Исследование, проведенное Беннисом и Нанусом
Беннис и Нанус (Bennis & Nanus, 1985) взяли интервью у 90 известных и успешных лидеров в США. 60 из них возглавляли фирмы в частном секторе, а 30 включали работающих в общественном секторе политических деятелей, дирижеров симфонических оркестров и основателей балетных школ.
Все лидеры были авторами новых идей, новой политики и новых методов работы. Интервью продолжались три-четыре часа, и десять лидеров наблюдались в течение приблизительно пяти дней.Результаты исследования указывают, что для эффективных лидеров характерно использование четырех стратегий, определяющих сущность лидерства. Во-первых, это управление вниманием через видение (management of attention through vision). Лидерство требует способности вообразить желаемое состояние дел, создать образ будущего, который вызывает энтузиазм и преданность делу в других людях. Управление вниманием через вйдение — это создание фокуса внимания. Вйдение должно вдохновить других, преобразовывая цель в действие. Когда члены организации разделяют вйдение, у них возникает ощущение правильного направления, они могут определить свою собственную позицию относительно того, куда идет организация. Члены организации чувствуют себя наделенными полномочиями, потому что их направляет и мотивирует привлекательное вйдение будущего. Беннис и Нанус приводят пример Серджиу Комиссланы, дирижера Хьюстонского симфонического оркестра, который точно знал, какое исполнение он хотел услышать от оркестра. Один оркестрант называл это «гобеленом намерений маэстро».
Во-вторых, необходимо создать значение через коммуникацию {meaning through communication). Две названные стратегии исключают друг друга; нет смысла иметь вйдение, если вы не можете сообщить его значение другим. Одержимость Комиссланы результатом, точное знание того, что он хочет, будут бесполезны без его способности сообщить это оркестру. Лидеры должны убедить других в правильности своего вйдения и сообщить его.
Они должны делать это не только в организации. Их вйдение также должно быть признано поставщиками, потребителями и другими людьми вне организации. Лидеры должны вновь и вновь формулировать свое вйдение и его желательность. В большинстве случаев также будет необходимо изменить структуру организации в соответствии с вйдением и ценностями, которые оно воплощает. Несколько лет назад передо мной была поставлена задача помочь одной организации превратиться из традиционной бухгалтерской фирмы в организацию по оказанию финансовых услуг, ориентированную на рынок и предпринимательство (Shackleton, 1992). Я не смог бы создать у моего партнера новое вйдение того, где фирма должна быть через пять лет, без постоянного повторения, принятия предполагаемых изменений его партнерами, их обучения и структурных изменений в соответствии с данным вйдением и ценностями.Лидер должен также управлять доверием через постоянство (manage trust through constancy). Без взаимного доверия лидер, предлагающий новый путь, будет восприниматься с подозрением и не сможет передать полномочия другим. Кроме того, лидер должен быть предсказуем и последователен, чтобы его действия были совместимыми с вйдением и ценностями.
Наконец, лидер должен управлять собой {manage of self), что пред-полагает позитивное отношение к себе и позитивное отношение к дру-гим. Лидеры должны иметь твердые убеждения, чтобы преодолеть оппозицию, которая довольно часто возникает при реализации изме-нений, и продолжать верить в свое вйдение. Позитивное отношение к другим предполагает наличие у людей, окружающих лидера, схожих убеждений в том, что они могут быть наделены полномочиями, чтобы воплотить вйдение в жизнь. По мнению Бенниса и Нануса, этот фактор был, «возможно, самым заметным и впечатляющим качеством лидеров, которых мы изучали». В качестве иллюстрации они приводят пример фирмы Polaroid. Эдвин Ланд, основатель Polaroid, постоянно мотивировал свою команду, чтобы «достигнуть невозможного» — создать мгновенный фотоаппарат.
Его абсолютная вера в себя убедила менеджеров, что они не могут потерпеть неудачу. Отказ верить в возможность неудачи — ключевой элемент управления или самораскрытия через позитивное отношение к себе.Данные исследований
Хотя исследование Бенниса и Нануса интересно и информативно, оно имеет те же недостатки, что и работа Тичи и Деванны. Главный из них состоит в том, что не используется никакой контрольной группы менеджеров для сравнения их с экспериментальной группой, состоящей из 90 лидеров (например, с выборкой из 90 неудачных лидеров). Таким образом, возникает вопрос: как нам узнать, что эти стратегии специфичны для успешных лидеров? Возможно, менеджеры или трансакционные лидеры также используют их. Поэтому мы рискуем переоценить достоинства «провидческих» лидеров за счет этих менеджеров.
Вторая проблема заключается в том, что эти результаты получены непосредственно из бесед с самими лидерами. У нас нет никакого объективного доказательства того, что они действительно ведут себя таким образом. Например, стратегия позитивного отношения к себе выявлялась вопросом: «Каковы ваши главные сильные и слабые стороны?» Беннис и Нанус сообщают, что лидеры акцентировали внимание на своих сильных сторонах. Такие результаты наводят на мысль, что, возможно, были бы получены другие данные, если бы опрашивались подчиненные или члены команды. Однако представление о том, что наличие и сообщение своего вйдения, укрепление доверия и последовательность в действиях важны, подтверждается и в других исследованиях.
Несмотря на это, книга Бенниса и Нануса представляет собой интересное и заставляющее размышлять чтение. Ее часто цитируют, и эти идеи широко используются в курсах развития лидерства. Практикующие менеджеры интуитивно чувствуют ее привлекательность. При этом нельзя сказать, что данные, отличающиеся от вышеназванных, получены с помощью лучше спланированных исследований, типа тех, в которых используется Многофакторный опросник лидерства (.MLQ). Но пока эти результаты не обоснованы более надежными методами, их нужно рассматривать с осторожностью.
