«Заменители» лидерства
Как указано в начале этой главы, Хауэлл с коллегами (Howell et al., 1990) отметили: один из самых неутешительных аспектов исследования поведения лидера состоит в том, что не было обнаружено никаких значимых последовательных связей между конкретными действиями лидера и эффективностью организации.
Однако все предыдущие исследования сходятся в одном: иерархическое лидерство всегда существенно. Даже ситуативные подходы к лидерству разделяют пред-положение, что в каждой ситуации есть определенный стиль лидерства, который всегда будет эффективен, хотя различные ситуации требуют разных стилей. Несмотря на это, в многочисленных исследованиях было показано, что обстоятельства часто противодействуют потенциальной власти лидерства, а в некоторых ситуациях делают ее фактически невозможной независимо от стиля лидера или от того, насколько хорошо соответствуют лидер и ситуация.Теория «путь—цель» — подход к лидерству, который меньше всего зависит от предположения о том, что иерархическое лидерство всегда существенно (см. главу 3). В тех ситуациях, когда цели и пути их достижения ясны, попытки лидера их разъяснить, как отмечают Хаус и Митчелл (House & Mitchell, 1974), во-первых, будут избыточны, а во-вторых, могут рассматриваться подчиненными как введение излишне жесткого контроля. Они полагают, что этот стиль контроля может приводить к уменьшению удовлетворенности подчиненных, хотя может также повышать производительность, предотвращая симуляцию.
Другое допущение, первоначально сделанное Робертом Хаусом и Теренсом Митчеллом (House & Mitchell, 1974), состоит в том, что ненужные и избыточные действия лидера все же будут оказывать некоторое влияние на удовлетворенность подчиненных, их боевой дух, мотивацию и принятие лидера. Это отражает кажущуюся парадоксальной ситуацию, когда лидер пытается разъяснять пути и цели, что в соответствии с теорией «путь—цель» иногда считается ненужным и избыточным, но нет такой ситуации, в которой такие действия были бы полностью неуместны.
Чтобы решить дилемму редких успехов, но также и частых неудач различных теорий и моделей лидерства, Керр и Жермье (Kerr & Jer- mier, 1978) разработали подход для осмысления многих ситуативных переменных, которые могут влиять на лидера.
По их мнению, в экспериментальных исследованиях было выявлено множество разнообразных характеристик, связанных с личностью, задачей и организацией, которые влияют на отношения между действиями лидера и удовлетворенностью, боевым духом и работой подчиненных. Тем не менее существуют и другие факторы и переменные, которые могут выступать в качестве «заменителей» лидерства. Эти «заменители» нейтрализуют его влияние, сводя на нет способность лидера улучшать или ухудшать удовлетворенность подчиненных и продуктивность их труда.Характеристики людей, задачи и организации могут влиять на действия лидера различными способами. Когда человек имеет большой опыт работы или хорошую подготовку, ему необходим незначительный контроль со стороны руководителя, потому что у него уже есть знания, навыки и мастерство и он знает, что и как делать. Такие профессионалы, как врачи, адвокаты и ученые, часто не нуждаются в жестком контроле или не желают его. Характеристики задачи также могут делать лидерство менее необходимым. Когда задачи простые, или повторяющиеся, или предполагают обратную связь, предоставляю-щую информацию о том, насколько хорошо выполняется работа, лидеры не должны давать много наставлений или обратной связи. Если задача интересна или приятна, подчиненные могут быть мотивированы самой работой, что делает контроль менее необходимым. В организациях, где разработаны детальные описания технологического процесса, письменные инструкции и правила, служащим требуется «небольшое» руководство, если они усвоили политику организации.
Таблица 5.1
«Заменители» и «нейтрализаторы» лидерства Переменная Лидерство, ориентированное на задачу Лидерство, ориентированное на людей Организаци-онные пере-менные Сплоченность группы Заменитель Заменитель Высокая формализация Заменитель Не влияет Отсутствие гибкости Нейтрализует Не влияет Слабая позиционная власть Нейтрализует Нейтрализует Физическое разделение (или дистанция между руководителем и подчи-ненными) Нейтрализует Нейтрализует Характери-стики задачи Высокоструктурированная задача Заменитель Не влияет Автоматическая обратная связь Заменитель Не влияет Дает чувство удовлетво-рения Не влияет Заменитель Характери-стики группы Профессионализм Заменитель Заменитель Подготовка/опыт Заменитель Не влияет Низкая ценность вознаграждений Нейтрализует Нейтрализует
В табл. 5.1 показаны И ситуативных переменных, связанных с людьми, задачей или организацией, которые могут заменить или нейтрализовать действия лидера.
В этой таблице также показано влияние, оказываемое присутствием конкретной переменной как на ориен-тированных на задачу, так и на ориентированных на людей лидеров, когда эти переменные заменяют собой или нейтрализуют лидерство. «Заменители» лидерства работают, делая лидерский стиль ненужным или избыточным, тогда как «нейтрализаторы» противодействует лидерскому стилю и мешают лидеру проявлять некоторые формы поведения. Другие исследователи тоже выявили существование так называемых усиливающих агентов, которые усиливают влияние лидера на служащих (Howell et al., 1986). Все это смягчающие переменные, так как они ослабляют влияние лидера.Сущность понятий «заменитель» и «нейтрализатор» мы можем рассмотреть на примере позиционной власти. В тех ситуациях, когда позиционная власть выражена слабо, например в связи с тем, что лидер физически отделен от подчиненных, его способность давать указания последним значительно уменьшена. Это приводит к нейтрализации влияния лидера как в случае ориентированного на задачу, так и в случае ориентированного на людей стиля лидерства. Другие пе-ременные, такие как высокая сплоченность группы или профессионализм, могут также «занять» место лидера и сделать его избыточным или ненужным.
Сплоченность группы и профессионализм могут быть особенно действенными «заменителями» лидера. Рабочая группа, состоящая из тесно связанных между собой опытных и хорошо обученных людей, может часто сводить на нет руководящее влияние лидера. Хау- элл с коллегами (Howell et al., 1990) полагают, что это особенно очевидно в «ситуации опасности, когда вся система может разрушиться». Возникающее при этом состояние стресса создает потребность в компетентности оказавшихся в данной ситуации людей и часто может предполагать игнорирование приказов лидеров, которые не находятся на «передней линии». Иллюстрацией к этому может быть автокатастрофа или команда «скорой помощи», которая всегда действует самостоятельно. Ценность концепции Керра и Жермье состоит в том, что она может помочь лидеру скорректировать свой стиль лидерства и приспособить его к ситуации в организации. Например, работа банковского служащего предполагает высокий уровень формализации с высоко-структурированными задачами и небольшой гибкостью. В этой ситуации было бы мало смысла в принятии стиля, ориентированного на задачу, так как сама организация уже обеспечивает структуру и руководство. Вместо этого стиль, ориентированный на людей, мог бы быть более эффективным. С другой стороны, в полиции, где, как правило, отмечается очень сильная сплоченность, но большая неопределенность возникающих ситуаций, стиль лидерства, ориентированный на задачу, может быть более подходящим. Важно выбрать такой стиль, который гарантирует, что будут удовлетворены и требования задачи, и потребности людей.