3.2. Застосування превентивного та санаційного інструментарію

Адекватний підбір комплексу санаційних процедур залежить від: результату прогнозу банкрутства; етапу життєвого циклу підпри­ємства; глибини розвитку фінансової кризи; типології причин, що породили розвиток фінансової кризи; швидкості розгортання кризових процесів.

Загальна логіка підсистеми подолання фінансової кризи така: мета – стратегія – тактика – оперативні дії.

Першочергова задача системи раннього виявлення та подолання фінансової кризи полягає у фіксації порогу, за яким виявляється за­гальний несприятливий результат, що свідчить про наявність кризо­вих тенденцій. У підрозділі 2.1 даної монографії нами запропоновані економіко-математичні моделі прогнозування банкрутства за вели­чиною коефіцієнта автономії, двохальтернативна інтерпретація якої узгоджена з відповідною економічною нормою Закону України «Про відновлення платоспроможності божника або визнання його банкру­том». У залежності від оцінки перспектив розвитку підприємства за даним критерієм ставиться або мета прориву – при відсутності загрози фінансового розорення, або мета виживання – за несприятливого прогнозу. Сутність першої виражається у забезпеченні суттєвого поліп­шення всіх аспектів діяльності підприємства з орієнтацією на стабіль­не економічне зростання і здобуття довгострокових конкурентних переваг. У разі передбачення кризи метою підприємства має стати виживання, а саме його еволюційний розвиток з урахуванням негатив­ного впливу факторів, направлений на поступове досягнення найкоротшим шляхом кращих фінансових показників, чим забез­печиться формування передумов попередження (подолання) ситуації банкрутства.

Наступним кроком підсистеми подолання фінансової кризи є вибір санаційної стратегії в залежності від етапу життєвого циклу підпри­ємства. Санаційна стратегія – адекватний ситуації, гнучкий та ґрун­товний всебічний комплексний план, який носить антикризовий характер і призначений для коригування основного плану розвитку підприємства з метою попередження фінансової кризи або її подолання.

Ряд вітчизняних та зарубіжних авторів виділяє два основних види стратегії санації [3, с. 29–31; 4, с. 97; 9, с. 516; 22, с. 316; 32, с. 155–158]:

- захисну, оскільки вона базується на проведенні ресурсозбері­гаючих заходів, основою яких є скорочення всіх витрат, в тому числі і на персонал, виявлення внутрішніх резервів, відмова від освоєння но­вих ринків, зміцнення дисципліни, узгодження справ з кредиторами;

- наступальну, яка означає здійснення заходів реформаторського характеру, направлених на диверсифікацію операційної та інвестицій­ної діяльності підприємства для забезпечення притоку грошових коштів ззовні та за рахунок зростання ефективності господарської діяльності.

Окрім названих, існує ще дві стратегії санації, запозичені із зару­біжної практики [38, с. 40–41]. Перша з них – делегування повнова­жень – передбачає залучення до вирішення проблем підприємства третіх осіб – власників, кредиторів, держави. За цією стратегією підприємство прагне отримати додаткові фінансові ресурси завдяки збільшенню статутного фонду, одержанню державних гарантій, участі в санації кредиторів, захисту в рамках політики протекціонізму. Друга – стратегія компромісів та консенсусів. Компроміс передбачає альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента. Забезпечення консенсусу спрямоване на злиття двох підприємств в одне для досягнення ефекту синергізму.

На нашу думку, зміст заходів, що проводяться в рамках стратегії делегування повноважень, носить захисний характер. Реорганізація ж відноситься до радикальних форм санації, тому цілком правомірним буде її розгляд як наступальної дії. На цих підставах ми приєднуємося до думки науковців, що виділяють два основних види санаційної стратегії – захисну та наступальну. Щоб визначити, яку з них доцільно обрати підприємству, потрібно знати поточну стадію його життєвого циклу. Для обґрунтування цієї ідеї наведемо графік залежності між ресурсним потенціалом та затратами на проведення антикризових заходів у контексті циклічного розвитку підприємства (рис.

Рис. 3.4. Зміна співвідношення накопиченого потенціалу ресурсів та їх витрат в процесі санації на етапах життєвого циклу підприємства

Захисна стратегія орієнтована на пом’якшення часового обмеження антикризового процесу та отримання додаткового часу для прове­дення більш дієвих заходів та нормалізації становища. Тому її розроб­ка буде доцільною на початкових стадіях життєвого циклу підпри­ємства (виникнення, становлення) і з розвитком стрімкого спаду діяльності (див. рис. 3.4 – зони А та В). Введення такого обмеження при виборі виключно захисної стратегії пояснюється тим, що масове застосування господарюючими суб’єктами заходів згортання призведе до глибокої кризи національної економіки. В свою чергу, це значно ускладнить формування загальних передумов досягнення фінан- сового благополуччя підприємств, що опинилися у скрутному становищі.

