Поняття реструктуризації, причини й етапи її проведення

Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті не тільки вихід підприємства з кризи, але і забезпечення подальшого розвитку підприємства, називають реструктуризацією.

Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливі за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу.

Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальні на даному етапі для підприємства й розкладі цих проблем на первинні складові. Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона виникла.

Фактори, що визначають становище підприємства, поділяють на внутрішні, які мають місце всередині підприємства і пов'язані з помилками керівництва і персоналу, недосконалою структурою та ситемою управління підприємством, і зовнішні, що виникають за межами підприємства і практично не можуть бути змінені підприємством.

На першому етапі визначають проблеми, що лежать на поверхні, на другому етапі - причини, що спричинили вказані проблеми, причому причини розкладаються (структуруються) до найнижчого рівня. Далі визначають заходи з вирішення елементарних завдань, що викорінюють кожну з причин, і складають комплексний план, що об'єднує визначені заходи в часі найкращим чином. Нижче здійснено спробу описати проблеми, що найчастіше визначаються на перших рівнях і надані загальні рекомендації по окремих заходах з вирішення проблем. Таким чином здійснена спроба описати метод на

прикладах тих проблем, що найчастіше визначаються представниками підприємств як актуальні.

Актуальні проблеми підприємств

Структуризація проблем. Нижче перелічені проблеми, що найчастіше відзначаються керівниками українських підприємств, дана спроба ці проблеми пояснити і структурувати, і наведені пропозиції щодо можливих заходів для вирішення цих проблем.

Проблема: Неплатежі (дебіторська заборгованість).

Причини - зовнішні:

а) небажання сплати боргу підприємством-боржником.

Заходи з вирішення:

1) нагадати боржникові про термін сплати (у формі листа).

2) попередити боржника про можливість подання позову до суду.

3) подання позову до суду, повідомлення про це боржника.

б) неможливість (неспроможність) сплати.

Заходи з вирішення:

1) проведення переговорів про можливість реструктуризації боргу (сплати частками), віддалення терміну сплати (на нових умовах);

2) використання векселю - продаж іншому підприємству, використання факторингу - продаж боргу третій особі (підприємству чи фінансовій установі), переведення боргу на кредитора (за його згодою, на визначених умовах);

3) проведення переговорів про можливість оплати боргу продукцією, якщо підприємство-кредитор потребує таку продукцію або має надію її реалізувати, надання підприємством-боржником певних послуг у рахунок списання боргу;

4) якщо підприємство-боржник є постачальником, домовитися про те, що поставки не будуть оплачені, а будуть зараховані у рахунок погашення боргу;

5) сплата боргу або частини акціями підприємства-боржника (за

курсом, про який буде домовлено), з метою перепродажу акцій або забезпечення контролю над боржником, участі в управлінні підприємством- боржником).

6) позов до суду, порушення справи про банкрутство.

Проблема: продукція не користується попитом.

Можливі причини:

1. Продукція неконкурентоспроможна за ціною.

Варіанти вирішення проблеми:

а) зниження ціни продукції за рахунок зменшення прибутку на одиниці товару (необхідно досягти не просто зниження відпускної ціни для оптових та роздрібних посередників, але і зниження ціни для кінцевого споживача;

б) покращення системи збуту, зменшення кількості ланок на шляху виробник-споживач для зменшення кінцевої ціни завдяки зменшенню торгових накруток, використання широкої мережі розповсюджувачів для забезпечення конкуренції між продавцями продукції підприємства і унеможливлення штучного завищення кінцевої ціни;

в) зниження ціни продукції при збереженні норми прибутку за рахунок зниження собівартості. Зниження собівартості за рахунок зменшення постійних чи змінних витрат.

2. Пролуктіія є неконкурентоздатною за якістю.

Можливі дії:

Дослідити продукт, дослідити ринок, визначити, за якими критеріями споживачі оцінюють якість товару і привести товар у відповідність до вимог споживачів.

3. Продукція не знаходить попиту в зв'язку з недостатінми заходами з просування.