Резюме
В этой главе, таким образом, показано: большинство исследователей сходятся в том, что трансформационное лидерство включает создание нового вйдения, которое указывает путь к новому состоянию дел, к желательному будущему. Вйдение становится катализатором для того, чтобы вдохновить других к достижению общей цели группы, а также помогает повысить самооценку членов группы.
Как отметили Тичи и Деванна, вйдение редко является плодом усилий одного человека, оно, как правило, формируется в процессе коллективного участия и консультации. Этот процесс делает членов организации более приверженными предложенным изменениям, более мотивированными и направленными на воплощение вйдения. Коллективный процесс также создает у членов группы чувство обладания полномочиями, когда они работают вместе в направлении созданного лидером вйдения. ¦ Глава 10 : \;*:•;¦•.:-у'і^•;;и-.;: .::-г т -•:з;-
Наделение сотрудников полномочиями
Что такое наделение полномочиями?
Наделение полномочиями (empowerment) — это философия предоставления нижестоящим сотрудникам организации большей ответственности и свободы принятия решений. При этом могут потребоваться совсем небольшие изменения паттернов власти и полномочий. В большинстве организаций аспекты работы, в рамках которых сотрудников предполагается наделить полномочиями, могут быть ясно определены и, скорее всего, ограничены. Чем четче определены эта области, тем выше вероятность, что наделение сотрудников полномочиями будет успешным.
На первый взгляд наделение полномочиями и их делегирование — одно и то же, однако на самом деле эти понятия различаются. При делегировании один человек — лидер, менеджер или супервизор — по определенным причинам решает передать задание или некоторую часть своей работы другому человеку. Причины делегирования полномочий различны и могут быть связаны с развитием подчиненных, освобождением собственного времени или простотой задания. Делегирование может быть одноразовым действием или продолжаться более длительный период, но в любом случае это «контракт» или сделка между двумя людьми или между руководителем и его командой. С другой стороны, наделение полномочиями — это философия управления. Оно расширяет ответственность, связанную с конкретным заданием или ролью без необходимости изменения самого задания или роли. Наделение полномочиями имеет разный масштаб: оно может проводиться во всей компании, в одном из ее отделений или затрагивать конкретную функцию.
Каким бы ни был масштаб наделения полномочиями, его пределы могут быть как широкими, так и очень узкими: все зависит от цели изменений.Например, в одной организации рабочим машинного цеха были предоставлены полномочия принимать решение о замене резца в том случае, когда они сами решат, что он достаточно изношен и может ухудшить качество продукции. Порядок обработки деталей продолжал определяться «планировщиком». Ранее время замены резцов определялось при помощи формулы, включающей время обработки и природу обрабатываемых материалов, а не на основе решения рабочего. Несомненно, это было наделение полномочиями, но в относительно узких пределах.
Истоки наделения полномочиями
Причины или истоки философии наделения сотрудников полно-мочиями многообразны. Она является результатом возрастания спе-циализации работы, изменения структуры организаций, а также по-вышенного внимания к такой ценности, как люди в организации.
Специализация работы
Некоторые отрасли промышленности и бизнеса все больше зависят от сотрудников-экспертов, которых иногда называют знающими или талантливыми сотрудниками (Sadler, 1993). Они умны, образованны и мотивированны, но в то же время часто с трудом поддаются управлению. Примеры подобных областей: сфера финансовых услуг, научно-исследовательская работа и образование. Разработка подходов, уменьшающих время и усилия, затрачиваемые на управление такими людьми, имеет ряд положительных последствий. Большинству сотрудников-экспертов гораздо больше нравится работать под минимальным контролем, они не стремятся к смене места работы, если имеют возможность соответствовать современным требованиям. Наделение сотрудников полномочиями выгодно и руководителям, и подчиненным.
Изменение структуры организаций
При переслаивании организаций с целью упрощения структуры (например, удалении одного из управленческих уровней) руководители сталкиваются с необходимостью управлять большим количеством сотрудников и обнаруживают больший разрыв между собой и подчиненными как с точки зрения иерархии, так и с точки зрения функций.
Позднее это также может усложнить управление «сотрудниками-экспертами», особенно если их работу контролируют руко-Цели наделения сотрудников полномочиями ¦ 161
водители, не обладающие достаточной компетентностью в соответствующей области. Из этого также вытекает необходимость передачи доли ответственности тем сотрудникам, которые более компетентны, чтобы принимать решения.
Ценность человека
Руководители часто говорят: «Люди — наше главное достояние». На основе этого в некоторых ранних работах по наделению полномочиями (например, Block, 1987), утверждалось, что люди ведут себя ответственно, если с ними обращаются соответствующим образом. Фактически при этом они часто превосходят самые оптимистические ожидания. Некоторые из ранних исследователей данной области, однако, недооценивали необходимость культурных изменений.
В 1970-х гг. были очень популярными кружки качества, которые давали сотрудникам всех уровней возможность обсудить стоящие перед ними проблемы. Выяснилось, что эти проблемы ограничивались главным образом их собственной работой. При этом решение многих проблем требовало лишь небольших изменений; что привело некоторых руководителей к вопросу, почему сотрудники не чувствуют за собой права вносить необходимые исправления самостоятельно. К тому же очень немногие кружки качества оказались жизнеспособными. Итак, предоставление сотрудникам большей ответственности в вышеназванных областях было в некоторых случаях естественным следствием неудачи более ранних инициатив.