Стиль лидерства
После 1950-х гг. при изучении лидерства стали больше интересоваться тем, что делают лидеры, а не какие они. Исследователи сосредоточились на стиле лидерства, или лидерском поведении: эти два термина использовались взаимозаменяемо.
Подход, рассматривающий лидерские качества, предполагал наличие относительно устойчивых характеристик, из чего следовало, что вы можете и должны выбирать лидеров, которые обладают этими чертами. А поведенческий подход был в большей степени направлен на описание поведения. Имплицитно предполагалось, что лидера можно обучить эффективным дей-ствиям. Вы можете научиться быть эффективным лидером. Оба под-хода объединяло предположение, что существует один наилучший способ, чтобы стать лидером.Одно из первых серьезных исследований в этом направлении было предпринято в Университете штата Огайо в США. Оно проводилось в основном на военных лидерах и включало раздачу опросников их подчиненным. В этих опросниках спрашивалось о том, как часто лидер реализует такие виды деятельности, например, как критику плохой работы, помощь подчиненным в решении личных проблем или готовность принимать советы. Применение факторного анализа позволило сократить изначальные девять типов поведения до четырех факторов, или измерений:
внимательность;
инициирование структуры;
акцент на результате;
восприимчивость.
Два фактора — внимательность и инициирование структуры — касались различных форм поведения и вместе составляли больше чем 80% вариаций в оценках лидеров их подчиненными. Два вышеназванных измерения, описывающих поведение лидера, были обнаружены во многих последующих исследованиях, рассматривающих различные ситуации на работе, хотя часто их называли иначе. Внимательность называли, например, ориентацией на отношения, умением выстраивать отношения, благосклонностью, сосредоточенностью на работниках или ориентацией на поддержку группы; а инициирование структуры — ориентацией на задачу, умелым администрированием, ориентацией на работу, сосредоточенностью на результате или направленностью на цель.
Эти два термина можно определить следующим образом:Внимательность. Степень, в которой отношения между лидером и подчиненными основаны на взаимном доверии и симпатии, при-верженности идее, уважении чувств и теплоты в отношениях. Ве-роятно, при этом будет присутствовать дух товарищества, взаи-мопонимание и двухсторонняя коммуникация между лидером и подчиненными.
Инициирование структуры. Степень, в которой лидер определяет и структурирует свою работу и работу подчиненных, направленную на достижение цели. Структурирующие лидеры — это те, кто четко определяет обязанности подчиненных и играет активную роль в направлении действий группы через планирование, сообщение информации, составление графиков, критику или предложение новых идей.
Важность открытия, сделанного в Университете штата Огайо, со-стоит в том, что эти два измерения независимы. Лидеры могут иметь как высокие, так и низкие показатели по обоим измерениям, средние показатели — по одному и высокие — по другому и т. д. Каким дол-жен быть лидер, — это уже другой вопрос.
В то же время проводилось исследование в другом американском университете, Мичиганском. Исследования в Огайо и Мичигане были в значительной степени независимы друг от друга. Тогда как в ис-следовании в Огайо ставилась цель понять принципы лидерства на основе анализа данных подчиненными описаний стиля их начальника, мичиганское исследование было сосредоточено на поиске различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. Было обнаружено, что эффективные лидеры сосредоточены на интересах своих подчиненных (заботились о них), тогда как неэффективные — на работе (их интересовало только решение поставленной задачи). Таким образом, несмотря на различные и независимые подходы исследователей из Огайо и Мичигана, термины, в которых они описывали стиль лидерства, в общих чертах схожи — забота о людях и забота о решении задачи. Однако в своей основе два стиля поведения в мичиганском исследовании, как и предполагалось, находятся на противопо-ложных концах одного измерения.
Так, считается, что лидер должен демонстрировать либо поведение, ориентированное на работу, либо поведение, ориентированное на подчиненных, но не оба типа поведения одновременно. Мичиганское исследование дополнило общую картину данными о том, что неэффективный лидер был заинтересован только решением поставленной задачи.Различия между исследованиями в Огайо и Мичигане заставили обратить внимание на некоторые вопросы. Действительно ли эффек-тивные лидеры заинтересованы только людьми, или они заинтересо-ваны и задачей, и людьми? Действительно ли они могут заботиться и о том и о другом?
