Организационные структуры управления фирм
Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование фирмы как единого целого.
При проектировании структуры управления осуществляют распределение функциональных обязанностей, права и ответственность, порядок и формы взаимодействия органов управления и подразделений фирмы.
Отношения между элементами структуры осуществляют благодаря линейным и функциональным связям. Линейные связи определяют отношения подчинения между линейными руководителями подразделений (главный менеджер – менеджер по направлению). Функциональные связи определятся специализированными функциями менеджмента (финансы, персонал, инновации, информационные технологии и др.), которые закреплены за штабными подразделениями фирмы. Полномочия руководителей штабов ограничены правом планировать, рекомендовать, контролировать, но не приказывать линейным руководителям.Различают следующие виды структур управления: централизованная, дивизионная, матричная, сетевая.
Централизованная (функциональная) структура основана по принципу специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, снабжение, сбыт, финансы, персонал и др.). Каждая специализированная подструктура подчиняется менеджеру, ответственному за данное направление деятельности (рис.1.8). Централизованный тип структуры управляется по вертикали и эффективен для фирм среднего размера в стабильной внешней среде. При расширении масштабов и видов деятельности организации эффективность управления в такой структуре снижается, поскольку при решении проблем необходимо всякий раз обращаться к главному менеджеру фирмы. За время пока информация идет «снизу-наверх», а команда «сверху-вниз» принятое решение теряет свою актуальность. Рассмотренная структура плохо работает в неустойчивой, динамичной среде окружения.
Дивизионная структура (рис.1.9) группирует подструктуры по продуктам, рынкам или клиентам.
Она использует принцип продуктовой, региональной или потребительской специализации для создания автономных и самостоятельных подразделений. Реализация этого принципа децентрализует управление и увеличивает оперативность взаимодействия и скорость реагирования в цепочке «производитель-потребитель». Растущая диверсификация бизнеса усложняет управление из одного центра по функциональному принципу и фирмы объединяют персонал в дивизионы, ориентированные на продукты или рынки. Внутри дивизиона может использоваться функциональная структура. Ответственность за прибыли/убытки делегируется менеджеру хозяйственной единицы, что
 | |||||||||||
| |||||||||||
|
|
| |||||||||
Рис.1.8. Централизованная структура.
Рис.1.9. Дивизионная структура.
позволяет главному менеджеру заниматься стратегическими проблемами фирмы в целом. Децентрализация ответственности и делегирование полномочий на уровень хозяйственных единиц существенно улучшают управляемость фирмы. В недостаткам децентрализованной структуры управления можно отнести: дорогостоящее дублирование отдельных функций на уровне фирмы и ее бизнес-единиц, сильное соперничество за ресурсы и престиж внутри фирмы, высокая зависимость результатов от менеджеров хозяйственных единиц.
Создание новой наукоемкой продукции в большинстве случаев осуществляется в виде проектов. При реализации таких проектов используют матричные структуры (рис.1.10). В такой структуре используют принцип двойного подчинения руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений образующих цепочку создания и продажи проекта (снабжение-НИОКР-производство-маркетинг). Менеджер функционального подразделения отвечает за ресурсы, сроки и качество работ, выполняемых подразделением. Менеджер проекта несет ответственность за ресурсы, сроки и качество проекта в целом. В таких структурах могут создаваться временные функциональные подразделения или бригады на период существования потребности в отдельных видах работ. К преимуществам матричных структур можно отнести быстроту реагирования на изменения внешней среды, стимулирование сотрудничества, координации смежных видов деятельности, разрешения конфликтов и формирования единых подходов. Недостатком такой организации является очень сложное управление из-за того, что трудно сохранять баланс между двумя линиями полномочий (функциональный менеджер – руководитель проекта). Такое двойное подчинение операций приводит к задержкам выполнения, бюрократическим процедурам согласований работ.
Рис. 1.10. Матричная структура.
Сетевые организации – это объединения независимых организаций, действующих скоординированно на период времени для достижения согласованных целей. Для сетевых структур действуют следующие основные принципы: наличие объединяющей цели, независимость членов сети, добровольность связей, множественность уровней взаимодействия. Сетевые структуры обеспечивают максимальную гибкость при минимальных затратах на изменения при создании продукта и позволяют поддерживать передовой уровень технологии в цепочке создания стоимости. Члены сетевой структуры могут быстро воспринимать нововведения без привлечения крупных дополнительных капиталовложений (совместное складирование, использование дорогого оборудования, качественное сервисное обслуживание и др.).
Выбор организационной структуры подчиняется стратегическим целям и задачам, которые фирма намерена реализовать во внешней среде.