Теория «путь—цель»
Теория «путь—цель», разработанная Хаусом с коллегами, представляет собой еще один ситуационных подход. За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.
Теория ожиданий связана с процессом мотивации.
Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исходя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуации.¦ Ожидания (expectancy) — это убеждение, что ваши усилия приведут к выполнению задачи.
Содействие (instrumentality) — это убеждение, что выполнение задачи будет вознаграждено.
Значимость (valence) — это то, насколько значимы для вас возна-граждение или результат.
Давайте рассмотрим пример. Согласно теории ожиданий, мотивация или усилия, затраченные вами на сдачу экзамена, зависят от следующих факторов:
От степени вашей уверенности в том, что даже если бы вы старались изо всех сил, работали по многу часов и сосредоточились только на этом, то не получили бы хорошей оценки (ожидания). Вы можете думать, что даже если будете упорно трудиться, вы недостаточно умны, чтобы сдать экзамен.
От степени вашей уверенности в том, что, приложив усилия, вы получите справедливую оценку. Таким образом, ваши большие усилия «посодействуют» получению более высокой оценки, чем вы получили бы в другом случае. Вы можете думать, что волнение перед экзаменом или его плохая организация всегда приводит к тому, что вы получаете низкую оценку, поэтому незачем слишком беспокоиться.
От ценности (значимости) для вас получения хорошей отметки. Вы должны ставить подготовку к экзамену выше всего остального, например выше того, чтобы выпить чашечку кофе с друзьями, поболтать, пойти на прогулку.
Ваши усилия или мотивация, ваше побуждение к действию можно рассчитать путем умножения трех этих факторов. Так, если любой из них равен нулю (скажем, для вас не имеет значения сдача экзамена), то мотивация равна нулю.
Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей.
Если лидер разъясняет харак-тер задачи и облегчает достижение цели путем уменьшения или уст-ранения препятствий, то подчиненные будут стараться изо всех сил. Это объясняется тем, что они чувствуют: их старание содействует успешному выполнению задания, а это ведет к высоко оцениваемому вознаграждению (оно имеет большую значимость), например оплате труда или положению.Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:
Инструментальное лидерство (иногда его называют «директивное»). Оно подразумевает предоставление подчиненным конкретных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стандартных правил, объяснение, каким образом следует выполнить работу, и т. д. Это напоминает стиль с высоким уровнем структуры и низким уровнем внимания к персоналу в исследованиях в Огайо или сильно ориентированный на задачу и слабо ориентированный на людей подход в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара или в управленческой решетке Блейка и Мутона.
Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские pi тесные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам, заботу об их благополучии и положении. Это напоминает стиль с низким уровнем структуры и высоким уровнем внрімания в ис- следованріях в Огайо или слабо ориентированный на задачу и сильно ориентированный на людей подход в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.
Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчиненным информации, консультации с НРІМИ и привлечение их к обсуждению решения до его принятия. Это напоминает наиболее эффектршный высокий/высокий стиль в исследованиях в Огайо, в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.
Лидерство, ориентированное на достиэюеиие. Оно подразумевает * постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве
одновременно с выражением уверенности в способности подчиненных достичь этих целей.
Хаус подчеркивает, что все эти четыре стиля может применять один и тот же лидер в зависимости от обстоятельств.
Действительно, подобная гибкость — признак успешного лидера.То, какая категория лучше всего удовлетворяет подчиненных, зависит от двух широких ситуационных факторов. Первый из них — это качества подчиненных. Они влияют на то, рассматривает ли человек поведение лидера как ведущее к удовлетворению его потребностей либо в данный момент, либо в будущем. Некоторыми из личных качеств, предлагаемых данной теорией, являются локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.
Локус контроля касается того, считает человек происходящее с ним результатом его собственного поведения или результатом воздействия неподвластных ему сил. В ходе исследований получены такие данные: люди с внутренним локусом контроля испытывают большую удовлетворенность, работая под началом лидера, использующего партнерский сталь, тогда как людям с внешним локусом контроля больше нравится директивный лидер (Mitchell, 1973). Если я считаю, что ответственность за происходящее со мной лежит на мне, то, скорее всего, буду лучше реагировать на человека, предоставляющего мне возможность самому определиться с тем, что я делаю. Вероятно, я считаю, что лучше всего достигну своих целей, если буду принимать решения сам, а не следовать указаниям другого. Если я считаю, что судьба и власть играют большую роль в определении того, что со мной происходит, вероятно, мне будет очень удобно, если контролировать ситуацию станут другие. Я буду полагать, что для меня это лучший способ достижения поставленных целей.
Самооценка способностей связана с тем, как люди оценивают собственные способности относительно конкретной задачи. Подчиненные, которые высоко оценивают свои способности, с меньшей вероятностью примут директивный стиль лидерства. Это объясняется простым рассуждением: если я считаю, что делаю что-то хорошо, зачем кто-то будет говорить мне, как это делать? Другими словами, «Я знаю, как это делается, поэтому предоставьте мне заниматься этим самому!» Если же я сомневаюсь или неуверен в своем умении, то, вероятно, оценю любую помощь и указания по достижению своих целей.
Подобным образом люди с сильной потребностью в достижении могут отдавать предпочтение лидерам, ориентированным на достижение.
Люди с сильной потребностью в принадлежности (например, близкие связи с окружающими), возможно, предпочтут привлекающих и поощряющих лидеров.Вторым ситуационным фактором, рассматриваемым в теории «путь—цель», является рабочая обстановка. Сюда входят структура задачи, система формальных полномочий и основная рабочая группа. Например, если стоящая перед подчиненными задача не структурирована, они могут испытывать замешательство и ролевую неопределенность, так что им будет неясно, каким образом успешно выполнить задание и достичь целей. В подобных обстоятельствах наиболее подходящим, вероятно, будет содействующее лидерство, при котором разъясняется, чего ожидают от подчиненных и как можно выполнить задачу. Когда задача структурирована хорошо, такой подход будет бесполезным. Лидер, который пытается структурировать и давать указания, потерпит неудачу. Подчиненные, вероятно, будут ис-пытывать неудовлетворенность или возмущение по поводу излиш-него вмешательства. Подобным образом, если человек получает об-ширную социальную поддержку от основной рабочей группы, он не оценит поддерживающего лидера.
Таким образом, лидер должен учитывать как индивидуальные потребности и качества подчиненных, так и характер рабочей обстановки. Принимая во внимание данные факторы, лидеру нужно выбрать подходящий стиль, чтобы повлиять на трудовую мотивацию подчиненных.