Партнерство
Еще один подход к изучению стиля лидерства, популярный в 1960- 1970-х гг., основывается на понятиях партнерства, или участия. Чем отличается лидер, ориентированный на партнерские отношения, от авторитарного лидера? Рассматривая поведение лидеров, особенно в процессе принятия решения, легко представить континуум, на котором можно разместить различные типы поведения.
На одном конце континуума лидер отдает подчиненным приказы, на другом — он со-вместно с подчиненными принимает решения (рис. 2.2). На одном конце континуума лидер ориентирован на задачу, или демонстрирует авторитарное поведение; используя свою власть, он самостоятельно принимает решения. На другом конце континуума лидер ориентирован на отношения, или демонстрирует демократическое поведение. Здесь он стремится предоставить больше возможностей подчиненным влиять на принимаемое решение. Танненбаум и Шмидт (Тап- nenbaum & Schmidt, 1958) описали этот континуум как семь основных типов поведения, которые может выбрать лидер, хотя они признавали, что существует множество других разновидностей лидерского поведения, т. е. расположенных вдоль всей шкалы (рис. 2.3).«Сосредоточенный на начальнике»
^ Отдает приказы Решения принимает менеджер
т
' убеждает 1 Менеджер принимает решение
ч ^ ) и затем «проталкивает» их
( Консультируется ) Менеджер консультируется
I _ J и затем принимает решение
JL
f Присоединяется I
I г ) точку зрения большинства
«Сосредоточенный на подчиненных»
Рис. 2.2. Континуум лидерства. Источник: Tannenbaum & Schmidt 1958 Авторитарный
Ориентированный на задачу
Использование власти
Демократичный
Ориентированный на отношения
Степень свободы для подчиненных
* X
о го аГ ? «=С х
3
о. а.
о
2 05
CL 2 2Е
<и 5 х
се * <и
=Е m з
с; а»
? *
О 5.
і о- Е? «^ ? S 5
І!
з s
=г д- ^ а»
s го с ^
О) . си
Д « * о ?
^ § S о 5
CL ЗГ
а» с? с? О '
m S
h сС
Ь 5 Я &
О S
Рис. 2.3. Стиль лидерства. Источник: Tannenbaum & Schmidt, 1958
Четыре степени участия (рис. 2.2), выделенные в модели партнерства, использовались Садлером (Sadler, 1970), чтобы выяснить, какой стиль работы своих менеджеров предпочитают служащие в большой компьютерной компании в Великобритании и связан ли этот стиль с установками подчиненных. Результаты, показанные в табл. 2.1 и 2.2, свидетельствуют о том, что большинство служащих могли описать своего прямого начальника с помощью одного из четырех стилей. Начальники рассматривались как не имеющие преимущественно того или иного стиля, в то же время менеджеры оценивали себя как более склонных к консультирующемуся стилю, чем конторские служащие и «синие воротнички». Если посмотреть, какой стиль начальников оценивался как предпочтительный в противоположность тому, который чаще ими использовался, то обнаруживается, что результаты различных групп работников значительно отличаются. Наиболее предпочтительный стиль — консультирующийся. Это верно для всех категорий сотрудников, но особенно для тех, кто стоит на более высоких уровнях служебной иерархии. Как ни странно, демократический стиль оказался наименее предпочтительным для большинства групп. Таким образом, служащие хотят, чтобы с ними советовались, хотят влиять на процесс принятия решений, но они не собира- Стили лидерства Авторитарный,
% Убеждающий, % Консультирую-щийся, % Демократический, % Ни один из пе-речисленных,
% Нет ответа, % отм. пред. отм. пред. отм. пред. отм. пред. отм. пред. отм. пред. Менеджеры 15 8 30 16 37 71 6 2 12 - 2 2 Супервизоры 34 18 20 • 31 15 46 8 2 20 - 3 3 Клерки (или
конторские
служащие) 26 14 19 25 18 39 6 16 20 - 10 6 «Синие во-ротнички» 23 15 16 19 16 47 5 17 36 - 4 2
Источник. Sadler, 1970.
