Трансформационное лидерство
Термин «харизматическое лидерство», рассмотренный в предыдущей главе, и термин «трансформационное лидерство», раскрываемый здесь, иногда используются авторами взаимозаменяемо.
В данной книге я развожу эти понятия, так как они означают не одно и то же, хотя есть частичное совпадение в том, как они описывают лидерство.Трансформационное лидерство нужно также отличать от трапс- акциоииого лидерства. Большая часть этой книги касалась трансак- ционных подходов, и до опубликования работы Бернса и Басса термины «трансформирующее» (Burns, 1978) или «трансформационное» (Bass, 1985) не использовались. Для Бернса трансакционное лидерство — это процесс мотивации последователей путем апелляции к их корыстным интересам и обмен, скажем, оплаты и статуса на их усердие. Трансформационное лидерство — это процесс, в котором лидеры и последователи поднимают друг друга на более высокие уровни моральных принципов и мотивации.
Басс (Bass, 1985) определил трансакционного лидера как того, кто:
понимает, что его последователи хотят получить от своей работы, и следит за тем, чтобы последователи получали желаемое, если их работа выполнена хорошо;
обменивает вознаграждения и обещания вознаграждения на соответствующие уровни усилий;
опирается на корыстные интересы последователей, если они выполняют свою работу.
Таким образом, трансакционные формы лидерского поведения от-носятся к ранним теоретическим подходам. Трансакционные лидеры проясняют роли подчиненных, проявляют к ним уважение, инициируют структуру, вознаграждают и наказывают, а также пытаются удов-летворять социальные потребности подчиненных.
Трансформационное лидерство больше связано со «взаимными обя-зательствами» между лидерами и последователями. Лидеры пытаются полностью «связать обязательствами» подчиненного и пробудить у него энтузиазм. Они пытаются заставить своих подчиненных про-никнуться пониманием ключевых проблем группы или организации.
Они стремятся заинтересовать подчиненных достижением, ростом и развитием.Бернард Басс — исследователь, который многое сделал, чтобы описать и исследовать трансформационное лидерство, — разработал Многофакторный опросник для изучения лидерства (MLQ — Multifactor Leadership Questionnaire), основанный на модели трансакционного и трансформационного лидерства. Вышеназванный опросник позволяет подчиненным описать своего лидера по семи измерениям: из них четыре трансформационных, два трансакционных и измерение «невмешательства», описанное Бассом как отсутствие трансакций и истинного лидерства. (В более ранней работе выделены три трансформационные формы поведения, но позже Басс и Аволио (Bass & Avolio, 1990) добавили четвертое.) Эти семь измерений таковы:
Невмешательство.
Управление исключением.
Возможное вознаграждение.
Индивидуальный подход.
Интеллектуальная стимуляция.
Вдохновляющая мотивация.
Идеализированное влияние.
Отсутствие трансакций
Невмешательство, или «где же лидерство?» Это измерение описывает лидера, который не принимает активного участия в работе по-следователей. Лидер избегает высказываться по проблемам, воздер-живается от вмешательства, позволяет другим поступать по их собст-венному усмотрению, самоустраняется от исполнения своих функций, дезорганизован и безразличен. Реакции последователей включают кон-фликты друг с другом по поводу своих обязанностей и попытки узур-пировать роль лидера. Американский президент Кальвин Кулидж, например, был известен тем, что спал по 11 часов в день и старался оставаться в стороне от как можно большего количества повседневных дел. Точно так же Индира Ганди, премьер-министр Индии с 1966 по 1984 г., до ее убийства, обвинялась в том, что она слишком склонна к попустительству и не способна действовать в целях предотвращения продовольственных кризисов и политической нестабильности. Ее критик Джаяпра-каш Нараян сказал: «У меня создалось впечатление, что один из ее любимых методов решения проблем состоял в том, чтобы положить их на полку, забыть о них на некоторое время и позволить событиям идти свои ходом».
Трансакционное лидерство
Управление исключением (management-Ьу-exception — МВЕ), или лидерство путем исправления ошибок.
