В чем суть?

В каких случаях нужны совещания? По крайней мере несколько вариантов ответов напрашиваются сразу:

когда один человек не может найти выход из положения, требующего срочного вмешательства (в том числе когда нельзя решить вопрос самому в силу недостаточного опыта или нехватки полномочий);

когда лицу, проводящему совещание, надо снять с себя ответственность в случае неудачного итога работы;

когда надо заставить активно действовать других;

когда надо изобразить демократическую процедуру принятия решений.

Чаще всего все эти ответы (или большая их часть) не исключают друг друга.

На Западе, а нынче и в России даже стал очень модным так называемый мозговой штурм (brainstorming). И вроде бы действительно иногда удается найти коллегиальное, общее решение. Однако не надо переоценивать роль подобных совещаний. К сожалению, «коллективный разум» гораздо чаще становится похожим на коллективный бордель. Помните, за демократические принципы приходится платить, поэтому если у вас нет времени, лучше собрание не проводить.

Известно, что в каждом коллективе всегда есть два- три человека, которые могут найти решение любой проблемы. Собственно, к ним и надо прислушиваться. Конечно, процедура требует, чтобы высказались все. Во-первых, как уже говорилось, это демократично; во-вторых, людям приятно, что с ними считаются; в-третьих, они выпустят пар, высказавшись по наболевшему вопросу; в-четвертых, они сами и «подпишутся» воплощать в жизнь принятые решения и будут отвечать за выполненный объем работы («назвался груздем — полезай в кузов»).

Итогом грамотно построенного совещания станет именно то решение, которое подскажут несколько человек, которые наиболее сведущи в обсуждаемом вопросе (назовем их экспертами).

Совещание — процесс, где всегда присутствует та или иная доля хаоса, который необходимо научиться преоб-разовывать в порядок. Для этого сначала выбирается ведущий собрания. Как правило, это почти всегда один и тот же человек (два человека), уже имеющий опыт работы с людьми в похожих ситуациях, обладающий способностью дирижировать публикой, принимающей участие в обсуждении. Он хорошо знает тех, с кем ему предстоит работать. Его трудно вывести из себя, поскольку он умеет переключить выступающих, заставить их замолчать, умело передает слово другим, умеет создать благожела-тельную атмосферу и в то же время держит собрание в жестких рамках конструктивного обсуждения («А теперь послушаем начальника транспортного цеха...»). Надо отметить, что таким председателем почти никогда не бывает руководитель. Его задача как раз обратная: подняться над собранием, дистанцироваться от него, чтобы «решение принимал коллектив». За ним же остается заключительное слово.

Еще одна фигура — генератор идей. Почти в любом коллективе есть такой человек, своего рода «ходячая энциклопедия». Он всегда что-то предлагает. Голова его просто напичкана новыми идеями. Но для того чтобы он не запутал всех собравшихся и не увел их в мир своего воображения, ему обязательно нужен противовес, который называется критиком. Этот человек все критикует, во всем сомневается и вообще настроен крайне скепти-чески. В первичном диалоге генератора с критиком сразу отбрасываются непригодные идеи.

Как правило, за несколько дней до собрания оговари-вается повестка дня. Заранее назначаются докладчики (если это не «мозговой штурм» — в последнем случае объявляется только тема, а в обсуждении ценится именно экспромт, во время которого, как предполагается, растормаживаются скрытые неосознанные и, конечно, гениальные идеи). Затем начинаются дебаты. Участникам предлагается высказать свое мнение по заявлещгой про-блематике.

Если председатель видит, что выступающий начинает говорить не по существу, ему тотчас создается искусственный дефицит времени: «Побыстрее, пожалуйста, а то мы так до ночи не успеем».

Поскольку все участники совещания должны высказаться, проще всего заставить говорить людей просто по кругу. Но такая тактика — высказываний по кругу — используется при «мозговых штурмах». При другом варианте, который можно определить как «иерархированное обсуждение» и который более распространен в известной своими патерналистскими традициями России, первыми высказываются «мелкие сошки», затем более крупные «знатоки вопроса» и так вплоть до руководителя, который завершает дискуссию и после которого говорить — сущее неприличие. Слово «знатоки» не случайно взято в кавычки, ибо таковыми им положено быть по занимаемым должностям и рангам, но в реальности это не всегда совпадает. Классическим примером дискуссии по принципу иерархии являются клинические обсуждения историй болезней и научных проблем в области медицины.

' Независимо от типа обсуждения задача председателя — втягивать в дискуссию знающих людей и отсекать и укорачивать выступления некомпетентных. При этом очень важно помочь людям сохранить чувство собствен-ного достоинства. Одним из красивых приемов является умение деликатно прервать выступающего. Например, это можно сделать таким образом: «Вот-вот, то, что вы говорите, — чрезвычайно важно, обратите внимание, госпо- да-товарищи. Мы вернемся к этому отдельно! А сейчас давайте продолжать». Разумеется, потом эту тему уже никто не поднимает (так как «времени не хватило»). Зато у выступавшего остается ощущение, что он сказал что-то важное, проявил себя как специалист и был особо отмечен руководством.

Можно выделить и третий вариант совещаний (назовем его «экспертное обсуждение»), когда исключительно из демократических соображений сначала дают слово болтунам и незнайкам, дабы потом дать высказаться экспертам (которые совсем не обязательно являются старшими по званиям, рангам и т. п., но зато обладают самым богатым опытом). Создается иллюзия, что эксперты как бы суммируют сказанное всеми до них. На самом деле именно их мнение только и интересует руководителя.

Когда люди устали и требуется разрядка, в дело вступает «человек-смазка» — чаще это сам председатель, спо-собный разрядить атмосферу шуткой, анекдотом и т. п., но иногда для этих целей используется специальный сотрудник, например известный в коллективе балагур и шутник, которому нужно просто вовремя предоставить слово.