Примечания: отм. — отмеченный стиль лидерства; пред.
— предпочитаемый стиль лидерства. ются брать на себя всю ответственность за принятие решения. Они признают, что за лидером должно оставаться последнее слово. Отмечается высокий уровень удовлетворенности работой и организацией для всех стилей, но наиболее низкий уровень — там, где у лидера нет никакого определенного стиля, т. е. даже авторитарный лидер предпочтительнее лидера с неустойчивым, размытым стилем. По крайней мере у вас есть хоть какая-то определенность, когда вы работаете под руководством авторитарного лидера, даже если вам это не нравится. Только в рейтинге эффективности менеджеров (табл. 2.2) автократический стиль имеет более высокие показатели, чем другие стили лидерства.Таблица 2.2
Установки Автори-тарный,
% Убеж-дающий,
% Консуль-тирую-щийся, % Демокра-тический,
% Ни один из пере-численных, % Высокая удовле-творенность работой 72 81 84 81 66 Высокая удовле-творенность орга-низацией 86 90 93 87 82 Высокая степень доверия к менедж-менту 76 87 89 70 50 Высокая оценка эффективности ме-неджера 38 30 35 27 12 Источник: Sadler, 1970.
В рамках «стилевого» подхода вообще и в исследовании партнерского стиля, проведенном Садлером и Барри в частности, стили рассматривались как точки на некоем континууме или измерении. Позже Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) утверждали, что в действительности существуют два измерения. Одно касается той степени, в которой лидеры позволяют подчиненным участвовать в принятии решения. Это авторитарно-демократическое измерение. Другое измерение касается той степени, в которой лидеры указывают подчиненным, как выполнять их работу, и направляют их действия. Это либералыю-директивиое измерение. Если эти два измерения рассматриваются отдельно и независимо друг от друга, то мы можем опи-сать лидеров как относящихся преимущественно к одному из следующих четырех типов:
Директивный автократ.
Либеральный автократ.
Директивный демократ.
Либеральный демократ.
Очевидно, вероятен следующий вопрос: может ли один из стилей лидерства быть лучше других? Как вы, возможно, уже догадались, все относительно.
Директивные автократы могут казаться самыми не-приятными людьми для совместной работы. Они принимают решения сами и тщательно контролируют работу тех, кто отчитывается перед ними. Но они могут заслуживать уважения и быть эффективными в некоторых ситуациях, например когда подчиненный плохо знаком с работой и не знает, что или как делать. Как только подчиненный научился работать и чувствует себя более уверенным, этот стиль становится неподходящим. Другой крайностью является либеральный демократ. Здесь лидер принимает решения с участием подчиненных и позволяет им выполнять поставленные задачи, как они считают нужным. Уверенным в себе, квалифицированным и знающим людям, которые хотят хорошо выполнять свою работу, этот стиль может оказаться наиболее подходящим. Но в других обстоятельствах он может быть неэффективным и вызывать неуверенность у подчиненных, как я знаю из личного опыта. Несколько лет назад я был научным руководителем кандидатской диссертации одного аспиранта из развивающихся стран. Мой стиль в роли супервизора мог бы быть описан как либерально-демократический. Он достаточно хорошо работает с большинством аспирантов, но в этом случае я скоро выяснил, что это была явная ошибка с моей стороны. Культура и подготовка моего нового подопечного заставляли его ожидать намного более авторитарного стиля, когда я тщательно контролировал бы его в течение трехлетнего периода. И при этом он не особенно хотел участвовать в принятии решений. Он хотел и ожидал директивно-авто- ритарного стиля. В итоге мы пошли на компромисс, и я принял директивно-демократический стиль. Я настаивал, чтобы мы совместно принимали решения. В конце концов, это было его исследование. Но он заставил меня контролировать его намного более тщательно, чем я обычно считал нужным для блага аспиранта. Изменение пред-почитаемого стиля не так-то легко дается каждой из сторон.