Управление перемещениями менеджеров

Управленческие обязанности

Тема перехода на другую работу и карьеры очень широко исследовалась в психологии (см., например, Nicholson & West, 1988). Переход специалиста на работу менеджера или руководителя — один из самых трудных, но наиболее важных для дальнейшей успешной карьеры.

Технические (или специальные) Iqq _| обязанности

о

VO

о?

О)

OQ

- *

25-

О

55

65

20

40

Возраст

Рис. 7.1. Переход к управленческой деятельности. Источник: Margerison, 1980

Причина, делающая этот период трудным и критическим, заключается в следующем: люди отходят от того, что они знают и в чем они стали компетентны в результате обучения и опыта. До сих пор они работали успешно лишь по этой причине: справлялись с техническими аспектами работы и получали за это вознаграждение. Теперь они делают шаг в неизвестность. Однако всегда так соблазнительно возвратиться назад. Как только возникнет кризис, коллеги, скорее всего, посоветуют вам вернуться к выполнению «своих» обязанностей, с которыми вы раньше хорошо справлялись, при том что теперь вы как руководитель должны научить их делать это. «У нас возникла серьезная проблема с важной для нас клиенткой, Джо. Вы всегда так хорошо обходились с ней и улаживали все вопросы. Могли бы Вы уде-лить ей некоторое время? Пожалуйста!» И Джо снова возвращается к той задаче, которую он так часто с удовольствием решал, возвращается назад к волнующим его «реальным» проблемам, уходя от трудностей, связанных со стратегическим руководством или управлением другими людьми в организации. Или вы сами хотите вернуться назад: «Я исправлю ошибку в программе, но только один раз. Я знаю, что это больше не моя работа, но это займет лишь одну минуту. Это будет намного легче, чем научить этому кого-то другого. Для меня это просто развлечение!»

Таким образом, понятно, почему переход к управленческой деятельности часто становится настолько проблематичным. От преподавателей, которые получают удовольствие от преподавания и контакта с детьми, ожидают, что они будут больше заниматься административной работой; менеджеры по продажам теперь сидят в офисе и управляют другими, а не несутся по автостраде на служебной машине, воодушевленные возможностью получить еще один выгодный заказ.

Исследования «крушения» в Великобритании Исследование Центра творческого лидерства, проведенное Лом- бардо и коллегами, было важной вехой в изучении крушения, но оно было выполнено на выборке американских менеджеров. Применимы ли эти результаты в Великобритании? Очевидно, ответ будет утвер-дительным.

В исследовании, проведенном в Кранфилдской школе управления (Cranfield School of Management) (Tyson et al., 1986), участвовали 204 руководителя, уволенных по сокращению штатов и посещавших бюро трудоустройства, чтобы найти другую работу. Каждый уволенный менеджер заполнил известный многофакторный опросник личности Кеттелла (16PF). Профили ищущих работу менеджеров сравнивались с профилями менеджеров, принятых на работу. По сравнению с этой группой уволенные менеджеры были:

более: самоуверенными; резкими и несдержанными в общении; одаренными богатым воображением; грубыми;

менее: практичными (более естественными и откровенными); самокри-тичными; напряженными, переутомленными.

В результате Кранфилдского исследования был сделан вывод о том, что именно руководители, испытывающие недостаток «дипломатических» навыков (так называемый фактор «N» или «дипломатичность/прямолинейность» опросника 16PF), с большей вероятностью могли быть сокращены по сравнению с их коллегами. Обе группы отличались живостью ума, высоким интеллектом, независимостью, хорошей эмоциональной устойчивостью и высокими оценками лидерства. Но потерпевшие крушение не обнаруживали трезвого реализма и политического чутья.

Во втором британском исследовании, проведенном Бриндлом (Brindle, 1992), были получены аналогичные результаты относительно интеллекта PI независимости, но не было обнаружено различий в трезвом реализме. Бриндл изучал характеристики 676 уволенных по сокращению штатов менеджеров с использованием 16PF и другого известного личностного опросника — Профессионального опросника личности (Occupational Personality Questionnaire — OPQ). Восемьдесят пять процентов выборки были мужчинами. Крушение измерялось как количество времени, которое менеджеры проработали в последней организации, прежде чем их уволили. Потерпевшие крушение, проработавшие меньше времени на последнем месте работы, были:

более: интеллектуальными; склонными к абстрактному мышлению; склонными к нововведениям; ориентированными на изменения; независимыми; активными; экстравертированными;

менее: эмоциональными и сердечными; добросовестными; склонными при-держиваться традиций.

