Нормативная модель Врума—Йеттона—Яго
Деятельность лидеров в основном связана с принятием решений. Конечно же, это относится не только к лидерам, но и в целом к любому человеку. В процессе написания этой главы я постоянно принимаю решения: что включать в нее, а что опустить, как выразить свою мысль и т.
д. Когда вы проснулись этим утром, то приняли решение подняться, съесть что-то на завтрак или вообще не завтракать и сотни других решений, о которых даже не задумываетесь. Но принятие решений лидером характеризуется вовлечением последователей и тем, что на нем лежит окончательная ответственность. Девиз Гарри С. Трумэна — «Вся ответственность лежит на мне» — относится не только к американским президентам.Врум и Йеттон (Vroom & Yetton, 1973) разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах. Первоначальная модель была впоследствии исправлена и дополнена Врумом и Яго (Vroom & Jago, 1988).
Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Они приведены в табл. 3.3. Названные методы расположены на континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (или партнерского) подхода. Категория AI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает принимать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АН похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. CI расшифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложение задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль CII похож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G расшифровывается как «Групповой», a GII — принятие решения всей группой с целью достижения единодушного мнения.
Таблица 3.3
Стили принятия решений лидером
Здесь перечислены пять стилей, которые вы можете использовать, действуя в качестве лидера, при принятии решений.
Они различаются лишь тем, в какой мере вы позволяете подчиненным участвовать в принятии решения, и, следовательно, степенью их влияния на окончательное решение. «Подчиненными» называются те, кто подчиняются непосредственно вам. Обратите внимание: используя любой из стилей, вы несете полную ответственность за принятое решение. Ни в одном из случаев вы не отказываетесь ни от полномочий, ни от ответственности за окончательное решение. Стиль Описание Al Вы сами принимаете решение. Вы принимаете решение, ни с кем не обсуждая сложившуюся ситуацию. Вы полагаетесь исключительно на собственные знания или информацию, имеющуюся в письменных документах АН Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. Вы получаете дополнительную информацию от одного подчиненного или более, чтобы принять решение. Вы можете сообщать или не сообщать им о решаемой задаче, вы запрашиваете у них только информацию, а не возможные решения или предложения CI Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете решение. В этом случае вы рассказываете о задаче отдельным подчиненным в индивидуальном порядке. Вы получаете от них дополнительную информацию и просите совета относительно возможных решений задачи. При этом решение принимаете сами CII Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете решение. Используя этот стиль, вы собираете всех подчиненных и в группе обсуждаете возможные пути решения, сотрудники выступают главным образом в роли консультантов. Вы можете использовать их мнения и предложения в качестве дополнительной информации, но сохраняете право на окончательное решениеОкончание табл. 3.3 Стиль Описание GII Вы излагаете задачу группе и вместе с пей решаете, как поступить. В этом случае вы предоставляете своим подчиненным полное право участвовать в процессе принятия решения. Вы можете сформулировать им задачу, предоставить необходимую информацию и участвовать в обсуждении как обычный член коллектива, но используете свое положение лидера, чтобы повлиять на остальных. Решение принимает группа, а вы принимаете не только ее решение, но и ответственность за его принятие.
В разговоре с другими вы используете формулировку «Мы решили...», а не «Группа решила...» или «Я решил...» Источник: Адаптировано из Vroom & Yetton, 1973.Врум и Йеттон предложили семь ключевых вопросов, на которые должен ответить лидер, принимая решение:
ТК (Требование к качеству)
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и по-зволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
777 (Требование к приверженности)
Имеет ли согласие подчиненных решающее значение для эффек-тивного выполнения решения?
ИЛ (Информированность лидера)
Обладает ли лидер необходимой информацией для принятия качественного решения?
СП (Структура проблемы)
Насколько структурирована проблема, например, знает ли лидер, к каким подчиненным обратиться?
ВП (Вероятность поддержки)
Если лидер примет решение самостоятельно, есть ли достаточная уверенность в том, что его примут и поддержат подчиненные?
СЦ (Согласованность цели)
Разделяют ли подчиненные организационные цели, достигаемые путем решения данной задачи?
КП (Конфликт между подчиненными)
Какова вероятность возникновения конфликта между подчиненными по поводу предпочтительных решений?
Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот или иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решения подчиненных. В процессе ответа на эти вопросы взвешивается ряд переменных, особенно время, качество решения, а также удовлетворенность и развитие подчиненных. Более автократическая сторона диапазона означает, что лидер принимает решения быстро. Никто не принимает в этом участия, кроме него самого. При определенных обстоятельствах это наилучший подход. В экстренных ситуациях, например, лучшим решением будет то, которое приняли быстро. Когда лидер обладает всей необходимой информацией и подчиненных не волнует результат, вовлекать их будет пустой тратой времени.
С другой стороны, во многих случаях следует привлекать других к принятию решения, особенно, например, когда они вносят важный вклад и могут поделиться технической информацией. В других случаях подчиненные также могут ожидать или желать участия в решении вопросов, которые имеют к ним прямое отношение или в которые, по их мнению, они имеют право внести свой вклад. Примером такой ситуации служит решение по изменению часов обязательного присутствия служащих в офисе при свободном графике работы. За короткий срок менеджеру отдела было бы быстрее принять решение самому (АГ) или получить от подчиненных информацию о том, в какое время они могут присутствовать в офисе, а когда им нужно уходить, чтобы успеть на автобус и поезд, и затем принять решение (АІГ). Однако для достижения оптимального решения, которое устроит всех наилучшим образом, необходимо посоветоваться с коллективом. Затем следуют другие решения. Следует ли менеджеру собрать всю группу (СІГ) или поговорить с каждым индивидуально (С/)? Готов ли менеджер принять единодушное мнение коллектива (GII), даже если оно не устроит его или вышестоящих чиновников?Чтобы упростить решение этой головоломки по принятию решения, Врум и Йеттон сформулировали семь правил. Они помогают лидеру отбросить стратегии принятия решения, которые могут оказаться неэффективными в данной ситуации, и выбрать более эффективные. Три правила касаются качества решения, а четыре — принятия и поддержки решения подчиненными. Боб Дом из Центра творческого руководства (Center for Creative Leadership), расположенного в Гринсборо, Северная Каролина, США, дает следующее объяснение аспектам качества и приверженности.
Качество
Качеством называется «правильность» решения как такового независимо от реакции на него подчиненных. Если одно из решений проблемы при одинаковой эффективности или целесообразности требует меньших затрат либо если какой-то метод или продукт будет лучше соответствовать потребностям клиента или иметь больший спрос, чем другой по той же цене, то данное решение будет наиболее качественным.
Качество полностью зависит от того, обладает ли для этого принимающий решение человек достаточной и точной информацией.Мнения или фактическая информация о том, насколько подчиненные предпочли бы одно решение другому, не является значимым и не должно оказывать влияния на качество решения. Такая информация важна для принятия, но не для качества решения. Данная модель рассматривает эти два аспекта независимо друг от друга.
Согласие и поддержка
Модель допускает, что подчиненные согласятся с любым решением лидера, т. е. не выразят явного отказа от его выполнения. Следовательно, согласие гарантировано в любом случае. Но это может привести к некачественному выполнению: от невыполнения в отсутствие прямого наблюдения или тщательного контроля качества работы до неохотного выполнения решения на уровне минимальных норм качества работы. Согласие будет достаточным только в тех случаях, когда приемлемое выполнение решения не требует творческого подхода или проявления инициативы и когда осуществим тщательный контроль качества. Согласия достаточно для таких заданий, как использование другого варианта простой формы отчета, пробивание карточки прихода на работу и ухода домой в другое время, выполнение рутинного задания в другом месте.
Полное принятие, с другой стороны, вызывает искреннюю поддержку. Это приводит к воодушевленному, творческому, самостоятельному, энергичному выполнению решения подчиненным, насколько позволяют его возможности. В число переменных, способствующих формированию поддержки в противоположность согласию, входит представление о лидере как об эксперте и как о человеке, заботящемся о благополучии подчиненных, и участие сотрудников в принятии решения.
Эта модель дает указания, помогающие лидеру принимать высо-кокачественные решения в кратчайшие сроки с применением метода, который обеспечит степень принятия, необходимую для их исполнения. Согласно этой модели:
¦ качество достигает наивысшей точки, когда рассмотрены все имеющаяся и необходимая для принятия решения информация и мне-
ния;
¦ время, затрачиваемое на принятие решение, увеличивается от Al
до Gil;
и принятие в случае неопределенности возрастает от Al до Gll\ и вариант Gil неприменим, если лидер и коллектив имеют противоречивые взгляды или желания по поводу качества решения.