Вибір наступальної стратегії буде раціональним у разі наявності часу для здійснення активних санаційних заходів на основі нако­пичених внутрішніх ресурсів (див. рис. 3.4 – зона Б). При цьому вико­ристання зовнішньої фінансової допомоги спрямовується на розши­рення виробничого, маркетингового, інвестиційного потенціалу, зміц­нення фінансового та кадрового потенціалу. Особливість наступальної стратегії виявляється у тому, що вона забезпечує досягнення стійкого ефекту фінансового оздоровлення шляхом реалізації мети прориву.

Як особливу ситуацію слід розглядати підприємство в судовій процедурі банкрутства, яка може бути порушена на будь-якій стадії його життєвого циклу при досягненні п’ятої фази глибини розвитку фінансової кризи. Економіко-правовий інститут банкрутства дозволяє ефективно поєднувати заходи наступальної та захисної стратегії з метою відновлення платоспроможності боржника. У зв’язку з цим слід розрізняти два правові статуси антикризових заходів системи раннього виявлення та подолання фінансової кризи – це досудова та судова санація.

У рамках судової санації розробка її стратегії належить до компе­тенції санаційного керуючого. Власнику майна боржника Законом відводиться пасивна роль спостерігача розвитку ситуації: він не прий­має рішень, але й не має права перешкоджати діям санаційного керуючого (п. 9 ст. 17 Закону України «Про відновлення платоспро­можності боржника або визнання його банкрутом»).

Досудова санація здійснюється керівництвом підприємства в рамках стратегічного планування. По своїй суті вона – не що інше, як інструмент антикризового управління підприємством, що випливає з її визначення в Законі, де під досудовою санацією розуміють систему заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, які може здійснювати власник майна (орган, уповноважений управляти май­ном) боржника, інвестор – з метою запобігання банкрутству боржника шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінсь­ких, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових захо­дів відповідно до законодавства до початку порушення провадження у справі про банкрутство (ст. 1, 3 Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом»). Очевидним є те, що введення такої норми в Законі дає можливість підприємству шукати і впроваджувати заходи, щоб уникнути банк­рутства та відновити платоспроможність. Але відсутність відпрацьо­ваного методологічного механізму досудової санації, який би базу­вався на розробці та узгодженні її законодавчих та методичних положень, ускладнює цей процес. Це спонукало нас висловити власну думку щодо розв’язання цієї проблеми шляхом розробки системи раннього виявлення та подолання фінансової кризи.

За результатами оцінки глибини фінансової кризи у відповід- ності до обраного виду санаційної стратегії в контексті свого правового статусу визначається тактика поведінки підприємства у кризовому становищі – третій крок підсистеми подолання фінансової кризи.

Вище зазначалося, що виникнення кризових ситуацій можливе на будь-якому етапі життєвого циклу підприємства.

У сучасній науковій літературі існує широка класифікація видів реструктуризації [1, с. 39; 4, с. 115–116; 7, с. 47–49; 22, с. 312–313; 38, с. 217]. Проте різноманітність її форм не вирішує проблему опти­мального вибору тактики поведінки підприємства. Визначення такти­ки антикризової політики слід здійснювати на основі класифікації процедур реструктуризації за двома критеріями: етапом життєвого циклу підприємства та глибиною фінансової кризи (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Критерії вибору групи заходів фінансово-економічного оздоровлення підприємства

Відповідно до глибини розвитку фінансової кризи, на нашу думку, доцільно виділити превентивну (адаптаційну) та санаційну (відновлю­вальну) реструктуризацію, які розрізняються цілями антикризової політики.

Мета антикризової політики досягається шляхом застосування групи реструктуризаційних заходів, які визначаються санаційною стратегією, обраною відповідно до стадії життєвого циклу підпри­ємства. На перетині двох критеріїв знаходиться вид антикризової тактики, в контексті якого формується програма управлінських дій щодо подолання кризової ситуації.

Типовий набір санаційних інструментів, що можуть здійснюватися в рамках тієї чи іншої антикризової стратегії для досягнення визна­ченої мети, наведено у додатку Е. При формуванні розподілу видів реструктуризації, адекватного циклічному розвитку підприємства, ми орієнтувались на передбачувану зміну його ресурсного потенціалу, враховуючи захист інтересів власників.

Як на початку, так і наприкінці життєвого циклу підприємства застосовується захисна санаційна стратегія, але тактика її має різнитися. Новостворене підприємство є по-особливому вразливим. Економічна система, що розпочала формуватися, є дуже чутливою до найменших змін та несприятливих факторів. Звідси – необхідність швидкого реагування на кризові прояви. Найбільш ефективно на етапі виникнення підприємства забезпечити це спроможна оперативна реструктуризація. В основу механізму її фінансової стабілізації покла­дено принцип «відсікання зайвого», який забезпечує захисну реакцію підприємства на розвиток несприятливих тенденцій.

