Потерпевшие крушение и добившиеся успеха
Результаты исследований показали, что успешные люди, достигшие вершин в организации, обладали рядом желательных характеристик. Они были интеллектуальными и честолюбивыми людьми, с развитыми техническими навыками, упорно трудились и были готовы жертвовать собой.
Их рано выявляли в организации, и впоследствии они имели хороший послужной список. В этих отношениях успешные работники и те, кто был успешным, но потерпел крушение, были удивительно похожи. Но эти две группы людей отличались коммуникабельностью. Самой распространенной причиной крушения была нечувствительность. Потерпевшие крушение часто были более резкими, холодными, равнодушными, высокомерными или склонными запугивать других. «Добившиеся успеха» (т. е. сохранившие свое высокое положение) более умело обходились с другими людьми, были дипломатичнее и по возможности избегали конфронтации. 75% добившихся успеха описывались как обладающие особыми способностями общаться с людьми по сравнению только с 25% потерпевших крушение. Эта неспособность ладить с другими была особенно примечательна среди потерпевших крушение мужчин по сравнению с женщинами. К другим причинам крушения относятся склонность к чрезмерному контролю (неспособность делегировать полномочия другим), безжалостная сверхамбициозность (результат которой — большое число оскорбленных людей) или неспособность к стратегическому мышлению (сосредоточенность на тактике, будничных заботах, вопросе «как», а не «что», недостаточное внимание к долгосрочным стратегиям).Каждый менеджер, исследованный Мак-Колом и Ломбардо, имел как сильные, так и слабые стороны. Ни один из успешных руководителей не обладал всеми сильными сторонами, и ни один из потерпевших крушение не обладал всеми слабыми сторонами. Иногда крушение, казалось, было лишь невезением, неспособностью оказаться в нужном месте в нужное время. Эти менеджеры были жертвами спада в .экономике, или снижения производства, или политических сражений, над которыми они не имели никакого контроля.
Однако результаты более позднего исследования, проведенного в Центре творческого лидерства с той же самой целью, дополнили данную работу. Было выявлено шесть факторов, влияющих на крушение (Lombar- do & Eichinger, 1989):Плохое обращение с другими, в том числе: чрезмерные амбиции; чрезмерная самостоятельность, изоляция; резкость, недостаток внимания к людям; непостоянство и непредсказуемость в сложных обстоятельствах.
Трудности в построении команды: плохой подбор; деспотичность или чрезмерный контроль; неспособность решать конфликты в команде; неспособность делегировать полномочия и т. д.
Трудности в использовании стратегического подхода, включая склонность продолжать делать то, что уже завершено; неспособность справиться со сложными и неопределенными ситуациями; бессилие перед новой ситуацией.
Неспособность довести дело до конца: отсутствие внимания к деталям; дезорганизация; склонность оставлять недоделанную работу; склонность подводить других, ненадежность.
Сверхзависимость, в том числе: склонность прятаться за спину начальника; склонность чрезмерно полагаться на других, чтобы скрыть свои слабые места; склонность слишком полагаться на одно преимущество.
Плохие отношения со старшими менеджерами, включая: неспособность убеждать; неспособность адаптироваться к начальнику с другим стилем; разногласия касательно стратегии; неспособность полностью реализовать свои функции, чтобы влиять на других.
Исследования крушения интересны тем, что-они подчеркивают неспособность адаптироваться как главную причину крушения. То, что является полезным качеством и предсказателем успеха на ранней стадии карьеры менеджера, может легко стать причиной неудачи на более позднем этапе. Сильные стороны становятся слабостями. Обстоятельства поворачиваются к человеку спиной. «Белые пятна» приобретают значение. Изменения, введенные новым начальником, совершенно новая работа, реорганизация или переход в верхние эшелоны иерархии подразумевают, что успешный менеджер должен измениться и приспособиться, чтобы остаться успешным.
Потерпевшие крушение часто обладают тем же самым опытом, что и те, кто достигает успеха, но не в состоянии извлекать из него уроки. Они не улавливают его смысл, а продолжают полагаться на предыдущее успешное поведение. Иногда их личностные особенности оказываются «фатальными недостатками», которые блокируют обучение.Рассмотрим пример самой распространенной причины крушения, а именно нечувствительности. С этом недостатком можно смириться, пока человек был менеджером низшего уровня, особенно если он формально прекрасно справлялся со своими обязанностями. На более высоких уровнях иерархии превосходные специальные навыки не могут служить компенсацией нечувствительности и резкости. Кроме того, на более низких уровнях управленческой иерархии специальные навыки и мастерство менеджера обычно превосходили навыки подчиненных и были источником достижений. На более высоких уровнях эта сильная сторона может стать слабостью, если высокомерие приводит к тому, что менеджер игнорирует советы и чрезмерно контролирует подчиненных, которые имеют больше специальных знаний.
В табл. 7.1 приведены примеры сильных сторон, становящихся слабостями. Она иллюстрирует процесс крушения и требования, предъявляемые изменяющимися обстоятельствами.