В первоначальную модель Врума и Йеттона входило семь правил.
На каждый вопрос требовалось дать ответ «да» или «нет». В соответствии с этим ответом можно было наметить путь по дереву решений, позволяющий лидеру исключить определенные возможные решения и определить оптимальный лидерский СТРІЛЬ или стили. Во многих случаях допускается использование нескольких стилей. Дерево решений изображено на рис. 3.2.Определи- проблем]
Нет
AI 6П
СП
CI СП
CII
Рис. 3.2. Модель Врума—Йеттона—Яго. Источник: Vroom & Yago, 1988
вП
AI
AI
СП
В ходе пересмотра модели Врум и Яго (Vroom & Jago, 1988) доба-вили еще три вопроса, а именно:
Информированность подчиненных: обладают ли подчиненные достаточной информацией для принятия хорошего решения?
Ограничение по времени: достаточно ли времени на привлечение подчиненных к принятию решения?
Географический разброс: не будет ли слишком дорого собирать вместе подчиненных, работающих в разных географических точках?
Ученые также ввели пятибалльные шкалы ответа на большинство вопросов вместо простого ответа «да/нет» и математические формулы для выявления оптимального стиля. В данный момент имеется компьютерная программа для этих расчетов, так что лидер может просто ввести ответы и получить индивидуальную «оценку пригодности» каждого стиля принятия решений.
Данные исследований
Модель Врума—Йеттона предлагает четкое руководство по выбору того или иного лидерского стиля при принятии решений. Однако остается вопрос: насколько она валидна? Повышается ли эффективность лидеров, следующих рекомендациям модели, по сравнению с теми, кто этого не делает? Имеющиеся данные не дают четкого ответа, но большая их часть все-таки подтверждает эту модель.
Врум и Яго (Vroom & Jago, 1978) получили подтверждение того, что менеджеры оценивают свое предшествующее решение, принятое при использовании подхода, рекомендованного моделью, как более удачное, чем решение, принятое на основе подхода, который выпадает из допустимого множества модели. «Допустимое множество» — это одна из рекомендованных групп стилей принятия решений, предназначенных для данного типа задачи. В первоначальной модели Врума— Йеттона определенная задача может требовать использования допустимого множества 6, указывая на необходимость использования стиля CI или CII. Допустимое множество 2 из пересмотренной модели Врума—Яго предполагает использование стиля GII (рис. 3.2). Иссле-дователи попросили 96 менеджеров описать одну удачную и одну не-удачную ситуацию принятия решения в своей практике. В 65% случаев выбранный ими процесс принятия решений соответствовал допустимым методам, предложенным в модели. Из этого числа более двух третей решений были удачными. И наоборот, для менеджеров, чье описание поведения не входило в допустимое множество модели, удачными были менее четверти решений. Таким образом, результаты данного исследования показывают, что люди, чье поведение соответствовало одному из возможных вариантов, предложенных в модели, чаще признают свой процесс принятия решений удачным.
В результате другого исследования, проведенного на британских предприятиях по очистке территории, были сделаны похожие выводы. Марджрисон и Глуб (Margerison & Glube, 1979) использовали описание типичных производственных ситуаций и спрашивали менеджеров, как бы они поступили в том или ином случае. Фирмы тех, кто выбирал стиль, приближенный к рекомендациям модели, отличались более высокой производительностью, а их сотрудники были в большей мере удовлетворены начальством. Это наблюдалось даже в случаях, когда лидер не проходил формального обучения данной модели.
Наконец, было проведено несколько экспериментальных иссле-дований. В качестве испытуемых Филд (Field, 1982) пригласил сту-дентов, изучающих делопроизводство. Их разделили на небольшие группы, в которую входили один лидер, два подчиненных и один на-блюдатель. Испытуемых просили решить учебные задачи с примене-нием одного из пяти методов, описанных в модели (см. табл. 3.3). Когда «лидер» принимал решения по методу, входящему в допустимое множество, по мнению наблюдателей, они были более эффективными, чем полученные другими методами.