Основним змістом оперативної реструктуризації є забезпечення збалансованості грошових активів та короткострокових фінансових зобов’язань підприємства, досягнуте різними методами в залежності від умов реального фінансового стану підприємства. Вона здійс­нюється у короткостроковому періоді у випадку, коли підприємство не може розраховувати на зовнішні джерела фінансування і вирішує питання підвищення рівня ліквідності за рахунок поповнення влас­ного та квазівласного капіталу. Даний вид реструктуризації перед­бачає визначення основних напрямів діяльності і ринків підприємства, виявлення слабких сторін у функціональному аспекті і розробку пропозицій по їх усуненню з мінімальними витратами і звільненням ресурсів. Основними антикризовими діями при цьому є:

- уникнення галузі бізнесу зі стійким високим показником рівня банкрутства;

- управління грошовими потоками з метою прискорення ліквід­ності оборотних коштів та зменшення обсягу негативного грошового потоку;

- формування системи збуту продукції;

- визначення перспективних ринків збуту, прибуткових видів продукції і відмова від збиткових видів діяльності;

- підвищення контролю за якістю продукції.

Якщо усувається поточна неплатоспроможність підприємства, то мета здійснення оперативної реструктуризації вважається досягнутою. Основною ознакою цього є перевищення обсягу надходжень грошо­вих коштів над сумою невідкладних фінансових зобов’язань у корот­костроковому періоді. Це означає, що загроза банкрутства в поточ­ному періоді ліквідована, але носить, як правило, відкладений характер.

Заходи оперативної реструктуризації можуть здійснюватися і в рамках судової процедури санації на стадії розпорядження майном із наступним укладенням мирової угоди, якщо буде доведена перспективність бізнесу.

Процес становлення підприємства характеризується сформованою ресурсною базою, прорахунки в управлінні якою спричинюють або поглиблюють резонансний розвиток фінансової кризи. Тому її подо­лання на другому етапі життєвого циклу підприємства доцільно здійс­нювати в рамках захисної стратегії шляхом внутрішніх перетворень у сфері загального управління, активів, фінансових ресурсів, вироб­ництва та маркетингу.

Реструктуризація активів (операційна реструктуризація) пов’язана зі зміною структури та складу майна підприємства, яка супровод­жується адекватними змінами його капіталу. Вона охоплює два основ­них напрями концентрації зусиль: зростання операційних надходжень та скорочення поточних витрат.

Перший напрям мобілізації внутрішньовиробничих санаційних резервів передбачає, насамперед, збільшення виручки від реалізації шляхом активізації збутової політики підприємства. Тип санаційних заходів у цій сфері залежить від конкретного підприємства та обраної ним стратегії маркетингу. Але всі заходи щодо збільшення основного внутрішнього джерела операційних надходжень мають базуватися на системі короткострокових прогнозів обсягів збуту з урахуванням динаміки цін та ємності ринку.

Перетворення виробництва в антикризових умовах спрямовується на внесення змін до організаційної та виробничо-господарської діяль­ності підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності.

Фінансова реструктуризація здійснюється у сфері управління паси­вами підприємства. Даний вид реструктуризації тісно пов’язаний з попередніми. Швидка й успішна операційна реструктуризація, яка призводить до отримання позитивних грошових потоків, знижує потребу у фінансовій реструктуризації. З іншого боку, фінансова реструктуризація може ускладнити виробничу в залежності від обста­вин. Даний вид реструктуризації передбачає тісну співпрацю підпри­ємства зі своїми кредиторами. Зміна структури пасивів здійснюється шляхом: реструктуризації боргу; інтенсифікація генерування власних внутрішніх фінансових ресурсів; скорочення обсягу споживання зовнішніх фінансових ресурсів.

Забезпечення узгодженої реалізації заходів реструктуризації вима­гає перегляду загальних принципів управління діяльністю підпри­ємства і, зокрема, грошовими потоками та персоналом.

Антикризове управління різко підвищує вимоги до менеджерів усіх рівнів. Вони повинні знати заходи термінового подолання кризових факторів. Основна задача менеджера в кризовій ситуації – не допус­тити або пом’якшити етап шоку від наступаючої кризи, сприяти скороченню тривалості етапу її подолання, а також прискореній адаптації та стабілізації ситуації.

Важливим є підвищення контролю за рухом вхідних та вихідних грошових потоків. Оскільки на етапі становлення діяльності підпри­ємства використання більших обсягів позикових ресурсів несе підви­щений ризик для власників. Але шлях мобілізації внутрішніх резервів дозволяє підприємству не тільки подолати внутрішні причини кризи, а й певною мірою зменшити залежність ефективності санації від залучення зовнішніх фінансових джерел.

У судовому порядку відновлення платоспроможності боржника, що перебуває на стадії становлення діяльності, доцільно здійснити шляхом переходу до процедури санації. При цьому оптимальним варіантом фінансового оздоровлення підприємства буде коригування бізнес-плану його розвитку на основі вище зазначених санаційних заходів.