Можливі дії: реорганізація відділу маркетингу, створення (реорганізація) системи просування товару, системи товароруху, використання реклами та інших засобів формування попиту і стимулювання збуту.

Якщо товар не можна зробити конкурентоздатним (за ціною, за якістю),

він має бути знятий з виробництва, підприємство повинно перейти на виготовлення того товару, який можна зробити конкурентоспроможним.

Проблема: дефіцит оборотних коштів.

Можливі причини:

1. Неплатежі з боку клієнтів.

2, Продукція не користується попитом,

З ,Неефективна діяльність підприємства (недозавантаженість, нерентабельна, збиткова продукція, надто великі накладні витрати: витрати на управління, витрати на обслуговування, допоміжне виробництво, тощо).

Можливі дії: забезпечення кваліфікованого менеджменту, проведення відповідних заходів із санації, комплексу реструктуризації.

4, Планується проект, що потребує великої кількості вільних коштів

Можливі дії: залучення зовнішніх інвестицій, використання власних резервів (продаж залишків продукція, додаткові джерела прибутку, продаж надлишкових запасів матеріалів та комплектуючих, продаж обладнання, зниження витрат, закриття "центрів затрат").

Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей і завдань)

Метод полягає у структуризації головної цілі підприємства (максимізації прибутку в довгостроковому періоді) й визначенні підцілей для досягнення головної цілі. У свою чергу, підцілі також мають власні підцілі (цілі для досягнення цілей вищого порядку). Визначаються цілі кожного з підрозділів, що є підцілями, які забезпечують досягнення цілей всієї організації, та завдання кожного підрозділу. В кінці кожної “гілки” дерева цілей має бути конкретна програма заходів з виконання завдання, досягнення цілі підрозділу. Ця програма має складатися з переліку конкретних дій у вигляді календарного плану, мати визначених виконавців і відповідальних, мати конкретні строки виеонання та звітування, а також мати бюджет: план витрат на реалізацію запланованих дій і план покриття цих витрат. (Більш детально бюджетування буде описано впідрозділі “Розробка бюджету реструктуризації”).

Чітка постановка і визначення цілей дозволяє виявляти й аналізувати взаємовідносини між цілями. За своєю природою ці взаємовідносини можуть бути різноманітними. Виділяють три їх види взаємозалежності:

1. Цілі можуть доповнювати одна одну, конкурувати (вступати в конфлікт одна з одною), а також можуть бути індиферентними по відношенню одна до одної. Наприклад, прибуток на одиницю продукції, оборот (доход від реалізації продукції) і рентабельність залежно від конкретної ситуації можуть доповнювати один одного, бути незалежними і конфліктувати;

2. Одна ціль може бути важливішою за іншу (головна і додаткові цілі (в цьому разі інколи оцінюють важливість визначеної цілі для досягнення цілі вищого порядку. Це потрібно для того, щоб прийняти рішення при обмеженому фінансуванні або у випадку конкуренції, взаємовиключеності заходів з досягнення підцілей);

3.

Дві цілі є конкурентними, якщо наближення до досягнення однієї призводить до віддалення від іншої. Наприклад, визначення оптимальної програми виробництва з погляду збуту веде до розширення асортименту з метою збільшення обороту. Але якщо при цьому встановлена ціль мінімізації собівартості одиниці продукту через економію на масштабах, через обмеження виробничих площ, тощо, то виникає конфлікт між максимізацією обороту і мінімізацією витрат. Крім того, збільшення обороту, збільшення обсягу продаж передбачає значні витрати на просування, рекламу, тощо, що також вступає у конфлікт з програмою зниження витрат (мінімізацією витрат).

Якщо виконання однієї цілі сприяє наближенню до іншої, то такі цілі допомагають одна одній, доповнюють одна одну. Наприклад, збільшення обсягів виробництва може одночасно призвести до абсолютного зростання прибутку і обороту (обсягів продаж). Це зрозуміло, оскільки прибуток є одним з компонентів обороту (виручки). Такі цілі як обсягів продаж, прибуток, рентабельність капіталу, як правило, взаємодоповнюють одна одну.

