Ситуационная теория Фидлера
Фидлер разработал одну из первых ситуационных теорий лидерства (Fiedler, 1967). Согласно этой теории, эффективность лидера за-висит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией.
По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС) . НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец. Затем его оценивают по набору из восемнадцати восьмибалльных шкал, например:Дружелюбный — — — — — — — — Недружелюбный К 8 7 6 5 4 3 2 1
Тактичный — — — — — — — — Нетактичный 87654321
Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего самого нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указывает на более положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей (они склонны довольно положительно отзываться даже о тех, кто им не очень нравится); дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.
Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и должностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными.
Атмосфера в группе характеризуется тем, насколько сильно члены группы выражают приверженность и поддержку своему лидеру.
При этом описывается, как команда принимает лидера. В группах, которые его отвергают, выполнение задачи маловероятно, так как подчиненные попытаются саботировать или проигнорировать поставленную задачу. В группах, поддерживающих лидера, члены будут привержены выполнению задачи.
Лидеру не нужно третировать подчи-ненных или кричать в попытке заставить их выполнить работу.Структура задачи подразумевает четкость и ясность постановки задачи, цели работы и определение роли подчиненных. Рутинная задача, например регистрация документов, вероятно, имеет четко определенные цели (расположить всю корреспонденцию в алфавитном порядке по фамилии клиента, а затем в хронологическом порядке по дате поступления), включает несколько шагов (достать письмо из не-сортированной пачки, открыть картотечный шкаф и поместить письмо в соответствующее отделение) и имеет правильное решение (Смит стоит перед Смитерсом, который стоит перед Смурфиттом). Нерутинные задачи находятся на противоположном полюсе. Лидер может знать не больше остальных, как решить задачу. Подобная задача, вероятно, имеет нечеткую цель, многочисленные пути решения и неопределенные критерии успешного выполнения. В качестве примера можно привести задачу по улучшению имиджа организации, чтобы привлечь лучших претендентов на рабочие места. Как узнать, когда мы ее выполнили? Как это сделать? Как узнать, что это мы вызвали данное изменение, а не другие факторы, например повышенная привлекательность более высокой оплаты или возросшее число безработных и ищущих работу? Это лишь немногие вопросы, на которые нет однозначного ответа. Рутинные и нерутинные задания будут требовать совершенно различных стилей лидерского поведения. Должностные полномочия — это объем власти, связанный с должностью руководителя. Это та степень, в которой лидер контролирует вознаграждения и наказания своих подчиненных. Во многих промышленных и торговых организациях Великобритании лидеры обладают достаточно широкими должностными полномочиями. Они могут нанимать, увольнять, продвигать, материально поощрять сотрудников при условии соблюдения правил, процедур или директив, установленных законом и органами управления. В организациях государственного сектора, например в университетах и государственных службах, лидеры обычно обладают более узкими должностными полномочиями.
На них накладывают больше ограничений организационная культура, поощряющая консультация, а также законы и соглашения, установленные правительством и профсоюзами.Таблица 3.2
Ситуационная теория Фидлера
Наиболее благоприятная Наименее благоприятная
ситуация для лидера ситуация для лидера 1 2 3 4 5 б 7 8 Атмосфера в группе Хоро-шая Хоро-шая Хоро-шая Хоро-шая Плохая Плохая Плохая Плохая Струк-тура задачи Четкая Четкая Не-четкая Не-четкая Четкая Четкая Не-четкая Не-четкая Долж-ностные полно-мочия Боль-шие Малые Боль-шие Малые Боль-шие Малые Боль-шие Малые Подхо-дящий лидер С низ-ким НЖС С низ-ким НЖС С низ-ким НЖС С вы-соким НЖС С вы-соким НЖС С вы-соким НЖС С вы-соким НЖС С низ-ким НЖС 1.
Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их, как показано в табл. 3.2. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних ис-следований. Согласно полученным данным, в благоприятной (ситуа-ции 1-3) либо очень неблагоприятной (ситуация 8) ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС (т. е. он был ориентирован на задачу). Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприятных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС (т. е. лидер был ориентирован на человеческие отношения). Говоря о благоприятных или неблаго-приятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер кон-тролирует ситуацию.
Без ответа остается вопрос, почему лидеры с высокой оценкой НЖС должны действовать более эффективно в умеренно благоприятных ситуациях, а с низкой — в остальных, предельных ситуациях. Наиболее популярным остается первоначальное объяснение, предложенное Фидлером в исходном варианте данной модели. Когда ситуация благоприятна (1-3 в табл. 3.2), лидеру не нужно тратить время на установление отношений с сотрудниками. Поэтому более эффективными будут ориентированные на задачу лидеры, предпочитающие тратить время и усилия на выполнение поставленной задачи.
Любые ситуации требуют упорства и концентрации на задаче. В крайне сложных ситуациях (8 в табл. 3.2) все складывается настолько плохо, что не стоит тратить время на отношения с сотрудниками. В таких случаях нужен строгий, ориентированный на задачу лидер. Если все-таки удастся добиться какого-нибудь результата при столь неблагоприятных обстоятельствах, то он должен всецело сосредоточиться именно на нем. В непредельных ситуациях (4-7 в табл. 3.2) лидерам можно и следует использовать навыки межличностного общения, чтобы под-держивать в людях позитивный настрой и преодолевать трудности. В данном случае необходима высокая ориентация на людей.Существует альтернативное объяснение, согласно которому по-лученные данные отражают особенности соответствия лидера и си-туации. Утверждается, что людей с высокой оценкой НЖС характе-ризует сложность когнитивных процессов, т. е. они способны вос-принимать мир и живущих в нем людей по-разному и видеть все не упрощенно, в черных и белых цветах, а различать оттенки серого. С другой стороны, люди с низкой оценкой НЖС характеризуются более простыми когнитивными процессами. Они оценивают людей и события упрощенно: хороший или плохой, нравится или не нравится, правильно или неправильно. Они опускают сложности, тонкости и оттенки различий в людях и событиях. Степень сложности когни-тивных процессов выявляется с помощью такого инструмента, как Шкала наименее желательного сослуживца (НЖС). Те, кто дают са-мому нелюбимому сотруднику наряду с отрицательными несколько положительных оценок, попадают в категорию лидеров с высоким НЖС. Те, для кого самый нелюбимый сотрудник плох во всем, отно-сятся к лидерам с низким НЖС.