Вирішення антикризових питань на стадії піднесення діяльності підприємства полягає в реалізації його місії. Місія – причина, з приводу якої підприємство функціонує на ринку, і, щоб робити це з успіхом, необхідно вірно поставити мету, відповідно до якої розро­бити стратегію та адекватну тактику для забезпечення адаптації до швидкоплинних умов ринкового середовища. Тому довгостроковий механізм фінансової стабілізації – виключно наступальна стратегія фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних фінан­сових параметрів, підпорядковану меті прискорення всього економіч­ного зростання підприємства та встановлення довгострокової конку­рентоспроможності. Він охоплює такі види внутрішніх санаційних заходів:

- організаційно-правові передбачають удосконалення організацій­ної структури підприємства, зміну організаційно-правової форми бізнесу, підвищення якості менеджменту, звільнення підприємства від непродуктивних виробничих структур, поліпшення виробничих відно­син між членам трудового колективу. Санаційні заходи цього виду можна розділити на два класи: санація зі збереженням існуючого юридичного статусу підприємства-боржника; санація із зміною організаційно-правової форми і юридичного статусу санаційного підприємства;

- виробничо-технічні пов’язані з модернізацією та оновленням виробничих фондів, із зменшенням простоїв та збільшенням ритміч­ності виробництва, скороченням технологічного часу, поліпшенням якості продукції та зниженням її собівартості, оптимізацією асорти­менту продукції, що випускається;

- фінансово-економічні реалізуються у сфері фінансових відносин з метою активізації процесу мобілізації та використання внутрішніх та зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємства. Методи фінансової санації направлені на покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення шляхом мобілізації прихованих резервів; відновлення або збереження ліквідності і платоспроможності через скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення якісної струк­тури оборотного капіталу; формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів.

- соціальні санаційні заходи пов’язані із заходами по забезпе­ченню соціальної захищеності працівників підприємства-боржника. У процесі виконання цих заходів повинні бути надані різні соціальні гарантії працівникам, яких було вирішено звільнити у зв’язку з моди­фікацією або реконструкцією підприємства, повинно бути передбаче­не створення та фінансування системи перепідготовки кадрів, пошук і пропозиція альтернативних робочих місць, додаткові виплати по безробіттю, надання звільненим працівникам позик, виплат по заробітній платі, вихідної допомоги;

- маркетингові заходи, спрямовані на відновлення та забезпе­чення довгострокової конкурентоспроможності шляхом вироблення ефективної ринкової політики, що базується на адекватності вироб­ництва потребам ринку. Ці заходи пов’язані з якісними перетво­реннями системи управління та її структури: введення нових функцій та відповідних служб відповідно до ринкової необхідності та внутрішньої організації; наповнення новім змістом існуючих.

До зовнішніх джерел фінансування довгострокової реструкту­ризації відноситься:

1. Погашення боргу підприємства за рахунок коштів бюджету. Такий захід може здійснюватися в рамках досудової санації держав­них підприємств стратегічно важливих для економіки та безпеки держави. Умови реалізації: забезпечення подальшого розвитку пріори­тетних галузей економіки, галузева або міжгалузева переорієнтація діяльності підприємства; здійснення антимонопольних заходів; ініціатива допомоги органів, уповноважених управляти державним майном. Це визначено п. 2. ст. 3. Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», згідно якого власником майна, засновниками (учасниками) боржника, креди­торами чи іншими особами в межах заходів щодо запобігання банк­рутству може бути надана фінансова допомога в розмірі, достатньому для погашення його зобов’язань перед кредиторами, у тому числі, заборгованості щодо сплати податків і зборів (обов’язкових платежів) і відновлення платоспроможності (досудова санація). Досудова сана­ція державних підприємств проводиться за рахунок коштів державних підприємств та інших джерел фінансування. Обсяг коштів для прове­дення досудової санації державних підприємств за рахунок коштів Державного бюджету України щорічно встановлюється законом про Державний бюджет України. Умови проведення досудової санації державних підприємств за рахунок інших джерел фінансування погоджуються з органом, уповноваженим управляти майном борж­ника, у порядку, встановленому Кабінетом Міністрів України.

2. Погашення боргу підприємства за рахунок цільових коштів вищої організації. Альтернативою цього виду санації може виступати переоформлення короткострокових кредитів підприємства у дов­гострокові. В процесі такої форми реструктуризації боргу по довгостроковому кредиту суттєво підвищуються ставки відсотка. Крім того, для здійснення контролю і допомоги підприємству, банк в переліку умов санації може вимагати введення до складу його керівництва свого представника (або уповноваженої особи).

