое стимул?

Почему трудно мотивировать персонал?

Что должен делать менеджер для правильного мотивирования

подчиненных?

Для чего нужно мотивировать работников?

Для чего нужна функция мотивирования в управлении?

Что такое контроль в управлении?

Чем он отличается от других функций управления?

Можно ли не использовать контроль за работой производства?

Каково основное назначение контроля?

Каким должен быть контроль?

Может ли контроль заменить другую функцию управления?

Вопросы для повторения и обсуждения

Какую роль выполняет контроль в управлении?

Каким образом связан контроль с другими функциями управления?

Кто в организации отвечает за выполнение текущего контроля и контроля за результатами?

4. Как соотносятся планы организации и контроль?

Как связан контроль с человеческим фактором в управлении?

Для чего нужны стандарты при контроле?

Что должен делать менеджер в случае нарушения стандартов?

Как используют менеджеры обратную связь для совершенствования функции контроля?

9 В каком случае можно говорить об эффективном контроле?

Приведите конкретный пример контроля и обсудите его?

Литература

Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. — М.: Дело, 1997

Ладанов ИД Практический менеджмент. — М.: Красный пролетарий, 1995

Джонсон Р, Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство — М : Советское радио, 1971

Druker Р Managering for Results — NY. Harper and Row, 1964. P 5

Weber M. Theory and Economic Organization, trans A M. Anderson and T. Parsons — London, Oxford University Press, 1921

Файоль А Общее и промышленное управление / Пер с франц. — М.- ЦИТ, 1923.

Уотермен Р. Фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ — М : Прогресс, 1988.

Ковалевски С. Руководитель и подчиненный / Пер. с польск. — М.: Прогресс, 1973.

Кунц Г., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. I и II / Пер с англ. — М.: Прогресс, 1981.

10. Попов А.В Теория и организация американского менеджмента. — М.- Изд МГУ, 1991.

11 Бурков В .И, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами — М., 1994.

Приложение 1

Тест на определение организационного развития предприятия

Настоящий тест позволяет выявить степень зрелости предприятия и необходимость организационного развития.

Инструкция. "Ответьте на вопросы предлагаемого теста и отметьте в соответствующих графах крестиками возможные ответы "нет", "скорее нет", "скорее да", "да"

В конце теста подсчитайте количество проставленных крестиков. Чем выше сумма по первым двум столбцам, тем лучше результат, тем больше выражена степень зрелости вашего предприятия" Максимальное число пунктов в первом столбце — 21. Чем больше показатель по двум последним столбцам, тем в большей степени ваше предприятие нуждается в организационном развитии". Возможные ситуации Нет Скорее нет Скорее Да Да 5. В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных

Многие сотрудники на линейных или иных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг

Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями

Нет ясности, какие Цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение) Многим цели неизвестны.

Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги

Господствует "отдельский" эгоизм

Возможные ситуации Нет Скорее нет Скорее да Да 13. 7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями Скорее они воспринимают эти решения не как "свои", а как направленные против них "Разве руководители не видят, куда это все ведет?"

Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается только по-сле конца рабочего дня До этого есть всегда что-то более важное

Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают "ясную" систему "приказ — подчинение"

Когда речь заходит о руководстве предприятия или штатных руководи-телях, обычно употребляется обозначение- "Там, наверху"

Конфликты чаще всего возникают из- за мелочей

Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий.

Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, на основе каких критериев оценивается его труд

Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробивать" новые идеи и предложения по совершенствованию технологических процессов.

Энтузиазм в работе — редкость.

В принципе, есть два вида работников: "старики", которые уже были на предприятии, когда оно только начиналось, и новички. Возможные ситуации Нет Скорее нет Скорее Да Да 19 Многие работники "окапываются", используя коллективный договор, режим рабочего времени и должностные инструкции Они бдительны в от-ношении своих прав

Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и более или менее поверхностных наблюдений.

Многие работники мучаются вопросом, зачем они так долго учились тому, чего не могут применить. Они не могут показать, на что они способны.

Сознание того, что трата времени и некачественная работа угрожают ин-тересам предприятия, не часто находит применение

Работники, в общем, не хотят коллективного управления. Они хотят четко знать, куда направлено развитие, получать поручения и не переживать, если эти решения оказались неверными