Таблица 7.1
Процесс крушения Успех в 30 лет Скрытые проблемы / непро-веренные области в 30 лет Изменение требований Как обстоят дела в 40 лет 1. Незави-симый, лю-бит дейст-вовать са-мостоя-тельно а) Не занимается развитием подчиненных;
б) не разрешает конфликты между подчиненными;
в) не склонен делегировать полномочия;
г) никогда не подбирал сотрудников Создание ко-манды, набор сотрудников, обучение со-трудников Не может за-ниматься развитием сотрудников 2. Склонный к контролю, ори-ентирован-ный на задачу, пре-данный своему делу а) Испытывает трудности при начале новой работы;
б) легко раздражается, когда что-то не получа-ется;
в) не развивает стратегическое мышление;
г) никогда не вторгается в неизвестную область Необходимость отказа от старых методов работы для выполнения более сложных заданий Не может сменить стиль работы 3.
Творче-ский, развито концеп-туальное мышление а) Недостаток внимания к деталям;б) дезорганизован;
в) тороплив; позволяет бездельничать работни-кам;
г) не выполняет задания до конца Глубокий под-ход к делу, осознание того, как воспри-нимается чело-век, если он не проявляет усердия или не обращает вни-мания на детали Недостаток усердия, т. е. на него нельзя положиться
Окончание табл. 7.1 Успех Скрытые проблемы / непро Изменение Как обстоят в 30 лет веренные области в 30 лет требований дела в 40 лет 4. Блестя а) Чрезмерно амбициоз Создание и на Плохое обра щий руко ный, оскорбляет других; лаживание от щение с дру водитель, б) не нуждается пи в ком; ношений, ста гими амбициоз бильность, не ный, при в) резок; обходимая для держивает г) отсутствует самообла доверия ся высоких дание; стандартов д) не научился заставлять людей работать на макси-муме их возможностей 5. Имеет а) Склонен к неоправдан Возрастающая Чрезмерная одну вы ному риску; сложность за зависимость дающуюся б) с трудом расстается дач требует бо от своей характери с людьми; лее разнооб единствен стику, на в) не использовал свой разных навы ной сильной пример из ков и методов стороны быток потенциал полностью работы, само энергии, стоятельности какой-либо и работы без талант, страховки (не способ полагаясь на ность быть единственный наставни талант или на ком чальника) 6. Придир а) Не умеет склонять лю Уговоры, Стратегиче чивый, лю дей на свою сторону или убеждение, по ские расхож бит спо уговаривать их; нимание меж дения с вы рить, зани б) обязательно должен личностных шестоящим мает одержать верх; процессов начальством, жесткую позицию в)с трудом приспосабли не может оказывать вается к людям, имею влияния вне своих долж щим другой стиль; г) не научился проигры ностных обя вать с достоинством или занностей влиять на тех, над кем не имеет контроля Источник. Адаптировано из Michael М. Lombardo, Center for Creative Leadership, Greensboro, 1988.
Некоторые потерпевшие крушение менеджеры вели себя как хамелеоны.
Когда это было нужно, они могли быть очаровательны, представительны и сердечны. В других случаях они были эгоистичными, склонными к спорам и манипуляции. Через некоторое время стало очевидно, что склонность к манипуляции была их основным качеством и они отталкивали от себя слишком многих людей (Conger, 1990). Напротив, достигшие успеха были чувствительны, тактичны, внимательны и способны находить общий язык с самыми разными людьми. Когда они не соглашались с кем-то, говорили об этом тактично, в то время как потерпевшие крушение менеджеры были прямолинейны и агрессивны. Работа Марджерисона (Margerison, 1980), в ходе которой изучались 208 руководителей крупных британских компаний, подтверждает результаты исследований Центра творческого лидерства. На вопрос о том, каковы основные факторы, которые помогли им развиваться как руководителям, менеджеры назвали в качестве самого важного «способность работать с самыми разными людьми» (табл. 7.2).Таблица 7.2
Какие основные факторы помогли вам развиваться как менеджеру? № п/п Утверждения Оценка по 100-балль-ной шкале SD (стан-дартное от-клонение) 1 Способность работать с самыми разными людьми 78,4 16,4 2 Рано брал на себя всю ответственность за важные задачи 74,8 18,0 3 Потребность достигать результатов 74,8 21,6 4 Опыт лидерства в начале карьеры 73,6 22,8 5 Большой опыт выполнения разнообразных функций в возрасте до 35 лет 67,6 23,6 6 Способность заключать сделки и вести переговоры 66,4 21,6 7 Готовность рисковать 62,8 21,6 8 Наличие большего количества идей, чем у других коллег 61,6 22,8 9 Наличие поддержки от непосредственного начальника 60,4 26,0
Окончание табл. 7.2 № п/п Утверждения Оценка по 100-балль- ной шкале SD (стан-дартное от-клонение) 10 Способность изменить управленческий стиль, чтобы соответствовать обстоятельствам 58,8 24,4 И Желание искать новые возможности 56,8 25,6 12 Оказался в поле зрения высшего руководства в возрасте до 30 лет 56,0 26,4 13 Поддержка семьи (жена/родители) 55,2 29,2 14 Хорошая специальная подготовка 54,8 26,0 15 Работа в начале карьеры с таким руково-дителем, который служил бы образцом для подражания (от кого вы многому научились) 52,0 27,6 16 Опыт работы за границей 41,2 30,0 17 Опыт руководящей деятельности в воору-женных силах (мирное время/военное время) 40,4 33,6 18 Курсы специальной подготовки в сфере менеджмента 32,8 24,4 Шкала важности
1 20 40 60 80 100
Низкая Значимая Средняя Существенная Большая
Источник: Margerison, 1980.