Постановка вопросов
Специально остановимся на способах (технике) постановки вопросов. Итак, они бывают:
уточняющие (что? где? когда? почему? как? зачем?);
открытые (что вы думаете? каково ваше мнение?);
гипотетические (что нас ждет в будущем?);
направляющие (как это улучшить? как решить эту проблему? как мы можем обогнать конкурентов?);
альтернативные (что выберем: тот или этот метод?);
суммирующие (к чему мы пришли?).
Нередко на собрании не удается остановиться ни на одном из вариантов дальнейших действий.
Тогда созда- ется специальный «рабочий комитет», который далее будет собирать необходимую информацию и искать решение вопроса. Создание комитета — всегда хорошая возможность переложить ответственность на чужие плечи. Если выход из сложившейся ситуации действительно не найден, то его будут искать как раз те (их-то и выбирают в комитет), кто наиболее компетентен и кому все эти обсуждения, в сущности, не нужны. Если же схема действий была заранее известна (такое тоже не редкость), а собрание только и проводилось, чтобы создать иллюзию обсуждения и переложить полномочия на других, то комитет просто примет нужное решение «от имени коллектива», будто бы вытекающее из общего разговора (мало кто вспомнит, о чем говорили и как суммировали результаты сказанного). Хотя это и отдает цинизмом, тем не менее совершенно не означает, что такой метод неэффективен или что людей специально вводят в заблуждение. Для руководства это может быть прекрасной возможностью найти наилучшее решение и создать у персонала ощущение причастности к общему делу.Специально подчеркнем, что бывают ситуации, и об этом не стоит забывать, когда принять хорошее решение невозможно. Это известная в психологии так называемая ситуация двойной связи (duble-bind situation), когда любая схема действий по-своему плоха. (Классическим примером такой ситуации, экспериментально воспроизводившейся нацистами в концлагерях, являлось предложение для матери самой выбрать одного из двух ее детей для умерщвления, в противном случае погибли бы и тот, и другой.) В этом случае создание комитета, который возьмет на себя нелегкий труд принять не самое лучшее (но хоть какое-то) решение, — единственный выход.
Если не предпринять этой меры, то можно предположить, что дело будет загублено вовсе.Заключительным этапом практически любого сове-щания становится выступление начальника. Как известно, «шеф всегда прав, а даже если он не прав, то все равно прав». Его дело — сказать последнее слово и тем самым положить конец обсуждению. Он деликатно суммирует все мнения (предполагается, что он все-таки ориентируется в вопросе) и делает некое заключение, выносит ре-, шение. Обычно выполнять это решение, как уже говорилось, поручается тем, кто его и предложил. В результате достигается то, с чего мы начали нашу главу: руководитель подвел итог и наметил этапы работы, но уклонился от ответственности за ее последствия. Работать над реализацией задуманного и отвечать за полученные результаты будут коллектив и «исполнители».