В качестве примера можно привести ситуацию, когда лидер предпринимает корректирующие действия, такие как выговоры, только в том случае, если служащий допускает ошибку или не в состоянии достичь поставленных целей. Лидер не пытается изменять методы управления, если подчиненные справляются с работой. Лидер не предпринимает никаких действий, если не возникает проблем.Есть две формы управления исключением — пассивная и активная. При пассивной форме управления исключением лидер устанавли- . вает стандарты и ждет, когда возникнут отклонения от них. Если это происходит, лидер вносит коррективы, но старается не вмешиваться в ход дел. Активная форма управления исключением описывает лидера, который устанавливает стандарты и следит за возможными отклонениями, после чего вносит коррективы. Он внимательно ищет ошибки. Последователи, имея дело с активными или с пассивными лидерами, стараются избегать любых изменений и ситуаций, связанных с риском, вместо этого предпочитая поддерживать статус-кво. Едва ли такое состояние дел желательно в большинстве современных организаций.
Возможное вознагралсдение, или лидерство путем обмена обещаний на результаты. Это хорошо знакомое соглашение об обмене работы на вознаграждение, когда лидер ясно дает понять, какие задачи должны быть достигнуты, чтобы получить желаемую награду, и дает эту награду только тогда, когда подчиненные пра-
Пример 9.1
Косметическая фирма Мэри Кей
Большинство женщин в Великобритании слышали о косметике фирмы Avon, занимающейся прямой продажей своей продукции, т. е. коммивояжеры работают не-посредственно с клиентами. Фирма Mary Kay Cosmetics, основанная Мэри Кей Эш, которая в то время была матерью-одиночкой в возрасте сорока с лишним лет, — главный конкурент фирмы Avon в США. Когда Мэри Кей была продавщицей в другой компании, ее наградили за выдающиеся достижения неким приспособлением, используемым для ловли рыбы с помощью подсветки. Тогда она поклялась, что если когда-нибудь у нее будет собственный бизнес, то она никогда не станет вознаграждать сотрудников такими непродуманными призами.
Философия компании, во-первых, должна состоять в вознаграждении служащих в соответствии с результатами их деятельности. Во-вторых, учитывая эпизод с фонарем для ловли рыбы, компания должна награждать служащих тем, что представляет для них ценность. В-третьих, компания должна учитывать интересы женщин. Рабочий день женщин должен быть спланирован таким образом, чтобы это позволяло им выполнять домашние обязанности. Мэри Кей Эш хотела, чтобы женщины получали вознаграждение, основанное на их работе, а не на половой принадлежности, имея право и возможность зарабатывать столько же, сколько зарабатывают мужчины. И она действительно платит им столько! Сообщалось, что в фирме Mary Kay Cosmetics больше женщин, зарабатывающих более $50 ООО, чем в любой другой американской компании. Компания также утверждает, что среди ее работников такой заработок имеют больше черных женщин, чем в любой другой компании в мире. Другие вознаграждения включают розовые «Кадиллаки», отпуска, драгоценности и дорогую одежду, которые распределяются главным образом среди женщин-коммивояжеров высшего звена в ходе тщательно организованных «театрализованных вечеров».Однако Mary Kay Cosmetics обязана своим успехом не только оплате труда в зависимости от результатов. Мэри Кей Эш часто приводят в качестве примера харизматического лидера. Она хороший оратор (хотя и говорит, что ей потребовались годы, чтобы развить этот навык), обладает магнетической властью над другими, имеет репутацию трудолюбивого человека, который справляется со своими трудностями (ее статус матери-одиночки) и придает смысл жизням дистрибьюторов, апеллируя к высоким идеалам женской независимости, а не только к материальному вознаграждению.
вильио выполняют задание или прилагают необходимые усилия. Лидер обеспечивает их средствами к существованию в обмен на требуемые усилия и хвалит их, когда они того заслуживают. Мэри Кей Эш, основательница и владелица американской фирмы Магу Kay Cosmetics, часто упоминается как трансформационный лидер (см.
пример 9.1). Однако она не игнорирует возможное вознаграждение, а публично хвалит своих коммивояжеров (которых называет консультантами) и награждает главных администраторов розовыми «Кадиллаками» — «призами на колесах». Из этого любой человек может сделать вывод о том, насколько ценится в организации выдающаяся работа и какие награды могут быть за это получены.Трансформационное лидерство
Басс рассматривает трансформационное лидерство и трансакционное лидерство как различные, но не взаимоисключающие процессы. Лидер может использовать оба типа лидерства в разное время и в различных ситуациях.