Індифферентні відносини між цілями, відсутність кореляції має місце

тоді, коли досягнення однієї цілі не впливає на виконання іншої.

У ситуації з конфліктними цілями їх потрібно “зважити” за ступенем важливості й обрати одну з них як головну ціль, а іншу як додаткову. Такі рішення залежать від конкретної ситуації і можуть часто переглядатися. Як приклад можна навести дотримання платоспроможності у будь-який момент часу. Це важлива для існування підприємства умова, але вона, як правило, не є його головною ціллю (ніхто не займається виробництвом чи іншим видом господарської діяльності для того, щоб залишатися ліквідним). Але у деяких випадках ця ціль може домінувати і відсувати інші цілі на другий план. Нарешті, завжди важливо встановити період, на який встановлюється та чи інша ціль.

Для підприємств у ринковій економіці прибуток і рентабельність капіталу є головними цілями, а додаткова ціль, або обмеження цілі прибутку, - збереження ліквідності підприємства.

Цілі, які майже завжди конфліктують між собою:

- швидкий прибуток і довгострокове зростання;

- збільшення проценту прибутку та конкурентоспроможність товару;

- зростання і стабільність бізнесу;

- вихід на нові ринки, розробка нових товарів та безризиковість (стабільність) бізнесу, тощо.

Можна навести загальний показник, що може бути індикатором досягнення цілі підприємства. Це коефіцієнт повернення на інвестиції або величини прибутку на інвестований капітал ROIC, що вираховується, як прибуток від реалізації продукції, поділений на суму інвестицій. Він дуже добре може бути прослідкований у динаміці і демонструє, який обсяг прибутку фірма заробила на сумарних капіталовкладеннях, а також цей показник вважається найкращим індикатором здатності фірми використовувати інвестиції. Існує така формула для розрахунку цього індикатора:

ROIC=(SP/I)xl 00%=(SP/V)x(V/I)x 100% =ROSxIT, де SP - величина прибутку від реалізації продукції підприємства; / - сума

інвестицій за програмою технічного переозброєння; V - чиста виручка від реалізації, ROS - рентабельність продаж; IT - коефіцієнт оборотності інвестицій.

Недоліки використання цього індикатора полягають у тому, що він показує тільки сучасну прибутковість інвестицій, але не дає інформації про те, наскільки довгостроковим буде результат, тобто чи буде показник таким самим через певний період, яких змін потрібно очікувати, тощо.

Результативність програми реструктуризації за тією чи іншою методикою не може бути чітко визначена числовими показниками. Результативність першого етапу (оперативного напряму) визначається самим фактом виходу підприємства з кризи: покращенням показників ліквідності, забезпеченням платоспроможності підприємства, рентабельності й прибутковості.

Результативність другого, стратегічного етапу буде з'ясована тільки через 5-7 років, оскільки правильність та оптимальність обраних ринків і сегментів, товарних груп, обраної стратегії визначає не сьогодення, не прибутковість підприємства через місяць після початку реструктуризації, а, швидше, динаміка зростання (змін) прибутковості, кількість і серйозність проблем, що виникають на підприємстві в процесі роботи, тощо. А такий комплексний результат неможливо проілюструвати одним показником.

Першим кроком щодо визначення стратегії необхідності комплексу заходів з термінового оздоровлення та реструктуризації має бути розуміння становища, в якому опинилося підприємство. Якщо керівництво підприємства прийде до висновку, що підприємство процвітає і вихідне становище є задовільним, підприємство не потребує проведення жодних заходів з покращення або оздоровлення. Хоча навіть у цьому випадку мають бути визначені причини процвітання і з'ясовано, чи може підприємство розраховувати на те, що становище не буде погіршуватися. Якщо при визначенні становища з'ясовано, що підприємство знаходиться у кризі або його становище є незадовільним, таким, що може бути покращене, - визначають причини, що привели до кризи або незадовільного положення і яким чином

положення може бути покращене.