3. Переведення боргу на іншу юридичну особу у разі згоди кре­дитора. Такою юридичною особою може бути будь-яке підприємство, що здійснює підприємницьку діяльність і побажало взяти участь в санації боржника. При цьому зберігають чинність всі заперечення, засновані на договірних відносинах між кредитором і першим боржником.

4. Випуск облігацій під гарантію санатора. Така форма фінансового забезпечення санації здійснюється, як правило, комерційними банком, який обслуговує підприємство-боржника, або державою.

Аналогічними шляхами доцільно усувати фінансову кризу на підприємстві, яке перебуває в процедурі банкрутства. Відмінність по­лягає тільки в юридичному оформленні оздоровчих заходів. Розробка плану санації з урахуванням вище викладених санаційних пропозицій в рамках довгострокової реструктуризації при його реалізації на етапі піднесення діяльності підприємства – дієвий спосіб для боржника вийти з процедури банкрутства шляхом відновлення платоспро­можності.

У розпорядженні підприємства, що знаходиться на вершині роз­витку, мається найширший арсенал попереджуючих та оздоровчих заходів. При цьому найбільш складною задачею є оптимальний вибір антикризової тактики. Її вирішення спрощується при використанні запропонованої системи раннього виявлення та подолання фінансової кризи. Наші міркування виходять з того, що підприємство, яке знахо­диться на піку свого розвитку, має дві основні переваги – це нако­пичений ресурсний потенціал та наявність часу для його перетво­рення. Їх ефективне використання можливо забезпечити в рамках наступальної стратегії шляхом випереджаючої реструктуризації, спря­мованої на запобігання банкрутству через посилення ключових пози­цій та конкурентних переваг підприємства. Мета подібної реструкту­ризації, при проходженні фінансовою кризою першої-четвертої фаз свого циклу, полягає в адаптації підприємства до нових ринкових умов та попередженні банкрутства. У рамках даної реструктуризації широко використовується управління за слабкими сигналами, що дозволяє визначити можливі загрози та джерела виникнення кризи, розробити сценарії їх розвитку та локалізації за двома варіантами:

- розробка підготовчих планів для недопущення кризових ситуа­цій та попередні заходи по їх виконанню. До них відносяться, насам­перед, створення страхових фондів, стратегічних резервів фінансових та технічних коштів, комплектування групи управління в кризовій ситуації;

- впровадження планів антикризових заходів при виникненні загрози банкрутства.

Обов’язковими пунктами таких планів є:

- постійний моніторинг за зовнішнім та внутрішнім середовищем. При цьому зовнішні загрози зі сторони конкурентів та злочинних елементів найбільш небезпечні і можуть призвести до повного розорення підприємства;

- розробка заходів по зниженню зовнішньої вразливості підпри­ємства. Наприклад, завчасне створення дублюючих організаційних форм управління дозволить оперативно перевести туди вільний капітал та працюючий персонал;

- підвищення гнучкості підприємства забезпечується перетво­ренням структури управління за передовим досвідом господарювання європейських держав, організацією дочірніх підприємств, філій та представництв. Останні як елемент антикризового управління утво­рюються з метою реалізації принципу забезпечення стійкості управ­ління у просторі та сприяння диверсифікації діяльності. В такий спосіб досягається розвиток інфраструктури підприємства, розши­рення виробництва в регіонах з більш дешевою робочою силою, наближення до сировинних баз та споживачів продукції, зміцнення позиції на ринку, скорочення транспортних витрат, залучення додаткового капіталу.

Прикладом ефективної структури управління, особливо в умовах кризи, є дивізійна структура. Вона дозволяє пов’язати стратегію зі специфікою кожного регіону, продукту, споживачів, бізнесу; підви­щити продуктивність праці за рахунок передачі відповідальності за прибуток на нижчий рівень; досить швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища [5, с. 127; 46, с. 154].

Диверсифікація – розширення сфери діяльності суб’єкта господа­рювання в будь-якому напрямі. Диверсифікація може відбуватися на локально-виробничому рівні, галузевому, міжгалузевому, державно­му, міждержавному як одно- або багатопрофільна. З позиції власників найбільш оптимальним варіантом досягнення її цілей є мобілізація власних внутрішніх фінансових ресурсів. Але при отриманні до­даткових вигід доцільним шляхом є також злиття [1, с. 93–106]. Диверсифікація – потужний фактор подолання кризових явищ за рахунок отримання економічного ефекту, що випереджає розвиток кризи. Вона дозволяє знизити рівні інвестиційного, виробничого та технологічного ризику, залучити додаткові кошти для розвитку об’єднання шляхом збільшення масштабів інвестування.

Диверсифікація діяльності обумовлює необхідність реструктури­зації організаційної структури управління, введення інновацій.