В модели Басса трансформационное лидерство состоит из четырех компонентов, известных как «четыре I».
Индивидуальный подход (Individualized cjnsideration), или лидерство путем развития людей. Оно связано с заботой, которую проявляет лидер к развитию подчиненных и к их личным интересам. Лидер прислушивается к потребностям последователей, обеспечивает возможности для получения интересной работы и обучения и делегирует им полномочия, чтобы развить их мастерство и укрепить уверенность в себе. В результате последователи с большей вероятностью будут желать развивать компетентность и проявлять инициативу.
Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation), или лидерство путем стимулирования мышления людей. При этом лидер поощряет последователей использовать свое воображение и «бросать вызов» принятым способам выполнения работы. Лидер пересматривает допущения, создает широкую, образную картину и готов рассматривать даже очевидно глупые идеи. Этим он показывает, что последователи должны не стесняться думать и использовать воображение. Этот тип лидерства важен, когда требуются изменения и инновации.
Пример швейцарской часовой промышленности — полезная аналогия для описания возможностей интеллектуальной стимуляции. В 1960-х гг. швейцарские часы были воплощением производства часов с точно подогнанными механизмами и превосходной точностью. Швейцарцы лидировали в мировом производстве часов;
Пример 9.2
Изменяйтесь, пока вы впереди
Компания Hewlett Packard, основанная Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Пакардом в США в 1939 г., была предприятием по изготовлению научных приборов.
С тех пор она выросла и стала второй по величине доходов американской компьютерной компанией, второй в мире по производству компьютерных рабочих станций и лидером мирового рынка в производстве мини-компьютеров, компьютерных принтеров и оборудования для тестирования и измерений. Сильная сторона «отцов- основателей» состояла в том, что оба они были инженерами, которые любили изобретать что-то новое. Эта основа сохраняется и сегодня. Фирмой Hewlett Packard главным образом управляют инженеры. Это важное преимущество означает, что Hewlett Packard способна быстро привнести на рынок новую технологию, даже если это связано со снижением продаж существующих изделий, чего избегают ее конкуренты.Вы можете подумать, что в результате у Hewlett Packard все идет само собой. Но «почивать на лаврах» — это не то, к чему стремится Hewlett Packard. Некоторые в компании утверждают, что Hewlett Packard поддерживает «здоровую паранойю». Они всегда следят за конкурентами и обдумывают следующий ход. Глава фирмы Лью Платт строго поддерживает такой порядок. Он понимает, что слишком легко про-должать делать то, что вы делаете сегодня, чуть дольше, чем следует.
в этой отрасли у них были заняты 65 ООО человек. К началу 1980-х гг. это число сократилось в два раза, и рынок захватили кварцевые часы, изготовленные в Гонконге, Тайване и Южной Корее. Производство кварцевых часов обходится намного дешевле, при этом они отличаются не меньшей точностью. Однако в своих неудачах швейцарцы виноваты сами. Идея кварцевых часов пришла из Швейцарии, но они не использовали ее. Швейцарские изготовители представили эту идею на собрании производителей часов, где были представители фирм Texas Instruments и Seiko. Именно они увидели потенциал этой идеи и развили ее. Как отметил Левитт, редактор Harvard Business Review, «ничто не характеризует успешную организацию так, как ее готовность оставить то, что долго работало успешно». Некоторые организации стремятся к постоянным изменениям даже тогда, когда они работают успешно, как показано в примере 9.2, описывающем компанию Hewlett Packard.
