Трансформационное и харизматическое лидерство
Понятие «идеализированное влияние» в трансформационном лидерстве очень близко понятию харизматического лидерства, рассмотренному в предыдущей главе. Однако, по Бассу, между трансформационными и харизматическими лидерами существуют важные различия.
Харизма — это необходимый, но недостаточный компонент трансформационного лидерства.
Некоторые люди, например кинозвезды, являются харизматическими, но не оказывают никакого трансформационного влияния на большинство последователей. Последователи могут одеваться так же, как звезда, или подражать ее поведению, но вряд ли пожертвуют своими интересами и последуют за ней в каком-либо деле.Трансформационные лидеры влияют на последователей, пробуждая сильные эмоции, но делают это из гуманных побуждений. Они стремятся передавать полномочия последователям, развивая их не-зависимость и укрепляя их веру в себя. Они стремятся усовершенст-вовать отдельного человека, организацию или все общество. Хариз-матические лидеры, напротив, иногда стремятся поработить последо-вателей, «сохраняя» их слабыми и зависимыми. Их интересует личная верность, а не преданность ценностям и идеалам. Этот контраст можно проиллюстрировать на примере, с одной стороны, Мартина Лютера Кинга или Махатмы Ганди, которые использовали харизматические возможности, чтобы улучшить жизнь своих последователей и общества, а с другой — Майкла Кореша, многие из последователей которого умерли в огне осады Уэйко, или Джима Джонса. Джонс был лидером одного культа и убедил своих последователей переехать из США в Гайану для лучшей духовной жизни. Год спустя Джим Джонс склонил более чем 900 членов его братства совершить самоубийство.
Джонса интересовало возвеличивание себя, а не судьба других лю-дей. Трансформационные лидеры заинтересованы в том, чтобы после-дователи думали самостоятельно и творчески. Джим Джонс вдохновлял других следовать за своим вйдением наилучшего, по его мнению, устройства общества.
Трансформационные лидеры вдохновляют дру-гих развивать себя, команду и свое вйдение далее.Хотя Басс рассматривает харизму и трансформационное лидерство как различные понятия, многие авторы отождествляют их. В работе Тичи и Деванны (Tichy & Devanna, 1986), например, о трансформационном лидерстве говорится как о формулировании вйдения, которое вызывает энтузиазм у последователей и служит источником лояльности и доверия. Это очень напоминает харизму. Таким образом, хотя концептуально они могут различаться, в большей части работ отсутствует их ясное определение.
Трайс и Бейер (Trice & Beyer, 1991) проводят различие между харизмой и трансформационным лидерством, предполагая, что харизматические лидеры часто создают новые организации, в то время как трансформационные лидеры изменяют существующие организации. Это хорошо согласуется с жизненными историями известных людей, таких как Ричард Брансон из Virgin, Мэри Кей Эш из Mary Kay Cosmetics и Анита Роддик из The Body Shop, которых описывают как харизматических основателей своих компаний. Но поскольку харизма, подобно красоте, основана на оценках окружающих, кто должен решать, что таких людей, как Ли Якокка, спасшего «Крайслер», или Джон Харви-Джонс, который управлял ICI, нельзя назвать харизматическими? Несомненно, некоторые считают их именно такими.
Данные исследований
Работа Басса по трансформационному лидерству послужила толчком для проведения большого количества исследований. Так, Многофакторный опросник лидерства (MLQ) оказался полезным инструментом для изучения взаимосвязи между трансформационным лидерством и другими переменными, такими как удовлетворенность последователей или эффективность лидера. Брайман (Вгушап, 1992) детально рассмотрел результаты этого исследования; он указывает, что:
Идеализированное влияние (харизматическое лидерство) и воодушевляющее лидерство — компоненты теории Басса, чаще всего ассоциируются с позитивными результатами, например эффективностью, удовлетворенностью и дополнительными усилиями работников.
Индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция рассматриваются обычно как следующие по важности компоненты.
Индивидуальный подход в большинстве случаев более важен, чем интеллектуальная стимуляция, за исключением ситуации, когда критерием результата выступают дополнительные усилия работников.Возможное вознаграждение вносит довольно важный вклад в удовлетворенность, эффективность и дополнительные усилия.
Управление исключением приводит к противоречивым результатам. Пассивное управление исключением, по-видимому, менее эффективно, чем его активная форма.
Невмешательство лидера очень нежелательно.
В заключение Брайман отмечает, что «структура Басса, предложенная для рассмотрения трансформационного и трансакционного лидерства, дала возможность сделать множество открытий, которые дают в совокупности много интересных данных» (Bryman, 1992). Однако он также обращает внимание на то, что Многофакторный опросник лидерства (MLQиспользуемый в этих исследованиях, имеет те же самые проблемы, которые мы отметили в главе 2 относительно исследований в Огайо с использованием опросника для описания поведения лидера (LBDQ — Leader Behavior Description Questionnaire).
При корреляционном анализе данных, полученных в большинстве исследований с применением Многофакторного опросника лидерства (MLQ), возникают специфические проблемы. Корреляция между двумя факторами не подразумевает, что один является причиной другого. Поэтому невозможно определить, является ли эффективность деятельности результатом или причиной возникновения трансфор-мационного лидерства, и наоборот. Мы знаем лишь то, что эти два фактора взаимосвязаны.
Одна возможная причина, объясняющая эту взаимосвязь, — проблема дисперсии общего метода. В большинстве исследований измерения восприятия поведения лидера и воспринятой эффективности проводились в одно и то же время и на одной и той же выборке. Поэтому корреляции между поведением и продуктивностью могли быть искусственно завышены в результате склонности респондентов отвечать на вопросы единообразно. Там, где в исследованиях использовались независимые меры эффективности, результаты были схожи с теми исследованиями, в которых подчиненные сообщают и о восприятии лидера, и о показателях продуктивности работы, но корреляция была намного меньше. В исследовании Яммарино и Басса (Yamma- rino & Bass, 1990), например, обнаружилось: когда подчиненные сообщали как о показателях трансформационного лидерства, так и о показателях продуктивности (проблема дисперсии общего метода), корреляция была равна 0,87, но когда были получены независимые данные о продуктивности, она составила лишь 0,34.
Тем не менее, несмотря на эти проблемы, разработка и использование Многофакторного опросника лидерства (MLQ) — это значительный шаг вперед в изучении трансформационного лидерства. Исследования показывают, что в целом трансформационные лидеры оцениваются как значительно более эффективные, чем трансакционные.