Проницательный читатель отметит, что рассмотренное выше исследование придерживается традициционного подхода, основанного на теории лидерских качеств (см. главу 2). Есть, конечно, организационные проблемы, способствующие крушению. Слишком быстрый перевод людей на другую работу без надлежащего обучения или опыта — классическая организационная ошибка, известная как «принцип Питера», согласно которому людей повышают в должности в соответствии с их «уровнем некомпетентности». Кроме того, ошибочно переводить людей на другую работу слишком медленно, из-за чего они не могут развить новые навыки и получить новый опыт, или допустить, чтобы какая-то одна неудача помешала дальнейшему продвижению по службе, или не обеспечить эффективную и своевременную обратную связь на работе.

Резюме

По-видимому, можно сделать следующие выводы из исследований крушения.

Пример 7.1 Ломая правила

Анита Роддик — основатель и главный менеджер фирмы Body Shop International, Она открыла свой первый магазин в Великобритании в 1976 г., в нем она продавала препараты для ухода за кожей и волосами. Эти препараты разливались в буты-лочки, которые можно было вернуть для вторичного использования. Ее изделия сочетали в себе новизну и экологически безопасные методы и компоненты. Менее чем через десять лет ее первый магазин превратился в сеть магазинов, охватившую весь мир. Она объясняет свой успех «энергией, любопытством и ломкой правил». В своей книге «Тело и душа» она пишет:

«Мои интуитивные ценности в сфере торговли были диаметрально противоположны деловым методам косметической индустрии практически во всех отноше-ниях:

Они были готовы продавать ложные надежды и недосягаемые мечты; я не собиралась этого делать. С самого начала мы объясняли клиентам на простом языке, который мог понять каждый, что может дать данный продукт и чего не может.

Они продавали разрекламированный товар; я была настолько невинна, что даже не знала, что такое «пускать пыль в глаза».

Они считали, что упаковка — это очень важно; я считала, что она вообще не имеет отношения к делу.

Они проверяли свою продукцию на животных; я отвергла эту практику и четко дала понять, что никогда не буду продавать изделие, которое было проверено на животных.

Они тратили миллионы на исследование рынка; мы просто сказали нашим кли- . ентам: «Скажите нам, чего вы хотите, и мы попытаемся сделать это для вас».

Они все имели огромные отделы маркетинга; я так до конца и не поняла, что такое маркетинг.

Они тратили огромные деньги на рекламу; мы никогда не потратили ни цента на рекламирование наших товаров. Вначале мы не могли позволить себе этого, а когда мы могли, мы уже находились в таком положении, что в этом не было смысла.

Они говорили о продукции для красоты; я отказалась от слова "красота".

Они поклонялись прибыли; мы не делали этого. Все то время, пока я занимаюсь бизнесом, мы никогда не собирались, чтобы облудить прибыль, — мы просто не знали бы, как это делать.

Наконец, и это наиболее важно, они считали, что к бизнесу не имеют никакого отношения такие проблемы, как, например, охрана окружающей среды или связи с общественностью; я считала, что нет ничего более важного».

Источник: Anita Roddick, Body and Soul, London, Ebury Press, 1991.

в тех организациях, которыми они не владеют. Если вы — основатель компании, действуют другие правила. Анита Роддик из фирмы Body Shop и Ричард Брансон из фирмы Virgin — это лишь два примера ме-неджеров, получивших признание и построивших бизнес, действуя нетрадиционными методами (см. пример 7.1).

Во-вторых, интеллект способствует развитию самосознания, а также навыков, необходимых для умения ладить с другими людьми. Практически во всех исследованиях было установлено, что достигшие успеха лучше умели налаживать межличностные отношения. Особенно важно иметь хорошие отношения с вашим начальником. Навыки выживания в случае увольнения по сокращению штатов могут включать среди прочего и способность избежать непопулярности у вышестоящего руководства. Руководителям трудно овладеть жизненно важными навыками социального взаимодействия и дипломатическими навыками самостоятельно, без посещения специальных тренинговых занятий, цель которых — обеспечение обратной связи и отработка вышеназванных навыков.