Основною внутрішньою причиною кризового становища підприємства є неконкурентоспроможність продукції, тобто те, що продукція, яка виробляється на підприємстві, не користується попитом, не продається (важко продається), а значить, не приносить прибуток підприємству.

Наступним кроком має бути визначено, чи є товар/товарна група перспективною (проводиться аналіз за методикою Бостонської консалтингової групи - Матриця БКГ). Встановлюють, на якій стадії життєвого циклу знаходиться товар. У випадку, якщо товар знаходиться на стадії старіння і зникнення попиту (вибуття), цей товар має зніматися з виробництва (або модернізуватися - “відроджуватися”).

При прийнятті рішення про те, що товар не є перспективним і не може стати джерелом прибутку, тобто не користується попитом, неможливо підвищити його конкурентоспроможність, неможливо його реалізовувати з прибутком, він повинен бути знятий з виробництва, а підрозділ, який займався виготовленням цього товару, має бути перепрофільований. У разі, якщо основна продукція (або єдина) підприємства має бути знята з виробництва, необхідно розглянути можливість перепрофілювання підприємства. Неможливість перепрофілювання підприємства може призвести до його закриття (банкрутства).

Критерій успішності реструктуризації - загальна довгострокова ефективність функціонування об’єкта, на якому здійснювалися заходи реструктуризації.

Стратегічний напрямок є другим етапом реструктуризації. Без другого етапу підприємство не матиме ефективного розвитку. Відсутність стратегічного напряму в програмі оздоровлення означає прагнення вивести підприємство з кризи, допомогти йому вилізти із ями і залишити на краю цієї ями, не визначивши, куди підприємство має йти.

Під час проведення комплексу заходів із санації - першого етапу реструктуризації підприємства мають бути вирішені наступні завдання:

1. Підвищена конкурентоспроможність товарів, забезпечена їх ліквідність.

2. Використані резерви потужностей підприємства шляхом підвищення обороту (посилення збуту).

3. Пристосована структура підприємства і структура управління до вимог ринку і до планованих обсягів обороту. Це може бути досягнуто шляхом концентрації на основному виробництві чи диверсифікації залежно від специфіки галузі, спрощення організаційної структури і структури управління підприємством через зменшення елементів структури управління, підвищення самостійності підрозділів, делегування прийняття рішень. Також має бути приведена кількість співробітників до необхідної для підприємства кількості. У процесі реструктуризації можуть бути відділені не потрібні основному виробництву підрозділи.

4. Підвищена рентабельність. Для цього має бути введена ефективна система планування і контролю витрат і доходів, покращене інформаційне забезпечення руху коштів, проведений аналіз структури витрат і її оптимізація.

Вирішення завдань є необхідним для підвищення конкурентоспроможності підприємства, що є основою успішної прибуткової діяльності й розвитку.

Процес оздоровлення складається з таких складових:

1. Аналіз стану фірми і визначення можливості оздоровлення (внутрішній і зовнішній аналіз);

2. Розробка концепції оздоровлення (санації і реструктуризації): розробка альтернативних варіантів, оцінка альтернатив, вибір, визначення напряму дій, розробка плану дій, формування бюджету (визначення напряму та розробка бізнес-плану);

3. Реалізація (створення програми дій: заходи, виконавці, відповідальні, строки, цілі, пріоритети, обмеження, тощо, безпосереднє виконання, контроль за виконанням, аналіз проміжних результатів, коригування програми).

Аналіз зовнішнього середовища. Для правильного вибору ефективних

заходів із санації підприємства треба вивчити фактори, що визначають кризове становище фірми,і на основі чого можна розробити ефективну стратегію виживання. Для цього проводять аналіз факторів зовнішнього середовища.

За методикою консалтингової фірми Deloitte & Touche LLP виділяють три групи факторів: економічні, державні, галузеві.

До економічних відносять:

- змінний характер попиту на продукцію (сезонний/циклічний попит);

- зміни структури, обсягів попиту;

- безробіття;

- інфляція;

- коливання обмінних курсів.