Стосовно такого антикризового заходу як введення інновацій хочемо зауважити, що від наявності умов для їх розробки та запровадження на підприємстві в значній мірі залежать можливості і строки його виходу із кризової ситуації та стабільного ефективного розвитку у майбутньому. Як свідчить вітчизняний і зарубіжний досвід, найбільшого успіху досягають ті підприємства, на яких створені групи перспективного розвитку, приділяється достатньо уваги всім етапам розробки і впровадження нововведень, налагоджена система ресурсного та організаційно-правового забезпечення співро­бітників підприємства і сторонніх спеціалістів, які беруть участь у виконанні цих робіт.

Широкий спектр задач антикризового управління визначає склад­ність ефективного їх вирішення підприємством самостійно. Тому доцільним є отримання допомоги зовнішніх консультантів, зайнятих у сфері фінансового оздоровлення суб’єктів господарювання. Залучення таких спеціалістів не заміщує, а доповнює діяльність менеджерів по кризах, не знімає з останніх відповідальності, але створює передумови для їх успішної роботи.

Санація підприємства-боржника шляхом випереджаючої реструк­туризації в судовій процедурі здійснюється у відповідності до поло­жень Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», а саме ст. 13, 16–20, якими регу­люються складання та порядок затвердження плану санації, реалізація окремих антикризових заходів з особливостями для державних підприємств.

Входження підприємства у стадію спаду життєвої активності суп­роводжується підвищенням його вразливості для прояву фінансової кризи. Але своєчасне здійснення реорганізаційних заходів, передба­чених корпоративною реструктуризацією, дозволить попередити або зупинити розвиток фінансової кризи.

В арсеналі корпоративного механізму фінансової стабілізації зна­ходяться як захисні заходи, так і інструменти наступальної тактики, направленої на подолання несприятливих тенденцій фінансового розвитку та вихід на межу фінансової рівноваги. У рамках такої реструктуризації виконують: часткову або повну приватизацію; поділ великих підприємств на частини; перетворення юридичної особи; виділення з великих підприємств тих чи інших підрозділів; приєд­нання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами; передача підприємства-боржника в оренду трудовому колективу; ліквідація збиткових підприємств.

Розглянемо антикризові заходи, які доцільно проводити на стадії спаду активності діяльності підприємства в рамках наступальної стратегії.

Процес приватизації підприємств передбачає більш ефективну їх роботу в результаті зміни власника. У цій формі сануються державні підприємства. Внаслідок приватизації на торгах підприємство продається як цілісний майновий комплекс або розукрупнюється і реалізується за окремими структурними одиницями основних фондів. В Україні приватизаційні процеси регулюються законодавчими акта­ми, основні з яких – Закони України «Про Державну програму при­ватизації», «Про приватизацію майна державних підприємств», «Про приватизацію невеликих державних підприємств», «Про приватизацію державного майна», «Про перелік об’єктів права державної власності, що не підлягають приватизації».

Перетворенням юридичної особи є зміна її організаційно-правової форми [45, с. 72]. Така форма санації ініціюється засновниками або інвестором, який буде новим власником. Її реалізація дозволяє істотно розширити фінансові можливості підприємства, забезпечити шляхи його виходу з кризи і дати новий імпульс його економічному розвитку. Згідно ст. 108 Цивільного кодексу України (далі ЦКУ) у разі перетворення до нової юридичної особи переходять усе майно, усі права та обов’язки попередньої юридичної особи. Закон може встановлювати певні обмеження щодо зміни організаційно-правової форми юридичних осіб. Так, наприклад, ст. 150 ЦКУ передбачає, що товариство з обмеженою відповідальністю може бути перетворене в акціонерне товариство чи у виробничий кооператив. Ця норма пов’язана із захистом прав власників невеликих часток в товаристві, які не можуть впливати на результати голосування при прийнятті рішення про перетворення.

Злиття підприємств передбачає об’єднання підприємства-боржника з іншим фінансово стійким підприємством, здійснене в рамках антимонопольного законодавства [1, с. 105]. У такий спосіб дося­гається ефект «синергізму», який полягає у тому, що зростає сукупна ринкова вартість активів новоствореного суб’єкта господарювання за рахунок появи можливості більш ефективного використання об’єд­наного фінансового потенціалу, взаємодоповнення технологій та но­менклатури випуску продукції, можливості зниження рівня операцій­них витрат, економії на вирішенні проблеми освоєння нових ринків збуту. Внаслідок злиття зберігаються робочі місця та виробнича направленість підприємства-боржника, але він втрачає статус юридичної особи.

Поглинання як реструктуризаційна форма санації здійснюється шляхом придбання підприємства-боржника підприємством-санато­ром. Підприємство-санатор таким чином може придбати цілісний майновий комплекс. Підприємство, що санується, при поглинанні звичайно втрачає свій самостійний статус, хоча як юридична особа може зберегтися у вигляді дочірнього підприємства.

Характер захисної стратегії мають інструменти корпоративної реструктуризації другого напряму.

