Диалог автора с неизвестным лицом, принимающим решения
А: Проблемы уникального выбора различаются по своей сложности.
Сложность их нарастает с увеличением количества альтернатив, перпода, на который принимается решение, количества аспектов оценки альтернатив и числа лиц и организаций, которых затрагивает решение. Для более простых проблем выбора и при удачной организации работы экспертов существующие процедуры принятия решений могут оказаться удовлетворительными. Утверждается, что с возрастанием сложности проблем выбора традиционные организационные системы становятся все более неэффективными. Это — тенденция, а на практике многое зависит от личных качеств и опыта руководителей.ЛПР: Известно высказывание бывшего государствен-ного секретаря США Г. Киссинжера, что принятие решений — это когда вам приносят три варианта, два из которых никуда негодные, а третий — очевидно хороший. Не характерно ли для практики такое положение, когда еще до выбора и так ясен наилучший вариант?
А: Нет, это не так. Прежде всего при наличии альтернатив сложного характера ни руководитель, ни его аппарат не могут сами сравнить их и вынуждены получать оценки от разных экспертов и как-то учитывать их. Если необходимо выделить подгруппу лучших альтернатив из группы возможных, то могут, конечно, встретиться альтернативы, явно превосходящие все другие. Но такие случаи, к сожалению, редки. Па практике чаще всего одна альтернатива уступает другой в одном отно-шении, ио превосходит в другом. Даже в случае небольшого числа альтернатив при большом числе учитываемых аспектов необходим тщательный анализ. Так, при выборе трассы нефтепровода через Аляску в США детально сравнивались три основных варианта. Даже если один из вариантов может на первый взгляд показаться лучше других, необходим анализ, чтобы убедиться в этом.
ЛПР: Так ли необходимо учитывать многочисленные аспекты оценки альтернатив? Может быть, следует выделить одии-два основных аспекта и ограничиться ими?
А: В большинстве современных ситуаций, тем более в ближайшем будущем, такой подход окажется близоруким. Сейчас, например, при строительстве предприятий необходимо учитывать вопросы рабочей силы, загрязнения окружающей среды, выхода продукции на мировой рынок и т.
д. Эти аспекты становятся сравнимыми по своей важности с чисто экономическими.ЛПР: Если решения относятся к будущему, то они могут оказаться неудачными не только из-за плохого выбора, но и из-за появления новых, неожиданных факторов после принятия решений. Стоит ли в таком случае тратить усилия на процесс выбора, не лучше ли взять первый удовлетворительный вариант?
А: Конечно, любой тщательный выбор не может гарантировать успех в отдаленном будущем. В связи с этим в каждом случае должен быть определен период времени, после которого следует пересматривать принятые решения. Анализ многих неудачных решений учит нас, что причина их лежит в недостаточном внимании к процессу выбора. Так, в 1940 г. одна из американских самолетостроительных компаний при определении стратегии развития совершила ошибку, избрав курс на поршневые двигатели, хотя в то время уже имелись реактивные двигатели и были эксперты, понимавшие их значение3.
ЛПР: В административном аппарате часто существуют группы и отделы, ответственные за подготовку решений. О каких же профессионалах можно еще говорить?
А: Появилась объективная потребность в специалистах, способных профессионально выполнять аналитические исследования по сравнению альтернатив. Профессионал превосходит любителя тем, что он сталкивается с большим числом случаев, поэтому лучше оценивает место каждого из них среди многих. Любой аппарат имеет сложную историю развития. Часто сотрудники, привыкшие к традиционным организационным системам, либо не видят их недостатков, либо в силу естественного консерватизма считают, что новое может оказаться хуже старого. Кроме того, по своему положению они специализируются на определенной проблеме принятия решений. К тому же, как мы увидим далее, до проблемы выбора добраться нелегко: необходим анализ административной системы, который в большинстве случаев легче осуществить опытному консультанту.