Теория атрибуции Конгера и Канунго
Известная теория Конгера и Канунго (Conger & Kanungo, 1987) постулирует, что харизма — это феномен процесса атрибуции. Другими словами, люди в организациях приписывают харизму некоторым лидерам при определенных обстоятельствах (см.
главу 4 для обсуждения атрибуции). Эта теория касается исключительно делового, а не политического лидерства. Прежде всего она рассматривает те типы поведения лидеров, которые повышают вероятность оценки их как харизматических. Конгер и Канунго не рассматривают харизму в качестве некоторого мистического или экстраординарного качества, которым обладают только особые люди, как это делал Уэбер. Они считают, что существует ряд «обычных» форм поведения, которые могут усвоить самые разные люди. Выделяются следующие формы поведения.Харизма более вероятно будет приписана лидерам, которые опи-сывают свое видение будущего, рисуя картину, значительно отличающуюся от существующего состояния дел. При этом оно не должно быть настолько необычным, чтобы последователи рассматривали его как неестественное или недосягаемое, и не должно быть настолько похожим на статус-кво {существующее положение), что уже не будет восприниматься как радикальное изменение. Нехаризматические лидеры делают выбор в пользу небольших постепенных изменений, и Киртон (Kirton, 1984) описывает это как адаптацию (лучшее решение задач), а не инновации (решение задач по-другому). Вйдение определяет цель изменения так, что это придает смысл задачам, поставленным перед последователями: Конгер (Conger, 1991) описывает данный процесс как «фрейминг». Харизматические лидеры используют личную власть, возможно, основанную на их признанном мастерстве, чтобы убеждать последователей и влиять на них, а не власть
Пример 8.2 Брансон о риске
Ричард Брансон, основатель Virgin Airlines, Virgin Records и большого количества
мелких предприятий, многое знает о риске.
Он сформулировал несколько принципов управления риском. Они таковы:Необходимо знать свой бизнес. Не инвестируйте деньги в бизнес, с которым вы не знакомы.
Будьте готовы уйти из дела. Не увлекайтесь бизнесом настолько, чтобы чувствовать себя обязанным вкладывать в него капитал. Помните, что всегда есть другое дело.
Ограничивайте нижний предел убытков. Делайте это, осуществляя финансирование дел так, чтобы любые ссуды или заимствования не угрожали остальной части предприятий, если все будет складываться не так, как планировалось. Создавайте совместные предприятия, в которых ограничен риск падения стоимости акций. Умейте найти выход из положения, участвуя в предприятиях с высоким риском. Сопротивляйтесь искушению вкладывать все больше средств в сомнительное предприятие.
Создавайте маленькие и дешевые предприятия. Брансон поддерживал низкий уровень накладных расходов, управляя маленькими офисами в немодных областях, держа на службе небольшое количество людей в большом количестве маленьких организаций.
Полагайтесь на свое сердце и душу (или верьте в себя). Это самый важный принцип. Брансон говорит: «Есть один важнейший пункт, который я хотел бы отметить. Сделав оценку инвестиций и применив все перечисленные мной и любые другие правила, которые вы находите особенно полезными для вашего бизнеса, и решив сделать инвестиции, не осторожничайте. Смело идите вперед! В действительности один из самых больших рисков, которому подвергаются многие британские предприниматели, состоит в недостатке приверженности новым проектам и начинаниям. Им недостает энергии, личной преданности делу и лидерских навыков».
Источник: Branson, «Risk taking». Journal of General Management, 1985, The Braybrooke Press
Ltd, Henley-on-Thames, Oxon, UK.
положения (см. главу 6). Убедительные обращения с помощью эмо-циональных фраз, которые захватывают воображение последователей, помогают передать идеальный образ будущего (или вйдение) и мо-тивировать других к его достижению.
Лидеры, использующие нетрадиционные методы реализации своего вйдения, с большей вероятностью будут замечены как харизматические. Нетрадиционные методы, приводящие к успеху, способствуют тому, что последователи будут приписывать лидеру исключительное мастерство и умения.
Когда лидеры рискуют, особенно если речь идет о личном риске, который угрожает их репутации, доходам или положению в организации, это увеличивает шанс того, что их расценят как харизматических. Готовность идти на жертвы и нести большие издержки — также часть принятия риска. В примере 8.2 приводится точка зрения одного из лидеров на риск.Забота о других вместо заботы о себе самом связана с харизмой, так как последователи скорее будут доверять лидерам, которые внимательно относятся к ним.
Лидеры, которые демонстрируют уверенность в себе и полны энтузиазма касательно своего вйдения, с большей вероятностью будут рас-сматриваться как харизматические, чем лидеры, которые нервничают или сомневаются в ценности новых идей. Во всем этом проявляется феномен самоисполняющихся пророчеств. Последователи скорее будут доверять лидерам, которые кажутся уверенными относительно стратегии и методов ее осуществления. Таким образом, последователи работают упорнее, благодаря чему увеличиваются шансы на успех стратегии.
Условия
Как и в теории Хауса, в теории Конгера и Канунго подчеркивается, что для возникновения харизматического лидерства должны быть со-блюдены определенные условия. Лидеры должны быть чувствительны к потребностям и желаниям подчиненных, а также к обстановке в организации, чтобы их вйдение будущего соответствовало и тому и другому. Важен выбор времени стратегических вмешательств. Нововведение, которое осуществляется слишком поздно или прежде-временно, вряд ли будет работать. Кризисы, скорее всего, приведут либо к появлению харизматического лидера, либо к ситуации, когда подчиненные полностью разочарованы в существующем состоянии дел. Однако подлинный кризис не всегда необходим. Лидер может «искусственно» создать кризис или указать, что статус-кво полностью недопустим, а затем нарисовать картину более желательного будущего, к которому могут стремиться последователи.
Данные исследований
Конгер и Канунго провели важное исследование процесса хариз-матического лидерства в организациях.
Но в настоящее время имеются лишь довольно разобщенные данные на эту тему. Главное иссле-дование было проведено самим Конгером (Conger, 1989). Он изучал восемь американских лидеров крупного бизнеса. Группа экспертов пришла к мнению, что все восемь были эффективны. Четверых из них считали харизматическими, а четверых — нет. Он также использовал социологические исследования лидеров, которые получили признание как харизматические, такие как Ли Якокка из «Крайслера», Дональд Берр из People Express airline и Стива Джобса РІЗ Apple Computers. Данные были собраны с помощью интервью с руководителями и подчиненными, прямого наблюдения за поведением лидеров и изучения документов компании. Результаты показали, что поведение и процессы, выделенные в данной модели, как и предполагалось, были связаны с харизмой.В исследовании Паффера (Puffer, 1990) студентам и менеджерам давались описания вымышленной компании и ее генерального ди-ректора. Описания были различными, чтобы проверить влияние таких факторов, как стиль принятия решений менеджером и результаты атрибуции харизмы. Исследование подтвердило теорию атрибуции Конгера и Канунго. Интуитивный стиль решения и успешные результаты для организации были связаны с атрибуцией харизмы. Кроме того, работа Паффера указывает, что успех менеджера в достижении результатов поощряет атрибуцию харизмы — фактор, важность которого преуменьшена в модели Канунго и Конгера.
Наконец, упомянутое выше исследование Хауэлла PI Хиггрінза (Howell & Higgins, 1990) также подтверждает теорию Канунго и Конгера. Руководители, которые были «сторонниками результата», использовали более харизматические формы поведения, чем руководители, не ориентированные на результат.