Виділення – це перехід за розподільчим балансом частини майна, прав та обов’язків юридичної особи до однієї або кількох створюваних нових юридичних осіб [45, с. 73]:

- створення обслуговуючих господарств шляхом передачі в кому­нальну (муніципальну) власність або створення самостійних госпроз­рахункових структур – житлово-комунальних кооперативів, відділів робітничого постачання, баз відпочинку, медичних закладів, автотранспортних служб, ремонтно-будівельних служб, дитячих закладів – стосується, насамперед, державних підприємств. У рин­кових умовах постала необхідність виділення перерахованих підроз­ділів, оскільки вони перетворилися на фактор, що обумовлює некон­курентоспроможність продукції держаних підприємств, баланси яких, обтяжені соціальною сферою, характеризуються як неліквідні;

- організація малих підприємств – найбільш гнучких організа­ційних форм управління. Вони мають невисокий рівень постійних витрат, що забезпечує їх маневреність та адаптивність у відповідності до нових умов ринкового середовища. Одночасно малим підпри­ємствам складно конкурувати з корпоративними структурами. Світо­вий досвід свідчить про необхідність активної державної підтримки розвитку малого підприємництва;

- створення дочірніх підприємств на стадії спаду активності розвитку діяльності підприємства є недоцільним, оскільки пов’язано із значними капіталовкладеннями з тривалим терміном окупності.

Альтернативним варіантом скорочення бізнесу виступає продаж частини акцій – виділення частини власного капіталу (материнська компанія пропонує до відкритого продажу частину акцій однієї із своїх дочірніх фірм з утриманням більшості голосів). Цей захід є найменш радикальним. При його реалізації власники ризикують, щонайбільше, неотриманням очікуваних вигод.

Поділ або горизонтальна реструктуризація – це виділення сестринських компаній шляхом створення підприємств, що спеціа­лізуються у визначених сферах діяльності. Отже, цей інструмент санації може бути використаний для підприємств з широкопро­фільною господарською діяльністю. Підприємства, що виокремленні в процесі поділу, отримують статус нової юридичної особи, а майнові права і обов’язки переходять до кожного з них на основі розподільного балансу.

Санація суб’єкта господарювання шляхом передачі його в оренду трудовому колективу характерна для державних підприємств. Основ­на умова її здійснення – прийняття на себе трудовим колективом орендарів виконання зобов’язань підприємства-божника.

Ліквідація збиткових підприємств, що входять до складу концер­нів, проводиться шляхом їх продажу на ринкових умовах новим власникам або шляхом продажу контрольного пакету акцій. В Україні продаж підприємств здійснюється через аукціонні торги. Досягнення санаційної мети передбачається з переходом права власності до нового, більш ефективного інвестора-власника.

Економічний зміст заходів корпоративної реструктуризації не зале­жить від фази фінансової кризи на підприємстві, але нею визначається правове поле їх реалізації. Корпоративна реструктуризація здійс­нюється за рішенням його учасників або органу юридичної особи, уповноваженого на це установчими документами в рамках досудової санації відповідно до положень ст. 106–109 ЦКУ.

Аналогічні дії для підприємства в процедурі банкрутства на стадії розпорядження майном обмежуються п. 11–13 ст. 13 Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом». При введенні судової процедури санації реалізація захо­дів корпоративної реструктуризації здійснюється на основі вищевка­заних статей ЦКУ та ст. 16–20 Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», поло­ження яких визначають питання розробки та порядку затвердження плану санації, а також особливості продажу майна державних та недержавних підприємств.

Подолання фінансової кризи, що розвивається на стадії стрімкого спаду діяльності підприємства, потребує якісно глибинних та кількіс­но масштабних змін у стратегії, виробничих процесах, структурі управління та культурі взаємовідносин. Для революційної реструкту­ризації характерним є радикальне переосмислення, перепроектування підприємства та виробничо-господарських процесів, глибокі та всеохоплюючі зміни, мислення дискретними категоріями (наприклад, розрив з існуючими структурами), залучення до участі переконаних прибічників змін, мобілізація ресурсів для рішучого усунення небез­печних тенденцій.

Як правило, для початку спаду активності розвитку діяльності підприємства характерним є накопичений ресурсний потенціал, який можна дієво використовувати при умові його збереження, тобто мак­симальної захищеності від втрат. В такий спосіб можлива реалізація «переходу» підприємства на якісно новий рівень як противаги бездіяльного очікування логічного завершення – ліквідації. В свою чергу, послаблення внутрішніх та зовнішніх факторів господарювання провокує підвищення швидкості розвитку фінансової кризи. У зв’язку з цим санаційна програма має передбачати застосування рішучих та активних засобів при дотриманні суворого режиму економії. Подо­лання кризи досягається на основі поєднання заходів наступальної та захисної антикризової стратегії. Раціональність такого підходу вияв­ляється у можливості фінансово-економічного оздоровлення підпри­ємства шляхом забезпечення антикризового захисту активними діями.

