Группы

Удивительный взлет и падение Маргарет Тэтчер Характеристики групп

Простое присутствие других и социальная фасилитация Толпа и деиндивидуализация

Группы как динамические системы: формирование норм

Внимание: метод

Применение компьютерного моделирования для исследования сложных групповых процессов

«Настоящие» группы Зачем человеку группа? Выполнение работы

Облегчение нагрузки, разделение труда

Внимание: социальная дисфункция Социальная болезнь безделье

Человек опасается личной неудачи и верит в успех группы Современные потребности, индивидуалистическое общество Когда группы наиболее продуктивны? Принятие правильных решений

Потребность знать Неопределенность Обсуждение и принятие решений

Внимание: практика

Влияние большинства и меньшинства в совещательной комнате

Достижение позиции лидера

Кто хочет стать лидером? Когда представится подходящий случай Кто будет лидером? Когда лидеры действуют эффективно? Повторение: взлет и падение Маргарет Тэтчер УДИВИТЕЛЬНЫЙ ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ МАРГАРЕТ ТЭТЧЕР

Казалось, она столкнулась с непреодолимыми препятствиями.

Непохожая на победителя

национальной безопасности, поскольку никогда не занимала ни одной из трех ведущих правительственных должностей, характерных для национальных политических лидеров. Многие коллеги- парламентарии считали Тэтчер ригидной, грубоватой и лишенной чувства юмора. А за пределами парламента ее ценили еще меньше, особенно после того, как во время пребывания на посту министра образования Тэтчер приняла решение прекратить программу выдачи детям бесплатного молока, так что ей дали нелестное прозвище «Молочная воровка», и она стала «самой непопулярной женщиной в Англии». