Исследование, проведенное Тичи и Деванной
Тичи и Деванна (Tichy & Devanna, 1986) изучили двенадцать руководителей больших организаций. Они брали интервью у самих ру-ководителей и иногда у других людей в организации. Проведенный Исследование, проведенное Тичи и Деванной ¦ 153
анализ интервью позволил Тичи и Деванне описать процесс трансформационного лидерства как последовательность трех стадий:
осознание потребности в изменении;
создание нового вйдения;
институциализирование изменений.
Первый шаг лидера — осознание необходимости «оживить» организацию.
Постепенные изменения во внешней и внутретшей среде организации могут легко остаться незамеченными до тех пор, пока не будет слишком поздно. Ханди (Handy, 1994) приводит пример с живой лягушкой, которая сидит в кастрюле с водой, медленно нагреваемой на огне. Внезапные изменения заставили бы лягушку выскочить. Медленные изменения незаметны, поэтому лягушка остается там, где она находится, и происходит неизбежное — она умирает. Чтобы познакомиться с примерами таких «мертвых лягушек», посмотрите на производство мотоциклов в Великобритании в 1960-х гг. или швейцарскую часовую промышленность в 1970-х гг. Основная задача лидера состоит в том, чтобы заставить других заметить нарастающие изменения и серьезно относиться к угрозе. Как отмечено в примере с Hezdett Packard (см. пример 9.2), это особенно трудно, когда организация процветает. Тем не менее это жизненно важно. Тичи и Деванна утверждают, что любая организация, которая не в состоянии оживить и преобразовать себя, рискует обанкротиться. Они перечислили четыре способа, с помощью которых лидер может заставить последователей обратить внимание на внешние изменения и связанные с ними угрозы:Ставьте под сомнение традиционную точку зрения, играя роль адвоката дьявола и поощряя подчиненных высказывать противоположные точки зрения.
Развивайте связи с внешней средой.
Поощряйте посторонних кри-тиковать организацию. Убеждайте членов организации знакомиться с работой других служащих (например, инженеры могут делать выезды с коммивояжерами), чтобы по-новому увидеть знакомые вещи.Поощряйте служащих независимо от их обязанностей посещать другие организации, включая иностранные, чтобы увидеть, как они работают.
Контролируйте эффективность системы (измеряйте продуктивность труда, сравнивая ее с работой конкурентов). Рассматривайте не только финансовые вопросы, например доход или принадлежащий вам сегмент рынка, но и качество, удовлетворенность клиента, текучесть кадров и т. д. Распространите эту информацию по всей организации, чтобы бороться с самоуспокоенностью.
После того как внимание людей обращено на необходимость изменений, следующий шаг лидера — управление переходным периодом. Он включает принятие конкретного решения (какие изменения необходимы) и преодоление сопротивления изменению. Перемены, вероятно, будут означать изменения полномочий и статуса опреде-ленных лиц, неоправдавшиеся ожидания относительно карьеры и обучение новым навыкам и методам работы. Роль лидера состоит в том, чтобы облегчить этот процесс, укрепляя у служащих уверенность в себе, обучая новым методам работы и убеждая людей, что они не несут личной ответственности за предыдущие неудачи.
Создание нового видения — этот тот компонент, значение которого подчеркивают почти все исследователи трансформационного лидерства. Вйдение указывает путь к новому состоянию дел. Это привлекательная картина более желательного будущего. Оно вселяет в людей веру, что будущее заслуживает тех потрясений, которые связаны с разрушением существующего порядка вещей. Вйдение должно быть источником повышения самооценки и общей цели для членов организации.
По данным исследования Тичи и Деванны, вйдение редко бывает плодом усилий одного человека. Оно формируется в результате коллективного участия и консультаций, разворачивающихся в течение определенного периода.
Участие не только повышает вероятность появления в организации подходящего видения, но и способствует его принятию и усвоению людьми, которые будут воплощать это вйдение в жизнь.Под институциализированием изменений имеется в виду, что все описанное выше не может быть выполнено одним человеком или даже небольшой группой людей. Лидер нуждается в активной поддержке и помощи со стороны всех основных членов организации. Это может означать определенные изменения в составе персонала, так как команда руководителя должна быть полностью предана его видению. Однако, работая как с новыми, так и со старыми сотрудниками, лидер нуждается в хороших взаимоотношениях с влиятельными членами организации. Если люди участвовали в создании видения, это означает, что они будут более убежденно проводить изменения в организации.
Данные исследований
Хотя исследование Тичи и Деванны интересно само по себе, его нельзя считать хорошим. Прежде всего для сравнения нет никакой группы нетрансформационных или несостоявшихся лидеров. Поэтому опасно предполагать, что только успешные трансформационные лидеры следуют выделенным выше шагам. Возможно, другие лидеры поступают так же. Вероятно, с организационным успехом связаны другие факторы, а не три шага, которые эти двенадцать лидеров определяют как характерные формы своего поведения. Без групп сравнения мы не можем с уверенностью этого утверждать. Также опасно делать вывод только на основе изучения двенадцати тщательно отобранных людей.
Отметим, что Тичи и Деванна обновили данные вышеназванного исследования во втором издании своей книги четыре года спустя. В ней говорится, что некоторые из компаний, участвовавших в исследовании, в настоящее время борются за свое существование. В частности, двум компьютерным компаниям не удалось справиться с быстро из-меняющейся для их изделий конкурентной средой. Итак, насколько мы можем доверять точке зрения авторов, согласно которой транс-формационные лидеры этих компаний были способны реагировать на внешнее давление и соответствующим образом преобразовывать организацию?
Однако отчет об этом исследовании представляет собой интересное чтение и служит источником идей, которые могут быть проверены более строгими средствами.