Покровительствуют ли менеджеры некоторым подчиненным?
Справедливо ли относятся менеджеры и лидеры к подчиненным, которых они не любят или которые чем-то еще отличаются от других работников? Здравый смысл подсказывает нам, что на атрибуции, делаемые лидерами и руководителями, рі на их последующие действия, вероятно, влияет то, нравится ли им данный работник или нет.
Как это ни удивительно, вопрос симпатии и неприязни не всегда влияет на фактический процесс атрибуции, что можно объяснить многими факторами. Но симпатия или антипатия оказывают существенное влияние на корректирующие действия, предпринимаемые в ответ на плохую работу подчиненного. Это было обнаружено в состоящем из двух частей исследовании, выполненном Доббинсом и Расселлом (Dobbins & Russell, 1986а).В первой части исследования Доббинс и Расселл предъявляли 96 испытуемым-студентам краткое описание случая плохой работы подчиненного, вызывавшего либо симпатию, либо антипатию. «Лидеры» (испытуемые) делали атрибуции уместности ряда корректирующих действий. Было обнаружено, что симпатия к подчиненным не влияла на атрибуции лидерами причин плохой работы, но существенно влияла на предпринятое корректирующее действие. Так, лидеры были более склонны наказывать нелюбимого подчиненного и давать ему советы по работе и менее склонны помогать, чем любимому.
Очевидно, есть определенные ограничения при проведении исследований в экспериментальных условиях. Чтобы преодолеть их, вторая часть исследования Доббинса и Расселла была проведена в естественных условиях, в ней участвовали 98 менеджеров из различных отраслей промышленности. Их попросили описать реально произошедший случай плохой работы и действия, которое они предприняли. Их также попросили отреагировать на тот же самый процесс атрибуции и корректирующие действия, которые использовались в первом исследовании. Обнаружилось, что лидеры более склонны объяснять плохую работу внутренними факторами, когда подчиненный не нравился им, чем когда он нравился.
Относительно предпринятого корректирующего действия были получены те же результаты, что и в первом исследовании: лидеры снова реагировали более негативно на нелюбимых подчиненных. Эти результаты подтверждаются данными Тюрбана с коллегами (Turban et al., 1990), которые обнаружили, что симпатия руководителя к подчиненному положительно влияет на обращение с подчиненным и на оценку его работы.Доббинс и Расселл полагают, что несоответствие между результатами двух частей их исследования относительно фактически сделанных атрибуций можно объяснить неопределенностью причин плохой работы. Когда причина плохой работы неоднозначна (либо из-за многих присутствующих факторов, либо из-за противоречивости имею-щейся информации), лидеры используют другую информацию, такую как их симпатии или антипатии к подчиненным, чтобы сделать необходимые атрибуции. Эта предвзятость была далее рассмотрена Доббинсом (Dobbins, 1986), который исследовал различия между реакциями лидеров-мужчин и лидеров-женщин на плохую работу подчиненных. Доббинс обнаружил, что «привлекательность» и пол подчиненного больше влияли на корректирующие действия лидеров-женщин, чем на корректирующие действия лидеров-мужчин.
Рис. 4.3. Влияние корректирующих действий менеджера, основанных на симпатии к подчиненным. Источник: Dobbins & Russell, 1986а
Доббинс и Расселл предполагают: так как сложные интерпретации поведения неизменно присутствуют в условиях работы, атрибуции лидеров будут почти всегда основаны на симпатии. Если это так, то очевидно, что наиболее подходящее действие может быть выбрано не всегда. Если любимым подчиненным позволяют работать плохо, а нелюбимым не позволяют, то может появиться чувство неравенства, и не только у «обиженного» подчиненного, но и у других служащих. Это, в свою очередь, приводит к возмущению, неудовлетворенностью и плохой работе, а возможно, и к абсентеизму, воровству и даже саботажу. Вероятность возникновения подобных проблем в организации крайне высока. На рис. 4.3 показаны различные типы действий, основанных на симпатии, и их негативные последствия.