Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго
Большая часть полученных данных в достаточной мере подтверждает модель Врума—Йеттона. Поскольку пересмотренный вариант модели Врума—Яго появился сравнительно недавно, пока преждевременно говорить, получит ли он столь же прочное подтверждение.
Но так как эти две версии во многом похожи, вполне вероятно, что скоро будет получено эмпирическое подтверждение данной модели. Так как в пересмотренной модели учтены некоторые недочеты и ограничения предыдущей версии, она может получить даже более веское подтверждение. Однако модель все-таки имеет недостатки. 1. 1. Большая часть исследований опирается на воспоминания или са-моотчеты лидеров. Одних и тех же людей спрашивают о выбранном методе принятия решения и о качестве и приемлемости полученного решения. Это не исключает возможности необъективности. Успех или неуспех принятого решения вполне может повлиять на мнение лидера относительно использованных методов, а также на его воспоминания о характере ситуации и событий, предшествующих данному решению. Если я признаю, что принятое мною решение было хорошим, а мои подчиненные были довольны результатом, я могу избирательно помнить или тешить себя тем, что выбрал именно этот метод (возможно, соответствующий модели), а не другой. Это может завысить валидность модели, что признает даже сам Врум (Vroom, 1984).Еще одно затруднение связано с тем, что подчиненные предпочитают партнерский подход, даже когда модель предлагает более автократический подход. Лидеры чаще отдают предпочтение методам, рекомендованным нормативной моделью, тогда как сотрудники в основном предпочитают более партнерские методы, что бы ни предлагала модель в данных обстоятельствах (Heilmain et al., 1984). Это может объясняться тем, что подчиненные хотят повлиять на решения, касающиеся работы, независимо от их характера.
Другой тесно связанный с предыдущим момент состоит в том, что модель может в большей мере относится к менеджерам, чем к подчиненным.
В ходе своего исследования Филд и Хаус (Field & House, 1990) попросили менеджеров и подчиненных высказать свою реакцию на несколько недавно принятых решений. И те и другие согласились с использованием метода принятия решения по модели Врума—Йеттона и с эффективностью полученного решения. Когда менеджеры применяли метод из допустимого множества, они считали принятые решения более эффективными, чем когда не применяли его. Но подчиненные так не думали. Они не считали, что решения менеджера сколько-нибудь эффективней в зависимости от того, входила стратегия их принятия в допустимое множество или нет. Исследователи подчеркивают различие ролей менеджеров и подчиненных. Последние негативно оценивали автократический стиль лидера, даже когда модель предлагала его как самый эффективный.Предполагается, что мастерство лидера в осуществлении выбранного метода принятия решения может быть таким же важным, как и выбор самого стиля принятия решения (Tjosvold et al., 1986). Мастерски исполненный несоответствующий метод может оказаться настолько же эффективным, как и соответствующий стиль принятия решения, использованный менее умело. Таким образом, может быть, в нормативной модели важно не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Подобным образом, установлено, что только менеджеры с сильно развитыми навыками разрешения конфликтных ситуаций могут эффективно использовать рекомендованные моделью партнерские методы принятия решения. Менеджеры, не обладающие в этом достаточными навыками, эф-фективнее применяют автократические стили, хотя они не реко-мендованы моделью.
Итак, результаты многих исследований подтверждают данную модель, и в этом отношении она обоснована лучше, чем многие теории лидерства, уже рассмотренные нами. Конечно, ее достаточно хорошо подтверждают отчеты менеджеров о том, как они принимают удачные решения, даже если подчиненные постоянно предпочитают большую долю участия в этом процессе. Это непростая модель, еще больше усложненная последними доработками. Однако она обладает большей чувствительностью к различиям ситуаций и большей конкретностью по сравнению с первоначальной. В настоящее время появились компьютерные программы, призванные помочь менеджеру в выборе соответствующего поведения при принятии решений, которые служат интригующим средством обучения. И все же даже простого понимания указанных переменных может оказаться достаточно. Нередко это используется при обучении и повышении квалификации руководящих кадров. Данная модель проливает свет на наше понимание процесса принятия решений лидером и может быть полезной как теоретикам, так и практикам в области менеджмента.