Рыночная конкуренция и стратегии фирм

Основной движущей силой бизнеса в открытых обществах выступает экономическая конкуренция.

Конкуренция в экономике – это объективное столкновение интересов субъектов рыночных отношений.

В открытых обществах конкуренция является следствием экономической свободы и частной собственности.

Конкуренция в рыночной среде заставляет фирму так совершенствовать способы создания продвижения и реализации товаров, чтобы опередить других, утвердиться на выбранном сегменте рынка и максимизировать доходы. Конкуренция оттачивает навыки и способности фирмы в создании и обновлении товаров. Ограничение конкуренции, создание «тепличных» условий работы расслабляет фирму и снижает эффективность использования ресурсов. В процессе преодоления сопротивления внешней среды бизнес вырабатывает ключевые компетенции – основу превосходства над соперниками.

В 1980-х годах М.Портер обосновал концепцию пяти конкурентных сил, действие которых определяет позицию фирмы на рынке. На рис.1.5 представлен «конкурентный ринг», на котором действует фирма.

Покупатели Поставщики

Новые товары Существующие фирмы

Новые фирмы

Рис.1.5.

На фирму оказывают влияние силы со стороны поставщиков, существующих фирм, производящих аналогичную продукцию; новых фирм, пытающихся проникнуть в отрасль; новых товаров-заменителей существующих товаров; покупателей.

Поставщики оказывают давление на фирму, стремясь расширить свое участие в создаваемой фирмой добавленной стоимости. Чем выше доля сырья материалов, энергии, комплектующих изделий в цене товаров, продаваемых фирмой, тем сильнее поставщики влияют на фирму. Если у фирмы несколько крупных поставщиков, объем производства которых значительно превышает продажи фирмы, то фирма сильно зависит от действий таких поставщиков. Если у фирмы большое количество поставщиков и она для них является крупным потребителем, то зависимость от стратегии поставщиков уменьшается. В последнем случае, чтобы не потерять крупного заказчика, поставщик будет соглашаться на условия и требования фирмы-покупателя.

Финансовый менеджмент фирмы обеспечивает платежи поставщикам и действенным образом влияет на отношения с ними. Управляя кредиторской задолженностью фирма вырабатывает и поддерживает компромисс интересов с поставщиками. Если это целесообразно и доступно, фирма может присоединить поставщика и уменьшить его конкурентное давление.

Существующие фирмы, производящие аналогичную продукцию, будут конкурировать с фирмой за поставщиков и покупателей.

Новые фирмы, пытающиеся проникнуть в отрасль, будут претендовать на свою долю в ограниченном спросе на продукцию фирмы. Молодые, агрессивные фирмы, обладающие финансовой поддержкой, представляют серьезную опасность существующей расстановке сил в отрасли.

Новые товары могут переключить на себя часть потребительского спроса. Предпочтение покупателями новых товаров-заменителей снизит объем продаж фирмы и ее конкурентная позиция ухудшится. Например, появление новых красителей существо снизило спрос на красное дерево, пластиков – на слоновую кость, нейлона – на шелк.

Покупатели, стремясь уменьшить цену на продукцию фирмы, ухудшают позиции фирмы на рынке.

Чем слабее в совокупности перечисленные силы конкуренции, тем больше возможностей для деятельности фирмы в отрасли.

Под воздействием перечисленных сил фирма вырабатывает стратегию действий, в результате которых занимает на рынке отрасли определенную позицию. Сущность формирования конкурентной стратегии заключается в том, чтобы занять позицию, где фирма лучше всего защищена от влияния перечислены сил или может влиять на эти силы.

Внешней средой для фирмы выступает отрасль, которая может быть молодой, быстро растущей, зрелой с медленным ростом, старой и затухающей. Для каждой из перечисленных фаз жизненного цикла отрасли фирмы вырабатывают наиболее подходящую конкурентную стратегию.

Фирма может обойти конкурентов, если она:

- обеспечит потребителю большую ценность и продаст единицу товара по цене выше средней;

- создает ту же ценность при меньших издержках и снизит цену на единицу товара.

Лидерство на основе дифференциации продукции предполагает способность предложить покупателю нечто отличное от того, что предлагают конкуренты: широкий выбор, отличительные свойства и привлекательный образ индивидуализированной продукции. В этом случае стратегия фирмы направлена на создание широкого спектра товаров и услуг.

Лидерство на основе низких издержек предполагает, что фирма за счет экономии на масштабе производства достигает более низких издержек, чем у конкурентов. В этом случае все элементы стратегии направлены на снижение издержек во всех звеньях бизнеса.

Существует большое количество теорий, подходов, классификаций и видов стратегий, позволяющих обеспечивать фирме конкурентные преимущества.

Корпоративная стратегия определяет путь или способ, с помощью которого компания реализует свои цели. При этом возникает задача объединения хозяйственных единиц (ХЕ), составляющих единую фирму.

Можно предложить следующие распространенные подходы к формированию стратегии объединения ХЕ:

- портфельная;

- вертикальной интеграции;

- горизонтальной интеграции;

- финансового холдинга.

Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ перекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками между ХЕ. Отдельные ХЕ охватывают сегменты, находящиеся в высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие – растущие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как внутренний банк. При таком подходе прибыльные базовые производства используют как источник средств для растущих. Различия в деловых цикла сегментов, образующих портфель, используют так, чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая композиция ХЕ снижает риск циклических изменений общего рынка компании. Главная опасность такого подхода в том, сумеет ли корпорация эффективно управлять разнородным набором активов лучше чем ее конкуренты. Соответствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации?

Вертикальная интеграция исходит из предположения, что фирмы образуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового изделия. Возникает вопрос, что выгоднее: захватить в собственность отдельных поставщиков или сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет сильные позиции и компетенцию, а не рассосредотачивать их по всем звеньям внешней цепи? Тесные партнерские взаимоотношения с поставщиками, в отличие от приобретения их в собственность, сокращают постоянные издержки и обеспечивают гибкость.

Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса нескольких ХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимающих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга, распределения, поставок).

Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение портфеля компаний с последующей выгодой перепродажей или слиянием с другим портфелем. В основе такого подхода лежит финансовое конструирование. Способность привлекать деньги с рынков капиталов, размещать их в растущие активы, менять структуру капитала (эффект финансового рычага), использовать налоговые преимущества (списать с доходов потери других единиц корпорации) позволяет добиваться быстрого роста прибыли и стоимости активов. Такая стратегия ориентирована не на операционные преимущества от совместной деятельности фирм, находящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. При такой стратегии реализуется постоянное обновление компаний в портфеле, а не ориентация на рост отдельных компаний, выбранных в состав портфеля. Когда на рынке сокращается количество недооцененных компаний, формирование портфеля завершается и холдинг вынужден управлять операциями, входящих в него единиц.

Интеграция или объединение хозяйственных единиц под управлением головного офиса целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преимуществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью, навыками, знанием и опытом.