Краткое описание для лиц, принимающих решения
При применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать, эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решений роли трех участников (пли групп участников) — лиц, принимающих решения (т. е. руководителей), экспертов и консультантов определены следующим образом. Консультанты (иногда вместе с ру-ководителем) разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень качества по каждому критерию, т. е. как строить шкалу измерений. Чаще всего используются балльные шкалы — шкалы, для которых, например, высшее качество характеризуется 10 баллами, а нижнее — 1 баллом. Далее на сцену выступают эксперты, которые рассматриваются обычно в качестве «измерительных приборов». Эксперты оценивают каждую из альтернатив по шкале каждого из критериев. Если экспертов несколько, то их оценки сводятся к единой (обычно средней). При наличии оценок каждой из альтернатив по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтер- натив. Такой переход осуществляется обычно на основании формулы, агрегирующей оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности альтернативы. Существует масса подобных формул. Выбор той или иной из них чаще всего определяется консультантом.
На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив и критериев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид формулы, оценки альтернатив по критериям, получают же общие оценки альтернатив.Приведем (нарочито упрощенный) пример метода принятия решений. Пусть качество работы лаборатории НИИ оценивается по критериям: 1) научный уровень — х\ (высший—1, низший — 0) и 2) практическая полезность—^ (высшая — 1, низшая— 0). Пусть руководитель НИИ определил, что эти критерии одинаково важ-ны. Пусть члены ученого совета НИИ определили для каждой лаборатории оценки по этим двум критериям и эти оценки затем усреднили. Тогда ценность V деятельности каждой лаборатории определяется по формуле: V=xl+x2l где O^i-sc],
Следует подчеркнуть, что этот метод принятия решений — один из очень многих.
Разные методы принятия решений при многих кри-териях отличаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов.
В методах первой группы (прямые методы) зависимость общей полезности альтернативы от оценок по от-дельным критериям известна заранее^. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (веса), умножаемые на оценки по критериям (метод взвешенной суммы оценок критериев). Из других прямых методов следует упомянуть о деревьях решений. Путем последовательного просмотра всех вариантов выбора (например, строить завод по схеме А или по схеме Б; при схеме А: строить цех по схеме В или по схеме Г) определяются альтернативные варианты решений. Для каждого аль-тернативного варианта подсчитываются вероятности осу-ществления, которые умножаются на его ценность (в деньгах).
Во второй группе методов (методы компенсации) пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценки одной альтернативы оценками другой, чтобы найти, какие оценки лучше. По идее, это наиболее простой метод, при котором человек выписывает достоинства и недостатки каждой из альтернатив п, вычеркивая попарно эквивалентные достоинства (недостатки), изучает то, что осталось.
В третьей группе (методы порогов несравнимости) задается правило сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по большинству критериев лучше).
В, соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше дру-гой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношение сравнимости, получаем разное число пар сравнимых альтернатив.В четвертой группе (аксиоматические методы) определяется ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства (называемые ак-сиомами) проверяются путем получения информации от лиц, принимающих решения. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.
К пятой группе можно отнести человеко-машинные методы, применимые в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек взаимодействует с ЭВМ, определяя желаемые соотношения между критериями.
Сказанное выше характерно для большинства известных в настоящее время методов. Ниже мы даем остальное изложение методов принятия решений при МИОГІІХ критериях, предназначенное для консультантов.