Согласно данному объяснению, ситуации также можно рассматривать как относительно простые или относительно сложные. Простые ситуации — это те, все признаки которых в достаточной мере соответствуют друг другу, т. е. все хорошо или все плохо. Простые ситуации располагаются по краям диапазона ситуационной модели, изображенной в табл.
3.2. Сложные ситуации — те, признаки которых разнородны, как показано в средней части рисунка.В объяснении результатов Фидлера говорится о том, что они отражают соответствие сложности когнитивных процессов лидера сложности ситуации. Из людей со сложными когнитивными процессами получаются хорошие лидеры в относительно сложных ситуациях. А люди с более простыми когнитивными процессами лучше справляются с простыми ситуациями.
Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС человека остается относительно неизменным. Вследствие этого практически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведения с помощью тренингов или повышения квалификации. Более разумным будет подбирать лидера, чей стиль соответствует ситуации, а не ждать, что человек изменится и адаптируется к ней. Когда стиль лидера не соответствует ситуации, единственно возможной тактикой будет изменить ситуацию или поменять лидера. Для этого даже разработана компьютерная программа, позволяющая определить соответствие лидера и ситуации. Фидлер предполагает, что лидер должен сознательно пытаться изменить благоприятность обстановки путем установления более прочных отношений с подчиненными, изменения структурированности задания или увеличения формальных пол-номочий. Цель этого — повысить эффективность работы группы путем приведения ситуации в соответствие с личным лидерским стилем человека.
Данные исследований
Как и в любой другой теории, главный вопрос заключается в том, насколько хорошо она подкрепляется эмпирическими данными. В данном случае мы можем ответить: достаточно хорошо. Мета-анализ 170 работ по 1981 г. включительно, проведенный с целью проверки теории (Strube & Garcia, 1981), и похожее исследование Петерса с коллегами (Peters et al., 1985) показали, что большинство из них дали положительные результаты. Петере с коллегами пришли к выводу о том, что данные, первоначально положенные в основу данной теории, служат ей очень веским подтверждением.
Более поздние исследования предоставили дополнительные доказательства, хотя иногда менее убедительные.В качестве примера такого подтверждающего исследования можно привести работу Чемерса и др. (Chemers et al., 1985). Они проверили предположение о том, что лидеры, чей стиль не соответствует ситуации, испытывают больше стресса в связи с работой, чем те, чей стиль соответствует условиям. Например, они предположили, что у лидеров с высоким НЖС (ориентированных на отношения) и высокой или низкой степенью конт.роля над ситуацией (благоприятная или неблагоприятная обстановка) будет наблюдаться более высокий уровень стресса, чем у лидеров с низким НЖС в тех же условиях. Подобным образом у людей с низким НЖС и умеренным контролем над ситуацией будет более высокий уровень стресса, чем у людей с высоким НЖС в данных условиях.
Чемерс с коллегами попросили администраторов университета заполнить вопросники, разработанные для измерения их НЖС-балла, степени контроля ситуации и уровня стресса, испытываемого на работе. Полученные результаты подтвердили их предположения. Администраторы, чей личный стиль не соответствовал уровню контроля над ситуацией, отмечали более высокий уровень стресса по сравнению с теми, чей стиль соответствовал ситуации. /
Отметим, что результаты лабораторных исследований предоставляют более убедительное подтверждение теории, чем доказательства, полученные в полевых исследованиях.
Недостатки ситуационной теории Фидлера
В ходе проверки теории Фидлера был выделен ряд проблемных вопросов (Ashour, 1973; Peters et al., 1985).
Некоторые авторы критикуют понятие «наименее желательный - сослуживец», говоря о его одномерности и о необходимости более
совершенных измерений лидерского поведения. Одномерный характер НЖС подразумевает, что если у лидеров есть сильная мотивация выполнить поставленную задачу, они не беспокоятся об отношениях с сотрудниками, и наоборот. Но, как видно из исследований в Университете Огайо и других, лидеры могут быть сильно или слабо ориентированы и на то и на другое.
Надежность Шкалы НЖС недостаточно высока, чтобы соответствовать обычным требованиям к подобным инструментам. Поэтому есть сомнения, настолько ли устойчивы НЖС-баллы, как утверждает Фидлер. Многое зависит от того, насколько отвратителен наименее желательный сослуживец на самом деле.
Не всегда ясно, как можно классифицировать конкретные ситуации по показателю ситуативного контроля. Трудно делать предположения относительно наиболее эффективного стиля, если контроль над ситуацией нельзя однозначно классифицировать как очень сильный, сильный, умеренный и т. д.
В данной модели не принимается во внимание тот факт, что лидер может влиять и на структуру задачи, и на атмосферу в группе исходя из своих знаний о ситуации. Следовательно, задача может быть изменена лидером и не должна рассматриваться в данной модели как зависимая переменная. Характер задачи сотрудника может частично определяться стилем лидера.
Не собрано достаточных данных о том, почему модель имеет имен-но такую форму. Она представляет собой «черный ящик». Пока не будет найдено более обоснованных объяснений, ее следует рассматривать с некоторой долей осторожности.