Многие исследования указывают на сложность этой проблемы. Исследования в Огайо подтверждают, что лидеры, ориентированные на подчиненных, способствовали поддержанию приятной атмосферы и боевого духа в группе, но начальство считало их менее эффективными. Поскольку они отказывались устанавливать стандарты или делать замечания, иногда страдал результат. У структурирующих лидеров, с другой стороны, подчиненные были меньше удовлетворены работой, но начальство считало их более эффективным. Стиль лидерства иногда способствовал повышению эффективности и результативности. Таким образом, обнаруживалась альтернатива: либо высокий боевой дух, либо высокая продуктивность и более высокие оценки начальства.
В более поздних исследованиях утверждалось, что лидеры, имеющие высокие показатели по обоим измерениям, могут одинаково успешно справляться с обеими задачами. Исследование Халпина (Hal- pin, 1957), в котором участвовали командиры самолетов и старшие преподаватели школы, показало, что лидеров, имевших высокие показатели и по уважению, и по инициированию структуры, начальство считало более эффективными и в их группах был высокий уровень боевого духа. Блейк и Мутон (Blake & Mouton, 1964) разработали «Управленческую решетку», в рамки которой человек может поместить свой стиль, основываясь на двух измерениях — ориентация на персонал и ориентация на результат или задачу, — и получить соответствующий «профиль».
Лидер с максимальными показателями по обоим измерениям рассматривался как наилучший. Были разработаны учебные курсы, чтобы обучать и поощрять лидеров принять этот стиль.В «Решетке лидерства», последней версии «Управленческой решетки» Блейка—Мутона, описываются пять основных стилей лидерства, полученных в результате различных комбинаций двух вышеназванных измерений (рис. 2.1).
1. «Стиль 9, 1» — управление по принципу авторитет/подчинение, или менеджмент, ориентированный на задачу, акцентирует внимание на эффективности действий, являющуюся результатом создания таких условий, при которых человеческий фактор оказывает лишь незначительное влияние на работу. 1,9
«Дом отдыха» (или «Сельский клуб») 9,9
«Команда» «Организация» (или «Золотая середина») 5,5 1,1
«Невмешательство» (попустительство) 9,1
«Авторитет—подчинение» і
Низкие показатели
4 5 6
Ооиентация на производство
8 9 Высокие показатели
Рис. 2.1. Решетка лидерства. Источник: Blake & McCanse, 1991 «Стиль 1, 9» — управление по принципу «сельского клуба»{, включает проявление внимания к потребностям людей, поскольку ожидается, что такие « семейные» отношения приведут к созданию комфортной, дружественной атмосферы в организации.
«Сталь 1,1» — управление по принципу невмешательства (попустительства), или «страх перед бедностью», характеризуется минимальными усилиями для выполнения работы, позволяющими избежать увольнения.
«Стиль 5, 5» — управление по принципу «золотой середины» или уравновешенный менеджмент , направлен на поддержание баланса между необходимостью выполнить работу и поддержать боевой дух на достаточном уровне. Цель — получение результата.
«Стиль 9, 9» — командный менеджмент, основан на взаимозависимости членов команды в достижении цели организации. Эта взаи-мозависимость ведет к отношениям, основанным на взаимном доверии и уважении, а также к преданности делу со стороны работников.
Модель на основе «Управленческой решетки» предполагает, что есть один лучший стиль — «стиль 9, 9». Считается, что наиболее эффективный лидер сочетает ориентацию на персонал с ориентацией на результат. Однако убедительные данные, подтверждающие это положение, отсутствуют. Подобно другим подходам с точки зрения стиля, которые определяют поведение, подходящее ко всем ситуациям, этот подход игнорирует тот факт, что такие простые универ-сальные средства не учитывают всей сложности индивидуального поведения в различных организационных условиях. Каждый стиль подходит к специфическим обстоятельствам. Стиль, выбранный лидером команды пожарных при тушении горящего здания, вряд ли будет тем же самым, что и стиль, выбранный лидером научно-иссле- довательской команды, тестирующей новые лекарства против астмы. Кроме того, пожарный мог бы избрать иной стиль во время тренировочных занятий по сравнению с тем, когда он борется с огнем; его стиль также может различаться при работе с новичком и с опытным пожарным.