До державних відносять:

- ставки податків;

- регулювання ціноутворення;

- грошова політика;

- регулювання в окремих галузях;

- трудове законодавство;

- гнучкість грошової політики;

До галузевих відносять:

- ціни конкурентів;

- ємкість ринку;

- попит на продукцію;

- ціни на сировину, матеріали;

- якість послуг;

- субститути.

За методикою Українського товариства оцінювачів, аналіз зовнішнього середовища здійснюють за такими елементами:

- аналіз правових особливостей функціонування ринку;

- аналіз інфраструктури;

- аналіз обсягів продаж (у тому числі аналіз факторів ринку, що

впливають на збут та структури збуту);

- аналіз конкуренції, конкурентного напруження ринку.

Аналіз інфраструктури. Інфраструктура регіону характеризується:

- кількістю залізничних і автомобільних шляхів з твердим покриттям;

- наявністю і ефективністю мереж зв'язку;

- станом каналів збуту, розвиненістю інфраструктури оптової торгівлі, товарних бірж, системи посередників, тощо;

- доступністю капіталу, розвиненістю інфраструктури фондового ринку та банківської системи, тощо.

Дослідження і аналіз ринку здійснюють за такими складовими:

1. Аналіз обсягів продажу.

2. Аналіз факторів ринку, що впливають на збут.

Цей аналіз повинен визначити щонайменше: стадію життєвого циклу галузі, прибутковість активів галузі, прибутковість продажів у галузі, експортний потенціал галузі, загальну ємкість ринку, мотивацію споживачів, еластичність попиту на продукцію галузі, рівень платоспроможного попиту на продукцію галузі, умови збуту на ринку, галузеві ризики, ситуацію на суміжних товарних ринках.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства здійснюється якісний і кількісний (доходи, витрати, результати, майно, фінансування). Він може проводитись за допомогою різноманітних методик, найбільш поширеними з яких є ресурсний аналіз і функціональний аналіз. Головною рисою такого аналізу має бути його комплексність, оскільки найменша непомічена вада може стати причиною серйозних проблем у майбутньому. Не менш важливою є об’єктивність аналізу.

Методика ресурсного аналізу внутрішнього середовища підприємства полягає в аналізі всіх груп ресурсів у плані можливості досягнення за їх допомогою стратегічних цілей:

1. Технічні ресурси (оцінка обладнання з погляду наявності, застарілості (морального і фізичного зносу), відповідності вимогам якості товару, економічності, трудоємкості виробництва і простоти обслуговування обладнання). Як окрема складова ресурсів вивчається приміщення: відповідність вимогам, потреби у ремонті/розширенні/переобладнанні, оцінюється також оптимальність розташування обладнання.

2. Технологічні ресурси (оцінка сучасності і конкурентноздатності технологій виробництва, наявність або відсутність власних розробок, а в разі наявності - їх конкурентоздатність, наявність патентів, ліцензій на винаходи, ноу-хау. Якщо підприємство не займається власними дослідженнями й розробками, слід розглянути питання про створення відповідних відділів або інші джерела технологічних ресурсів, оскільки конкурентне середовище вимагає постійного технологічного розвитку.

3. Кадрові ресурси (визначають кваліфікаційний, демографічний (віковий) склад працівників, їх здатність до адаптації, сприйняття змін, тощо). Має бути також вивчена і проаналізована система мотивації, можливості її зміни).

4. Організаційна структура (чи немає “зайвих” підрозділів, чи є незавантажені підрозділи, які підрозділи є “затратними”).

5. Структура управління підприємством (оцінюється простота структури: чи немає “зайвих” сегментів, чи немає дублювання управлінських функцій, оцінюється швидкість передачі інформації: чи достатньо швидко передається інформація і управлінський імпульс, чи немає втрат інформації, тощо).