Наконец, есть еще одно предположение, в частности подтвержденное в исследовании Центра творческого лидерства. Оно заключается Р том, что неспособность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам может вести к крушению. Конечно, если вы политически проницательны, то увидите изменения раньше других. Однако знание о том, что необходимо адаптироваться, и способность делать — это две разные вещи. Коттер (Kotter, 1982) изучал генеральных директоров и отметил: все участники исследования знали, как приспособиться к новой ситуации, но лишь эффективные руководители применяли в жизни свои знания. Таким образом, все снова сводится к практическому, прикладному интеллекту. S"fйу/-і:S- ^::У?? і• ... :

На протяжении всей истории существовали мужчины и женщины, которых можно назвать харизматическими людьми. Они могли вдохновлять и вести за собой организации, религиозные группы и целые нации, которые иногда шли за ними даже на смерть. Мартин Лю-тер Кинг, Джон Ф. Кеннеди, Уинстон Черчилль, Адольф Гитлер, Алек-сандр Македонский (см. пример 8.1) — лишь некоторые из имен, при-ходящие на ум. Тем не менее долгое время только психологи и пред-ставители других социальных наук изучали религиозные движения и политическое лидерство в связи с феноменом харизмы. Но это понятие, исследованное в 1940-х гг. социологом Максом Вебером, снова привлекло к себе внимание и теперь интенсивно исследуется пси-хологами, интересующимися организационным лидерством.

Харизматическое лидерство было определено как способность «за-ставить обычных людей поступать экстраординарно в экстремальной ситуации» (Conger, 1991). Слово «харизма» в переводе с греческого означает «дар, данный свыше» (или «божий дар»). Долгое время в литературе велись споры о том, связана ли харизма главным образом с обладанием некоторыми чертами личности (как в теории «выдаю-щегося человека», о которой говорилось в главе 2), является ли она следствием ситуативных условий (таких, например, как организаци-онные кризисы) или результатом взаимодействия между лидерами и их последователями. В настоящее время большинство специалистов соглашаются, что харизму следует рассматривать как взаимодействие, или особый тип отношений, которые существуют между лидером и последователями. Харизма рассматривается как результат определен-ных реакций последователей, которые обусловлены характеристиками

Пример 8.1

Александр: всеобщий любимец

«Есть вещи, к которым обычно относятся как к довольно несущественным, но их высоко ценят солдаты. Он тренировался вместе с рядовыми воинами, одевался почти так же, как обычный гражданин, и имел энергию солдата. Эти характеристики, были ли они естественны или сознательно культивируемы, сделали его в глазах воинов в той же мере объектом привязанности, что и страха».

Так Куртий, римский историк I в. н. э., пишет об Александре Великом, жившем в IV в. до н.э.

Едва ли что-то принципиально изменилось со времен Александра. Заслуживающие восхищения лидеры и менеджеры сегодня часто обладают подобными чертами и отказываются подчеркивать свое положение. Некоторые компании настаивают, чтобы менеджеры в течение как минимум одной недели в год сами обслуживали клиентов, дабы не потерять связь с сущностью бизнеса.

А некоторые компании, наоборот, все еще изолируют простых исполнителей от начальников. Так, в центральном офисе одной компании имеются отдельные столовые для старшего и для младшего персонала. Столовая для старшего персонала находится в здании офиса и, чтобы добраться до нее, нужно лишь пройти по нескольким коридорам; а столовая для младшего персонала расположена в другом здании через дорогу с оживленным движением и, чтобы поесть, нужно в любую погоду выходить на улицу. Однажды я столкнулся с фирмой, которая имела четыре отдельные столовые для персонала различных уровней. Некоторые организации предлагают такие атрибуты статуса, как большой офис, толстые ковры и «Ягуар» для тех, кто находится на вершине организационной иерархии, и общие, холодные, продуваемые сквозняками офисы и разбитые стулья для остальных работников.

личности лидера и его поведением в конкретной ситуации. Так, ха-ризму Гитлера, если взять «негативный» пример, можно понять как результат того, что за ним охотно последовало большое количество немцев (реакция последователей), потому что он был ярким оратором и провидцем, который уловил витающие в воздухе настроения (характеристики лидера) во время всеобщего страдания в период де-прессии 1930-х гг. и оскорбительного поражения в Первой мировой войне (конкретная ситуация).