Радикальним шляхом відновлення втраченої платоспроможності є реструктуризація власності. Шляхом перерозподілу корпоративних прав здійснюється перехід підприємства-боржника до ефективних власників. Реорганізація засновницьких відносин втілюється в кон­центрації вагомої частки акцій підприємства в руках великих акціонерів та супроводжується зміною керівництва, формуванням принципово нової стратегічної політики розвитку. Менталітет «ста­рих» керівників не дозволяє їм адекватно і оперативно реагувати на ринкові ситуації, що змінюються. У результаті вони поступово втрачають контроль за ходом подій, що є впливовим фактором розвитку кризи. В умовах кризової ситуації менеджер повинен: володіти вмінням оперативно налагоджувати роботу окремих груп та спеціалістів для виконання поставлених задач; приймати ризиковані та нестандартні рішення у випадку відхилення розвитку ситуації від запланованого або очікуваного стану; координувати дії всіх учасників; постійно контролювати хід виконання антикризових заходів та їх результати. Головні задачі менеджерів в умовах кризи: збереження кадрового потенціалу, контролю над діяльністю підприємства, недопущення паніки серед працівників.

Для підприємства на стадії стрімкого спаду діяльності часом характерною є розширена управлінська структура, яка при низькій продуктивності праці сприяє виникненню конфліктів. Тому в період кризи доцільно скорочувати цілі рівні апарату управління, а не окремих виконавців та організовувати керівництво напряму. Такий захисний захід дозволить зменшити поточні витрати, скоротити комунікаційні зворотні зв’язки та прискорити дієвість рішень.

В умовах глибокої кризи серед інструментів революційної реструк­туризації особливого значення набуває оптимізація (реінжиніринг) процесів. За визначенням М. Хаммера та Дж. Чампі, «реінжині- ринг – це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроек­тування ділових процесів, щоб різко підвищити вирішальні показники діяльності компанії, такі як вартість, якість обслуговування, темпи» [44, с. 59].

Ефективним засобом є реструктуризація на основі бізнес-одиниць. Це може бути утворення сестринських підприємств або виділення з материнської компанії малих підприємств. Розукрупнення підпри­ємства дозволяє власникам зберегти максимум напрацьованого ресурсного потенціалу.

Скорочення бізнесу шляхом дезінвестування – поповнення фінан­сового потоку за рахунок продажу частини майна компанії або акцій. Ключовий аспект такого рішення полягає у перевищенні вигоди, отриманої в результаті розпродажу, над вигодою від продовження діяльності. Такий захід дає можливість суб’єкту господарювання уникнути втрат, які є неодмінним наслідком розвитку фінансової кризи.

При виникненні фінансової кризи на стадії стрімкого спаду діяль­ності підприємства самим власникам доцільно ініціювати порушення провадження у справі про банкрутство та введення судової процедури санації (ст. 53 Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом»). Дочекавшись заяви від кредиторів, власники будуть пасивними спостерігачами розвитку справи, яка може закінчитися ліквідацією підприємства.

У запропонованій нами системі раннього виявлення та подолання фінансової кризи ліквідація підприємства розглядається як один із варіантів реалізації захисної тактики та як примусово введена судом процедура. В обох випадках вона здійснюється у відповідності до законодавства України. Згідно п. 3 ст. 110 ЦКУ, якщо вартість майна юридичної особи є недостатньою для задоволення вимог кредиторів, юридична особа ліквідується в порядку, встановленому Законом України про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом [44, с. 73]. Ліквідація підприємства в процедурі банкрутства здійснюється на підставі ухвали Господарського суду у відповідності до розділу ІІІ «Ліквідаційна процедура» Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» [29].

Кожен випадок неспроможності підприємства є унікальним. Оздо­ровлення фінансового стану підприємства як частина системи ранньо­го виявлення та подолання фінансової кризи передбачає цільовий вибір найбільш ефективних стратегій і тактик, необхідних для кожного конкретного підприємства. Його вихід із зони фінансової неспроможності як в рамках досудової санації, так і арбітражного процесу доцільно реалізовувати шляхом реструктуризації, застосу­вання заходів якої визначається фазою розвитку кризи та етапом життєвого циклу підприємства. За рахунок того, що той чи інший вид реструктуризації являє собою комплекс антикризових інструментів, його впровадження на проблемному чи нормально функціонуючому підприємстві завжди результативніше, ніж відокремлені заходи.

Перспективи наукових досліджень в контексті проблеми санації вітчизняних підприємств ми бачимо в удосконаленні системи контро­лю та виявлення ознак кризової ситуації для забезпечення ефектив­ності профілактики фінансової кризи, а також в осучасненні форм та бази заходів реструктуризації з метою підтримання адекватності санаційних інструментів новим кризовим умовам. Особливої уваги потребує розвиток економіко-правової бази проведення досудової санації як самостійного та обов’язкового процесу в діяльності підприємств.