Управління виробничими запасами

Найбільше чітко запаси згруповані в бухгалтерському балансі і представлені наступними групами: виробничі запаси, тваринні на вирощуванні і відгодівлі, незавершене виробництво, готова продукція і товари.

Управління запасами перебуває у віданні менеджерів по виробництву, а від рішень фінансових менеджерів залежить установлення джерел фінансових ресурсів, необхідних для підтримки запасів на необхідному рівні. Практика господарювання свідчить про протиріччя інтересів працівників цих служб.

Так, якщо служби збуту і маркетингу націлені на ріст обсягів продажів і на якісне задоволення потреб покупця, то вони будуть домагатися збільшення запасів на всіх стадіях виробництва, щоб запобігти зриву виконання замовлень, що надходять. Виробнича служба також зацікавлена в підтримці високих норм запасів, що запобігають зриви і простої. Фінансовий же чи плановий відділ, що традиційно займаються управлінням витратами на підприємствах, прагнуть до скорочення запасів до мінімально можливого рівня. Це зменшує витрати збереження і збільшує оборотність поточних активів.

У такий спосіб метою управління запасами повинне бути підтримка їх на такому рівні, щоб можна було завжди вчасно виконувати замовлення споживачів, не допускати переривання виробничого процесу, а також мінімізувати витрати, що обумовлені необхідністю мати запаси.

З виробничими запасами зв'язані наступні групи витрат [13]:

1) витрати на збереження — утримання складських приміщень, заробітна плата складського персоналу, утрати від псування при збереженні, поява неліквідів;

2) упущена вигода від вкладення засобів у запаси і відмовлення від більш вигідних варіантів інвестицій (витрати упущених можливостей);

3) витрати на поновлення запасів — складання замовлення, оформлення й облік документів, обробка додаткової інформації;

4) витрати, зв’язані з тимчасовою відсутністю запасів, — порушення виробничого циклу, простої, утрати замовників;

5) упущена економія від придбання запасів за ціною зі знижкою.

Витрати кожної групи поводяться різним образом при зміні величини запасів. Наприклад, для роботи котельні в опалювальний сезон необхідно запасти вугілля. Можна завезти його в обсязі на весь період роботи котельні. Тоді будуть потрібні величезні площі і витрати на збереження, але можливо будуть знижки оптового постачальника до ціни вугілля. Для закупівлі вугілля необхідні значні одноразові витрати, що не принесуть у майбутньому доходу. Однак необхідно буде всього один раз затратити кошти на оформлення замовлення. Ефективність замовлення на весь період роботи котельні підвищується при високих темпах інфляції. При постачанні вугілля дробовими партіями зростуть витрати на оформлення замовлень, але зменшаться витрати на збереження і витрати упущених можливостей у формі загубленого відсотка від альтернативних вкладень.

Таким чином, при збільшенні обсягу замовлень зростають витрати груп 1 і 2 і зменшуються витрати груп 3-5. При зменшенні обсягу замовлень, навпаки, збільшуються витрати груп 3-5, а зменшуються витрати груп 1 і 2.

З урахуванням цих тенденцій управління запасами - це балансування між двома цілями, взаємовиключними один одного: мінімізація сукупних витрат, спрямованих на зміст запасів, і забезпечення максимальної надійності виробничого процесу. Отже збільшення запасів доцільно доти, поки передбачувана економія перевищує витрати по змісту додаткових запасів і відволікання оборотних коштів у зв'язку зі зменшенням швидкості їхнього обороту. У нестабільній економіці з великою імовірністю невиконання умов первісних контрактів чи виникненням непередбачених замовлень, приведене вище правило варто також скорегувати на витрати, зв'язані з відсутністю необхідних матеріалів чи готової продукції [32].

Найбільш розповсюдженою моделлю управління запасами є модель оптимального розміру замовлення (EOQ) У даній моделі задача зведена до визначення

обсягу замовлення (Q) і частоти виконання замовлень (T) за планований проміжок часу, якщо відомі витрати, зв'язані з виконанням одного замовлення (S), обсяг споживання матеріальних ресурсів (O) і витрати на збереження одиниці запасів (C).

Оптимальний розмір замовлення визначається при мінімальних сумарних витратах по управлінню запасами

Дорівнюючи першу похідну від функції сумарних витрат нулю можна одержати формулу оптимального розміру замовлення:

Якщо в модель включити витрати упущених можливостей у виді річної процентної ставки і альтернативного використання капіталу, то цільова функція приймає вид:

де Сі - ціна одиниці матеріального ресурсу; t - кількість днів, на яке планується споживання матеріальних ресурсів і виконання постачання партій, що замовляються. Аналогічно, прирівнюванням першої похідної від функції сумарних витрат нулю знаходиться вираження для визначення оптимального розміру замовлення:

При великих замовленнях звичайно покупцю робиться знижка в ціні. Чим партія товару, що купується більше, тим більше може бути знижка.

Приклад. Фірма здобуває деталі по 26 грн за одиницю; у рік їй потрібно 5000 деталей; середня норма прибутку на капітал — 25 %; витрати на збереження однієї деталі — 1,5 грн; витрати на організацію одного замовлення—100 грн.

Оптимальна кількість деталей у партії

Кількість замовлень у рік: п = 5000/263 = 19.

Якщо час чекання від відправлення замовлення до одержання деталей 5 днів, то мінімальний розмір запасу, при якому необхідно відновляти замовлення (точка

поновлення запасу) дорівнює: (5000 : 300)*5 = 83 деталі, тобто при зменшенні запасу до 83-84 од. потрібно організовувати нове замовлення.

Використання розглянутої моделі на практиці дає відповідні позитивні результати. Однак її застосування не враховує ймовірний характер багатьох перемінних.

Існує й інший спосіб управління запасами, для застосування якого здійснюється класифікація всіх споживаних матеріальних ресурсів, готової продукції по ознаці відносної важливості їхнього використання. Звичайно застосовується триступінчасте ранжирування номенклатурних позицій ресурсів на класи А, В, C и для кожного класу встановлюються різні рівні контролю за їхніми запасами.

Приклад. Допустимо, мається десять номенклатурних позицій споживаних матеріальних ресурсів, відомий обсяг їхнього споживання в натуральному і вартісному вираженні за деякий плановий період (табл.5.1).

gg

Проводиться ранжирування номенклатурних позицій по обсязі використання у вартісному вираженні (табл.5.2) і номенклатурним позиціям.

Для полегшення ранжирування матеріальних ресурсів по номенклатурних позиціях і ступеню важливості в закордонній практиці використовуються наступні рекомендації (табл.5.3).

Таблиця 5.3 - Параметри, які рекомендуються, для ранжирування [9]

Для матеріалів віднесених до відповідної категорії застосовуються різні ступені контролю за критерієм вартості. Наприклад, матеріали, вироби категорії А вимагають систематичного контролю: запаси повинні зводитися до мінімуму, замовлення доцільно робити часто, але невеликими по обсязі. Рух запасів контролюється щодня чи в інші проміжки часу, що залежить від цінності ресурсів. Матеріали і вироби категорії В замовляються на рівні мінімально припустимого запасу, вимагають точного обліку, досить частого спостереження за їх кількістю, а категорії C підлягають простому контролю один раз на місяць, квартал, півріччя, що може сполучатися зі звичайною складською інвентаризацією.

5.4.