6. Фінансові ресурси. Склад активів: Чи оптимальна пропорція між основними й оборотними фондами. Склад пасивів, структура терміновості заборгованості. Ліквідність. Структура витрат: які ланки приносять найбільше витрат, можливість виділення їх у самостійні підрозділи; структура собівартості продукції: співвідношення між постійними й змінними витратами, тощо.

При проведенні ресурсного аналізу визначають, також, що є обмежуючими факторами (найчастіше оцінюється потужність - обладнання, територія, оборотні кошти, ефективність виробництва, трудові ресурси, технології, ноу-хау).

На основі проведеного вище комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища проводять SWOT-аналіз підприємства, під час якого визначають сильні сторони підприємства, можливості в короткостроковому і довгостроковому періоді й слабкі сторони та загрози у короткостроковому та довгостроковому плані.

По закінченні аналізу зовнішнього середовища, ресурсного або функціонального аналізу внутрішнього середовища проводять SWOT-аналіз підприємства, визначають його сильні й слабкі сторони, можливості й загрози.

Результатом проведення SWOT-аналізу має бути перелік сильних сторін підприємства, на яких має ґрунтуватися його подальша діяльність, і перелік слабких сторін, які повинні бути покращенні у процесі санації та реструктуризації.

Згідно з цілями, які переслідує підприємство в процесі санації, комплекс оздоровлення складається з наступних груп заходів.

Заходи з покращення платоспроможності

Для забезпечення платоспроможності здійснюють наступні кроки:

1. Введення постійного контролю за витратами й результатами господарської діяльності: введення щоденної/щотижневої/щомісячної звітності підрозділів по статтях і розмірах витрат підрозділу та отриманих результатах, що виражаються у грошовій формі. Для аналізу звітів може бути створений окремий підрозділ, але кращим є використання окремих консультантів (можливо власних): фахівців у фінансовому менеджменті (наприклад,

фінансового директора), у матеріальному постачанні, технолога, які б визначали доцільність витрат, можливість їх зменшення чи уникнення. Аналізують можливості збільшення результату: підвищення продуктивності, підвищення прибутковості, додаткові джерела (зовнішні) отримання прибутку. Результатом аналізу мають бути рекомендації (у разі відносної самостійності підрозділу: делегування прийняття рішень) або наказ (у випадку командного стилю управління).

2. Зниження витрат для не зв'язаних з виробництвом об'єктів (або їх закриття).

3. Зниження запасів матеріалів і незавершеного виробництва:

- ліквідація (продаж) товарних запасів (можливий продаж за собівартістю або нижче собівартості для вивільнення коштів);

- постійне визначення запасів за частотою їх застосування;

- ліквідація (продаж запасів), використання яких не планується до використання у найближчий час.

4. Забезпечення розрахунків з дебіторами.

5. Реалізація непотрібного обладнання за ринковою вартістю.

6. Зниження витрат.

Заходи щодо збільшення товарообігу

Для збільшення обсягу товарообігу підприємство може здійснити такі заходи: покращити роботу відділу збуту (через підвищення кваліфікації співробітників, забезпечення сучасною оргтехнікою для доступності інформації, інформаційного забезпечення відділу, введення системи стимулювання, винагород за результат):

1. Створити відділ маркетингу, який займався б аналізом ринку з метою створення нових товарів і розвитку існуючих товарів, аналізував причини успіху й невдачі товарів підприємства на ринку.

2. Створити сервісну службу для клієнтів, які одночасно займалася б збиранням зворотної інформації про товар.

3. Створення торговельної мережі (каналів товароруху).

Стратегічний аналіз ситуації (які переваги має підприємство перед

конкурентами). Аналіз здійснюють за допомогою SWOT-аналізу з використанням моделі факторів конкуренції М. Портера:

1. Визначення ринків і цільових сегментів, їх аналіз. Підприємство визначає для себе: на яку саме цільову групу споживачів воно працює, встановлює ємкість попиту цієї групи, потреби цієї групи, які задовольняються товарами підприємства, і ті, що можна задовольнити шляхом розробки нових товарів. Диверсифікація, розширення товарного асортименту підприємства повинні здійснюватися у межах задоволення потреб саме цієї цільової групи. Особливо важливо дотримуватися цього правила підприємствам, товари яких конкурують за іміджем, тобто в певної групи споживачів сформоване уявлення про підприємство, і споживач очікує від підприємства товари визначеної якості, типу, для задоволення потреб певної групи людей.