Есть множество теорий харизматического лидерства. Мы уже познакомились с точкой зрения Майндла, который рассматривает харизму как процесс идеализации. Кроме того, существуют теория Хауса, теория Я-концепции Шамира и теории атрибуции Конгера и Ка- нунго. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Теория харизматического лидерства Хауса

Теория Хауса (House, 1977) — хороший пример интерактивного подхода ; она подчеркивает, что харизма связана с особым типом отношений между лидером и последователями. Последователи считают, что идеи лидера правильны, безусловно принимают лидера, чувствуют к нему привязанность, доверие, эмоционально вовлечены в выполнение миссии организации, ставят перед собой высокие цели и полагают, что могут внести вклад в успех организации.

Как интерактивная теория она рассматривает черты лидера, поведение лидера и ситуации, способствующие проявлению харизмы. Черты харизматического лидера включают сильную потребность во власти, высокую уверенность в себе и убежденность в своих собственных представлениях. Без этих черт у него едва ли появится желание влиять на других людей и вести их за собой, а если он попытается это сделать, то вряд ли достигнет успеха.

Поведение харизматического лидера предполагает прежде всего управление впечатлением. Это значит, что лидер действует так, чтобы создать у последователей впечатление о своей компетентности. Примерами управления впечатлением могут служить такие формы поведения, как разговор о прошлых успехах, проявление уверенности в себе и преуменьшение значения неудач как не относящихся к делу или тривиальных. Еще одна форма поведения лидера — предоставление примера, которая предполагает нечто большее, чем просто возможность для последователей копировать поведение лидера или моделировать на его основе свое. Пример помогает последователям разделять убеждения и ценности лидера и означает, что лидер может оказать значительное влияние на поведение, мотивацию и удов-летворенность последователей. Лидерство с помощью собственного примера может включать сверхурочную работу или использование делегирующего, консультативного стиля в формальных организациях. В неформальной группе, например в банде, это может быть кража, хулиганство или запугивающие действия. Другие формы поведения харизматического лидера, упоминаемые в данной теории, — задание ожиданий высокого уровня, связанных с работой последователей, и при этом выражение уверенности в том, что подчиненный может решить задачу; создание привлекательного образа будущего, или видения, свя-занного с ценностями и надеждами последователей; актуализация мотивации последователей, соответствующей вйдению, путем апел-ляции к их стремлениям через воодушевляющие речи или регулярный контакт, который подчеркивает эмоциональную привлекательность перспектив работы. Это могут быть мотивы, в основе которых лежат потребности в достижении или присоединении, потребность достигнуть наивысших результатов в работе или нанести поражение врагу либо конкуренту.

Условия

Для возникновения харизматического лидерства должны быть соблюдены соответствующие условия. Харизматические лидеры полагаются на обращение к «идеологическим целям» последователей. Они связывают видение будущего или миссию с базовыми, глубинными ценностями, идеалами и стремлениями подчиненных. Хаус считает, что харизма с наибольшей вероятностью проявляется в стрессовых ситуациях. Другими словами, в ситуациях, когда возникают повышенные нагрузки или кризисы, лидеры, отличающиеся выделенными выше чертами и формами поведения, с большей вероятностью будут замечены как харизматические. Таким образом, харизматическое лидерство, будет свойственно скорее политическому лидеру в военное время или в период кризисов мирного времени, чем менеджеру на производстве. Оно также более вероятно в определенных отраслях промышленности или профессиях. Кризис в компании «Крайслер» в начале 1980-х гг. привел к появлению такого харизматического лидера, как Ли Якокка, который изменил к лучшему положение в компании. Но к началу 1990-х гг., когда «Крайслер» каждый год терпел убытки в 1 млрд долларов, его образ был несколько запятнан.

Возникновение харизмы также может быть связано с характером работы. В видеофильме, который иллюстрирует книгу «В стремлении к совершенству» Питерса и Уотермана (Peters & Waterman, 1982), показан специалист-компьютерщик, рассказывающий о том, что мотивировало его при разработке первого компьютера Apple Macintosh. Он говорит:

Я, конечно, не делаю этого ради Стива Джобса [основатель Apple]. Я делаю это ради намного более высоких идеалов. Я делаю это, чтобы изме-нить наше представление о компьютерах.

В том же видеофильме другие эксперты в области компьютерной техники описывают Стива Джобса в харизматических терминах. По-видимому, Джобе на самом деле обеспечил условия, способствующие проявлению харизмы и креативности. Он выделил группу молодых проектировщиков, возложил на них огромную ответственность и дал им столько свободы, сколько они хотели. Результатом стал компьютер, который благодаря своей «сообразительности» и программному обеспечению действительно изменил наше представление о персональных компьютерах.

