Совмещение организационной и финансовой структуры фирм
Реализация концепции цепочки стоимости требует планирования, учета и контроля затрат и результатов деятельности подразделений и фирмы в целом. Внутренний финансовый учет и анализ отчетов позволяет ответить на вопросы: кто, когда и сколько израсходовал ресурсов и получил результатов.
Такая информация необходима для корректировки и координации действий, а также стимулирования менеджеров. Для решения этой задачи требуется соответствие организационной и финансовой структуры управления фирмы.Концепция управления Дж.Хиггинса обосновывает необходимость построения организации на базе «Центров ответственности» (ЦО).
Центр ответственности – структурное подразделение фирмы, которое полностью контролирует и отвечает за затраты и результаты в определенных направлениях деятельности, самостоятельно принимает решения и несет ответственность за свои действия.
Центры ответственности будут успешно действовать только в том случае, если наладят учет затрат и результатов собственной деятельности. Так появилось понятие центра финансового учета (ЦФУ). Поскольку чисто учетная работа не ориентирована на создание денежных потоков и максимизацию стоимости компании возникло понятие центров финансовой ответственности (ЦФО) – подразделений, конечная цель которых – максимизировать стоимость компании, отвечать за реализацию поставленных задач и соблюдение уровней расходов в пределах компетенции, установленной руководством фирмы.
Можно выделить следующие типы ЦФО:
Центр затрат – это подразделение или группа подразделений, которая несет ответственность за производственные затраты и их соответствие плановому (бюджетному) уровню. Руководители подразделений (начальник цеха, мастер, бригадир) несут персональную ответственность за расход материальных и финансовых ресурсов. Общие административные расходы не учитывают при оценке работы линейных менеджеров, которые отвечают только за подконтрольные им затраты.
Каждому такому подразделению устанавливают бюджет затрат и менеджеры периодически составляют отчеты по выполнению бюджета. Для взаимодействия центров затрат используют внутрифирменные (трансфертные) цены. Центр затрат дебетуется на сумму фактических подконтрольных затрат и кредитуется на сумму нормативных подконтрольных затрат, установленных для выполнения планового объема работ.Центр дохода – подразделение, отвечающее за реализацию продукции и получение доходов.
Несмотря на то, что работа такого центра связана с определенным уровнем операционных расходов, главная задача таких подразделений расширение дохода от продаж, ответственность за доходы предполагает, что менеджер способен воздействовать а объем продаж и устанавливать цены на товары.
Центр прибыли – это подразделение, деятельность которого ориентируется на получение прибыли. Этот вид ЦФО целесообразно использовать для обособленных подразделений, имеющих собственное производство и сбыт. Менеджеры таких подразделений управляют самостоятельной хозрасчетной структурой и могут применять решения по номенклатуре, качеству изготавливаемой продукции и маркетингу товаров.
Центр инвестирования – это подразделение, деятельность которого оценивается показателем прибыли на инвестированный капитал. Такие центры контролируют не только прибыль и затраты, но и использование инвестиционных ресурсов. Использование центров инвестирования распространено в фирмах с децентрализованной организационной структурой, в которых под контроль менеджеров передают активы и право сохранять или продавать их. Примером центра инвестирования является головной офис компании, который может распределять активы по отделениям пропорционально объему продаж.
Венчурный центр – подразделение, обеспечивающее деятельность, прибыль от которой ожидается в будущем. Эти центры объединяют сотрудников, ориентированных на долгосрочные цели компаний: поисковые и исследовательские разработки. Поскольку будущие результаты таких подразделений имеют высокую степень неопределенности, то затраты на их содержание достаточно часто не окупаются.
Используя рассмотренную классификацию ЦФО, действующую организационную структуру компании можно представить в виде набора центров финансовой ответственности. Например, организационная структура компании, выраженная в элементах финансовой структуры (ЦФО) может состоять из 3-х центров затрат, 2-х центров прибыли и одного венчур-центра.
Рассмотренный подход соответствия организационных и финансовых структур позволяет решать две очень важные задачи:
- организовать учет и управление затратами и результатами по центрам финансовой ответственности;
- организовать прозрачные денежные потоки внутри компании.
При согласовании организационной и финансовой структуры компании на базе ЦФО схема финансового управления будет состоять из двух контуров: контура анализа и бизнес-планирования и контура бюджетного управления. В первом контуре краткосрочны бюджеты устанавливаются из долгосрочных целей фирмы. Контур бюджетного управления согласует цели фирмы как единого целого с задачами ЦФУ.
Вопрос отнесения подразделений организационной структуры к тому или иному типу ЦФО самостоятельная достаточно сложная задача. Каждый тип ЦФО отличается мерой самостоятельности, независимости по отношению к другому типу ЦФО. Системы материального стимулирования в разных типах ЦФО существенно отличаются. При организационно-финансовом проектировании архитектуры фирмы следует, с одной стороны, добиваться финансовой самостоятельности подразделений, а с другой, обеспечить надежное выполнение затратных функций (охрана, хозяйственные нужды, ремонт и др.), позволяющих надежно работать другим типам ЦФО. Например, транспортный цех предприятия будет стремиться выделиться в Центр прибыли. Если этот центр выделить в Центр прибыли, то есть опасность, что в новом статусе выполнение транспортной работы для нужд подразделений фирм будет для этого центра второстепенной задачей. Чтобы такое не случилось, для расчетов между центрами можно использовать внутренние (трансфертные) цены на уровне рыночных цен.
Каждому ЦФО устанавливают бюджет, который определяется общим бюджетом фирмы на текущий год. Результаты работы подразделений оценивают сопоставляя фактические и плановые показатели бюджетов. Основы бюджетирования будут рассмотрены в п. настоящей работы.