2. Гармонізація інструментів маркетингу (політика продукції, цін, реклами, розподілу (просування) товару).

3. Визначення стратегічних цілей підприємства (визначення цілей підприємства і окремих підрозділів, постановка чітких завдань, за виконання яких підрозділи мають звітувати).

Для реалізації програми реструктуризації підприємства необхідно визначити джерела фінансування кожного етапу. Для цього треба розробити бюджет реструктуризації. Бюджет складається з двох розділів: витратної частини і джерел фінансування витрат. Бюджет має бути чітко визначений у часі. Для цього доцільно розділити його на певну кількість періодів, тривалість яких залежить від специфіки процесу реструктуризації на даному підприємстві. Бюджетними періодами можуть бути: тиждень, декада, місяць, квартал. На кожний період визначають повний перелік статей витрат за датами здійснення, розміри витрат за кожною статтею і джерела фінансування: власні кошти, кошти, що планується отримати у даний період, кошти, які мають бути залучені ззовні.

У бюджеті мають бути визначені статті витратної частини, розміри й календарний план витрат, сформована доходна частини: визначені власні ресурси капіталу на покриття затратної частини: власні вільні кошти, визначений (спрогнозований) майбутній прибуток, визначений розмір коштів, що вивільняються при реалізації товарних запасів, при реалізації зайвого обладнання, і запасів сировини та комплектуючих у процесі санації.

При формуванні доходної частини бюджету враховують також

зменшення постійних витрат у процесі реструктуризації і санації, а значить, підвищення абсолютного розміру прибутку і збільшення тієї частини прибутку, яка може бути використана на покриття затратної частини. Враховують також розподіл витрат у часі. Визначивши, які грошові надходження і в який період підприємство планує отримати, можна визначити, в який період і в яких розмірах мають бути залучені зовнішні інвестиції (кредити, тощо).

Коли визначений розмір власних коштів, які можуть бути використані, встановлюють шляхи залучення зовнішніх джерел інвестиційних ресурсів. Проводять порівняльний аналіз альтернатив інвестиційних джерел, в якому порівнюють вартість коштів, розмір додаткових витрат на їх отримання, можливі фактори ризику і величину втрат у результаті настання несприятливих подій.

Бюджет визначають на весь період проведення комплексу оздоровлення (реструктуризації) підприємства. Обов'язковим є поділ бюджету на конкретні періоди (календарні періоди, планові періоди, етапи).

Якщо при розробці бюджету виявляється дефіцит коштів у деякі періоди, потрібно розглянути можливість зміни календарного плану реструктуризації і зсуву деяких заходів за часом для того, щоб періоди витрат відповідали періодам надходження коштів, тобто періодам покриття витрат.

Для проектів із складною динамікою грошових потоків може бути доцільною деталізація використання та надходження ресурсів за днями. Після порівняння розміру необхідних витрат і джерел ресурсів за кожним днем або тижнем при виявленні відповідності бюджет є готовим для виконання, а при виявленні невідповідності (недостатність ресурсів у цей період) можливі наступні варіанти дій: пошук додаткових джерел або реструктуризація (зміна структури) робіт: зсув робіт за термінами таким чином, щоб періоди витрат відповідали періодам надходжень, динаміка витрат була стабільною - відсутні піки, мала варіація, тощо).

Запитання для самоперевірки

1. Перерахуйте симптоми кризового становища.

2. Наведіть причини кризи підприємства.

3. Охарактеризуйте внутрішні й зовнішні причини кризового становища підприємства.

4. Охарактеризуйте поняття «реструктуризація».

5. З якою метою проводять SWOT-аналіз підприємства?