Ситуационные подходы к исследованию лидерства
Общей чертой ситуационных подходов является то, что они ставят вопрос: «Когда один тип лидерского поведения предпочтительнее другого?», — и отвечают на него: «Все зависит от обстоятельств».
Стиль, или поведение, зависит от контекста. Переменные, входящие в понятие «контекст», различны в зависимости от конкретной ситуационной модели. Хотя многие поведенческие подходы к лидерству признают, что нет единого наилучшего стиля, подходящего для всех ситуаций, именно ситуационные модели пытаются определить, каким образом ситуация изменяет поведение. Этим объясняется сложная структура ситуационных теорий лидерства. Они должны четко определять, какие элементы лидерского поведения должны измениться, какие аспекты контекста играют в этом решающую роль и как связано с ситуацией конкретное поведение лидера.В этой главе мы рассмотрим наиболее значительные ситуационные теории, а именно ситуационную теорию лидерства Херси и Блан- шара, ситуационную теорию Фидлера, нормативную модель Врума— Йеттона—Яго и теорию «путь—цель» Хауса.
Ситуационная теория лидерства
В психологии труда довольно часто бывает так, что воображение опытных специалистов и инструкторов по менеджменту захватывают теории, не получившие надежного подтверждения в ходе эмпири-ческих исследований. Примером этому служит ситуационная теория лидерства Херси и Бланшара. Она получила широкое распространение потому, что понятна аудитории, имеет характер предписаний и интуитивно привлекательна. Как кажется, она придает форму тому, что менеджеры уже узнали по личному опыту, и предлагает им рабочие термины для анализа этого опыта. Однако, как мы убедимся позднее, теория не получила достаточно прочного обоснования.
Нам кажется уместным начать главу о ситуационных теориях с теории, ключевые понятия которой основаны на главных выводах, сделанных в ходе исследований стилей лидерства в Мичиганском университете и Университете штата Огайо.
Исходное положение ситуационной теории лидерства заключается в следующем. Существуют два измерения лидерского поведения: поведение, ориентированное на установление отношений, и поведение, ориентированное на выполнение задачи. Оба эти измерения независимы друг от друга. Поведение, ориентированное на отношения, включает поддержку, признание и личное поощрение, получаемые подчиненным от лидера. Поведение, ориентированное на задачу, предполагает выполнение лидером функций руководства организацией и структурирования. Так как эти два измерения не зависят друг от друга, мы можем рассматривать четыре стиля лидерства в рамках матрицы 2x2 (рис 3.1): структурирование, обучение , поощрение и делегирование. Авторы предполагают, что нет единого наилучшего стиля. Наоборот, в конкретной ситуации один тип поведения более уместен, чем другой. Используя в зависимости от ситуации преимущественно поведение, ориентированное на отношения или на задачу, лидер может повысить продук-тивность труда своих подчиненных и помочь им в большей степени реализовать свои возможности на работе.В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает:
готовность людей выполнять рабочие задания;
способность людей выполнять рабочие задания;
характер выполняемой работы;
психологический климат в организации.
Таблица 3.1
Зрелость 1. Показатели профессиональной зрелости 1.1. Предшествующий опыт
Имеющиеся знания
Умение выполнять за-дание к установленному сроку
Умение брать на себя ответственность
Умение решать задачи
Осознание политических аспектов 2. Показатели психологической зрелости 2.1. Упорство
Самостоятельность
Ориентация на достижение
Отношение к работе
Готовность брать на себя ответственность Источник: Hersey & Blanchard, 1988.
Примечание: зрелость = профессиональная зрелость + психологическая зрелость, определенная для конкретного задания.
- Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации).
Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»). Под зрелостью исполнителя понимается знание подчиненным работы и приверженность ей (табл. 3.1). Если у подчиненного низкий уровень зрелости, наилучшей комбинацией будет высокая выраженность поведения, ориентированного на задачу, и низкая — ориентированного на отношения. Это стиль структури-рования. По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потребность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается. При наивысшем уровне зрелости высокая выраженность как одного, так и другого типа поведения становится излишней и может препятствовать эффективному выполнению заданий. Это стиль делегирования. Термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Можно обладать высокой зрелостью для одного задания и низкой для другого. Рассмотрим в качестве примера работу секретаря. Ей не нужно давать указания по работе с текстом, составлению стандартных записок или подготовке документов, поэтому наиболее уместным будет стиль делеггірования. Но предположим, ей впервые поручают найти в библиотеке книги или статьи с помощью компьютеризированной информационно-поисковой системы. Для этого задания будет уместным стиль структурирования с четкими указаниями, советами и демонстрацией, пока она не будет чувствовать себя настолько уверенно, чтобы нуждаться лишь в минимуме указаний и поддержки. Именно по этой причине кривая на рис. 3.1 принимает колоколообразную форму. Согласно этой модели, в случае с отдельно взятым заданием подчиненный может начать с окошка S1 и затем с течением времени перейти через S2 и S3 до S4. Во многих случаях
(Директивное поведение)
Высокий 1
Cpej 1
\нт Низкий М4 МЗ М2 Ml Зрелость исполнителей
Рис. 3.1. Ситуационное лидерство. Источник: Hersey & Blanchard, 1998
подчиненный может так и не достигнуть S4 из-за отсутствия возможности научиться выполнять задание и почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы справиться с ним самостоятельно, как в случае делегирования.
Данные исследований
Как отмечалось в начале этого раздела, многих людей ситуационная модель лидерства привлекает неосознанно.
К сожалению, получены лишь скудные эмпирические данные, подтверждающие ее положения об изменении лидерского стиля по мере роста зрелости подчи-ненных. Также нельзя сказать, что эмпирические данные опровергают эту теорию. Скорее, она не вызвала большого исследовательского интереса.В исследовании Веккио (Vecchio, 1987) получено ограниченное подтверждение данной теории. Он попросил 303 американских учителей старших классов заполнить анкету и высказать свое мнение о поведении руководителей школы. В основном анкета содержала вопросы, направленные на выявление особенностей ориентации на отношения и задачу. Кроме того, учителя указывали качество своих отношений с начальством и удовлетворенность его руководством. Сами руководители оценивали зрелость персонала и качество выполнения им своих обязанностей.
В соответствии с ситуационной теорией лидерства подчиненные будут работать наиболее эффективно и испытывать наибольшее удовлетворение в тех случаях, когда лидерский стиль соответствует их уровню зрелости. Результаты лишь частично подтвердили это предположение. Подчиненные, уровень зрелости которых соответствовал стилю лидера, действительно испытывали большее удовлетворение и получали более высокие оценки эффективности, чем в случае, когда такого соответствия не было. Наиболее точным прогноз оказался для подчиненных с низкой зрелостью, достаточно точным — для подчиненных со средней зрелостью и совсем неточным — для сотрудников с высокой зрелостью.
Эти результаты указывают, что ситуационная теория лидерства наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости. Для новых работников или сотрудников, не обладающих достаточными знаниями или опытом для выполнения задания, наилучшим подходом, скорее всего, будет структурирование. Он связан с более высокой удовлетворенностью и эффективностью со стороны служащих. Но важное открытие состоит в том, что даже в случаях, когда подчиненные обладают высокой зрелостью, будет вполне уместно проявлять поведение, ориентированное как на отношения, так и на задачу, по крайней мере время от времени. В противном случае вполне возможно ослабление удовлетворенности и эффективности.