Апеллировать к идеологическим целям работников особенно трудно, когда задача повторяется или не имеет для них большого значе-ния. Но даже здесь, тем не менее, это возможно. В качестве примера можно привести часто цитируемый рассказ о двух каменщиках, живших в Средние века. Когда их спрашивали, что они делают, один говорил: «Возводим стены». А другой отвечал: «Строим собор, чтобы прославить Бога».

Данные исследований

Было проведено несколько исследований, в которых предпринималась попытка проверить теорию Хауса и которые в целом подтвердили ее.

На концептуальном уровне в адрес теории Хауса высказывалась критика на том основании, что она определяет харизматическое лидерство исходя из следствий или результатов, а не уделяет внимание тому, как оно воспринимается людьми. Проблема в том, что нехаризматические лидеры могут быть столь же эффективны, как и харизматические. Кроме того, теоретически сомнительно определять понятие исключительно с точки зрения его результатов (Willner, 1984).

Однако эмпирические данные говорят в пользу этой теории. В исследовании Подсакоффа с коллегами (Podsakoff et al., 1990) последователей просили описать их менеджера путем заполнения опрос-ника. У тех менеджеров, которые ясно формулировали свое врщение будущего, моделировали желательные формы поведения и имели высокие ожидания относительно работы подчиненных (имели все три характеристики поведения харизматических лидеров), подчиненные больше доверяли своему начальнику, были более лояльны и более мотивированы выполнять дополнительную работу или брать на себя больше ответственности.

В работе Хауэлла и Хиггинза (Howell & Higgins, 1990) был проведен контент-анализ интервью с руководителями 28 канадских организаций. Некоторые из них были так называемыми сторонниками результата, т. е. подразумевалось, что они внедряли в организации новые идеи, например производство новых изделий или использование новых методов. «Сторонники результата» чаще характеризовались наличием всех трех форм харизматического поведения по Хаусу, чем руководители, которые не были нацелены на результат. Эти формы поведения несли идеологические цели и демонстрировали как уверенность в себе, так и веру в последователей.

Интересное исследование харизматического лидерства было проведено Хаусом с коллегами на бывших президентах США (House et al., 1991). Они пытались проверить следующие гипотезы теории Хауса: а) харизматические американские президенты будут иметь высокую потребность во власти; б) харизматическое поведение будет связано с эффективностью президентов; в) харизматическое поведение будет более распространено среди президентов последнего времени по сравнению с президентами из более отдаленного прошлого. Предположение о большей частоте харизматических президентов в последние годы базировалось на гипотезе, что харизма связана с кризисами и что в настоящее время чаще происходят политические кризисы, а также на том факте, что роль президента изменилась и на передний план выступают не административные, а провидческие или идеологические аспекты его роли. Решение относительно того, кто был харизматическим президентом и кто не был, принималось группой историков. Они выделили 31 президента, которые по крайней мере два года продержались на своей должности в течение первого срока президентства. Затем Хаус с коллегами провели контент-анализ инаугура- ционной речи президентов касательно тем и образов, связанных с властью. Для оценки харизматического поведения президентов они из-учили биографии членов кабинета, чтобы выявить, демонстрировали ли президенты высокий уровень уверенности в себе, веры в подчиненных, высокие ожидания от подчиненных и выраженную привер-женность идеологии. Эффективность лидерства измерялась на основе оценок престижа и власти, которые были сделаны группой историков, а также анализа экономических и социальных решений президентов.

Данное исследование обеспечило надежные данные в поддержку теории Хауса. Потребность во власти в значительной мере предсказывала уровень харизматичности президентов. Харизматическое поведение, как и частота кризисов, было положительно связано с оценками эффективности президентов. Харизматическое лидерство чаще было связано с теми президентами, которые занимали этот пост в недавнем, а не в более отдаленном прошлом.

Итак, по-видимому, харизматические лидеры становятся необходимы, когда в обществе или в организации возникают кризисные ситуации. Можно утверждать, что со временем потребность в них возрастает, поскольку в организационной жизни увеличивается скорость изменений и возникают новые трудности и угрозы. Харизма связана с такой чертой, как потребность во власти, и с более высокими оценками эффективности лидера. В основном данные свидетельствуют в пользу того, что харизма формируется на основе комбинации черт, форм поведения лидера и ситуации, в которой оказываются лидеры.