3. Вдохновляющая мотивация (Inspirational motivationили лидерство путем воодушевления людей. Лидер создает ясную картину будущего состояния, которая одновременно оптимистична и до-
General Motors, Sears, IBM были самыми большими компаниями в своих отраслях промышленности, лучшими из лучших в мире. Эти компании не делали больших ошибок. Ими не руководили глупые, неквалифицированные люди. Единственная настоящая ошибка, которую они допустили, состояла в следующем: они продолжали делать то, что делали и что привело их к успеху, немного дольше, чем надо... Настоящий секрет состоит в том, чтобы строить организацию, которая не боится вводить изменения, в то время как все еще идет успешно, прежде чем изменение станет необходимым для выживания.*
Это необязательно означает реорганизацию. Hewlett Packard предпочитает создавать «кросс-организационные команды» вместо того, чтобы реструктурировать свои действия. Такие команды помогают организации реагировать быстрее. Это особенно важно на быстро меняющихся рынках, например связанных с видеокоммуникациями, где за прошлые несколько лет циклы развития продукта сократились от двух-пяти лет до шести-девяти месяцев. В марте 1994 г. в газете Financial Times было процитировано высказывание Платта:
«Независимо от того, что мы делаем и что приносит нам сегодня успех, это будет неподходящим через 2 года. Это может работать в этом году. Возможно, это даже будет работать в следующем году, но убьет вас еще через год».
*Цит. по: Financial Times, 18 March 1994.
стижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам и использует простой язык, чтобы донести миссию организации. Реакция последователей — рост готовности затрачивать дополнительные усилия в попытке реализовать миссию. 4. Идеализированное влияние (Idealized influence), или лидерство, основанное на харизме. Это означает, что лидер пытается быть образцом для подражания. Он проявляет настойчивость и решимость в достижении целей, полностью отвечает за свои действия и демонстрируют предельную веру в свое видение будущего. Лидеры жертвуют своими корыстными интересами ради пользы других и разделяют общий успех и интересы. Реакции последователей — эмоциональное притяжение к лидеру, большая готовность доверять ему и стремление быть похожим на него.
Все семь подходов к лидерству могут быть реализованы директивным или партнерским способом, как показано в табл. 9.1 и 9.2. Согласно данной модели, трансформационные лидеры, чтобы быть эффективными, в некоторых ситуациях также должны быть трансак- ционными. Это не вопрос «или—или». Таблица 9.1
Директивное и партнерское нетрансакционное и трансакционное лидерство Лидер, действующий с позиций невмешательства, может быть: директивным или партнерским «Если мои последователи хотят по-лучить ответы на вопросы, пусть они найдут их сами» «Независимо от того, что вы счи-таете правильным выбором, я с этим согласен» Лидер, действующий с позиций управления исключениями, может быть: директивным или партнерским «Вот правила, а вот так вы наруши-ли их» «Давайте вместе создавать правила, которые мы будем использовать, чтобы выявлять ошибки» Лидер, действующий с позиций возможного вознаграждения, может быть: директивным или партнерским «Если вы добиваетесь поставлен-ных мной целей, я отмечу ваши достижения соответствующим воз-награждением» «Давайте договоримся о том, что нужно сделать и как вы будете воз-награждены, если вы достигнете це-лей» Источник. Адаптировано из Full Range Leadership Development, Avolio & Bass, 1991.
Таблица 9.2
Директивное и партнерское трансформационное лидерство Лидер, действующий с позиций индивидуального подхода, может быть: директивным или партнерским «Я обеспечу поддержку, которая вам необходима для саморазвития в процессе работы» «Что мы можем сделать как группа, чтобы предоставить друг другу не-обходимую поддержку для разви-тия своих способностей?» Лидер, действующий с позиций интеллектуальной стимуляции, может быть: директивным или партнерским «Вы должны пересмотреть точку зрения, в соответствии с которой устройство для холодной плавки физически невозможно. Снова об-думайте эту проблему и подвергни-те сомнению ваше предположение» «Давайте попробуем всей группой обсудить наши предположения, не критикуя идеи, пока не будут вы-сказаны все точки зрения» Лидер, действующий с позиций вдохновляющей мотивации, может быть: директивным или партнерским «Каждый день вы должны говорить себе, что вы становитесь лучше. Вы должны следить за своим продвижением вперед и опираться на достигнутые успехи» «Давайте работать вместе, чтобы объединить наши стремления и це-ли для пользы группы» Лидер, использующий идеализированное влияние, может быть: директивным или партнерским «Я принял решение, поэтому обратного пути нет. Вы должны доверять мне и моему руководству, чтобы достигнуть того, что мы намеревались сделать» «Мы можем быть победителями, если будем верить друг в друга. Я нуждаюсь в вашей поддержке, чтобы достигнуть нашей миссии» Источник: Адаптировано из Full Range Leadership Development, Avolio & Bass, 1991.