Служащие также делают атрибуции
Атрибуция — это, конечно, двухсторонний процесс. Служащие также объясняют определенными причинами поведение своих лидеров (как и их собственное) и считают, что лидер влияет на продуктивность их работы.
У них тоже формируются позитивные или негативные установки по отношению к лидеру. Если служащие успешно выполняют свою работу, то склонны оценивать лидера как успешного. Когда они не справляются с работой — склонны обвинять в этом лидера и дистанцироваться от него. В плохо играющих футбольных командах, например, обычно увольняют менеджера, а не игроков.Доббинс и Расселл (Dobbins & Russell, 1986b) исследовали влияние эгоистических интересов на объяснения лидерами и подчиненными продуктивности работы группы. Полученные данные показали: лидеры объясняли низкую продуктивность работы группы действиями подчиненных, а подчиненные — действиями лидеров. Очевидно, что каждая из сторон предпочитает видеть другую сторону как ответственную за плохую работу группы независимо от реальных при-чин.
Резюме
Из полученных данных становится очевидным, что процесс атрибуции сложен и на него влияют многие факторы. Вполне вероятно, что подчиненный или служащий, чей успех или неудача на работе объясняется факторами окружения , будет иметь иные отношения со своим лидером, чем служащий, успех или неудача которого объясня-лись личными факторами . В одном случае служащий будет доволен своей работой, продолжая при этом плохо выполнять ее. В другом случае служащий, вероятно, будет испытывать фрустрацию и возмущение подобным обращением. Видимо, лидеры должны быть внимательны при атрибуции причин и выборе вариантов действий, направленных на улучшение работы служащих. Эффективное лидерство состоит не только в понимании реальной картины происходящего, но и в оценке восприятия ситуации заинтересованными сторонами.? ШШШМШШШШШШШШШШШР*"'
lllllf
іжщііщщтжі
Важн ы лил идеры ?
Лидеры, как все мы, конечно, знаем, важны... но так ли это? В предыдущих главах мы рассматривали различные стили лидерства и видели, что они могут оказывать (и часто оказывают) большое влияние на подчиненных и последователей.
Все же почти все мы когда-то видели группу или часть группы, где лидер не имел никакого или почти никакого влияния. Кроме того, вероятно, один из самых неутеши-тельных аспектов исследований поведения лидера состоит в том, что не обнаружено никакой сильной, устойчивой связи между конкретными действиями лидера и эффективностью организации (Howell et al., 1990). В результате начинают возникать некоторые сомнения. Возможно, лидеры и менеджеры вообще не нужны. Могут ли цели группы быть достигнуты без них?В связи с иногда отмечаемым отсутствием влияния лидеров на организации было выдвинуто предположение, касающееся характеристик лидеров и их личности. Иногда лидеры слишком слабы и неопытны или просто не подходят для занимаемой ими должности. А в некоторых случаях другие факторы могут занять место лидера, делая его ненужным. Таким образом, вопросы становятся более конкретными. Действительно ли подчиненные способны управлять своей собственной работой и поведением? Могут ли они выработать нормы, чтобы контролировать и направлять себя? Или есть нечто в структуре самой работы, что делает присутствие лидера излишним?
г> " V :<с
is:
Поставленные выше вопросы рассматривались в работах, целью которых было исследование потребности в лидерстве, идеализации лидерства и «заменителей» лидерства. В данной главе мы рассмотрим некоторые из этих исследований, а также неправильные представления о лидерстве. В частности, мы познакомимся с идеей воссоздания лидерства, выдвинутой Майндлом (Meindl, 1992), идеали зацией лидерства, описанной Майндлом и Эрлихом (Meindl & Ehrlich, 1987), и «заменителями» лидерства, о которых писали Керр и Жермье (Kerr & Jermier. 1978). Мы рассмотрим также критику этих теорий.