За рамками коэффициента вклада в формирование прибыли
Как было показано только что, ассортимент продукции и способы ее реализации, если его выразить в КВП по товарно-рыночным секторам, — мощный инструмент, при помощи которого менеджеры могут отыскивать варианты, в наибольшей степени отвечающие потребностям компании.
C точки зрения финансового состоянйя компании трудно преувеличить значение мероприятий по переориентации бизнеса на продукцию с высоким коэффициентом вклада в формирование прибыли.Однако на этом нельзя останавливаться. Такой перевод из сектора в сектор, если он будет применяться в одиночку, не всегда может обеспечить максимум вклада. Более того, бывают ситуации, когда ставка на продажи в секторах с высоким коэффициентом вклада в прибыль идет не на пользу компании.
Это иногда случается, когда компания работает на пределе своих мощностей и за получение большей доли этих мощностей конкурируют собственные виды продукции (внутренняя конкуренция). В этом случае увеличение выпуска одного из них неизбежно приводит к сокращению другого или других. Поэтому выигрыш от дополнительно выпущенной единицы одного вида продукции может не только погаситься сокращениями поступлений по другим секторам, но и привести к снижению общих поступлений.
Рассмотрим производство продукции, при котором одно дорогостоящее оборудование применяется для производства двух видов продукции, каждая единица которых продается по 5 тыс. долл. (рис. 15.14). Коэффициент вклада в формирование прибыли продукта А равен 30%, а коэффициент вклада в формирование прибыли продукта Б — 20%. Вклад в формирование прибыли от единицы продукта А равен 1500 долл., а от продукта Б — 1000 долл.
Из исходных данных может создаться впечатление, что менеджеры всегда будут отдавать предпочтение продукту А. Однако вполне возможна ситуация, в которой более выгодным оказывается продукт Б. Как такое может быть?
Когда компания действует на пределе своих операционных возможностей или почти вышла на них, требуется не останавливаться на КВП как конечном критерии при принятии решения. Для более глубокого анализа ситуации можно воспользоваться другим коэффициентом — “вклад в формирование прибыли на единицу мощности", или, если выразить общий принцип такого подхода более обобщенно, “вклад в формирование прибыли на единицу ограничивающего фактора”. Так как использование менеджерами такого подхода в критических ситуациях оказывается очень действенным для управления величиной общей прибыли, в следующем параграфе рассмотрим его более подробно.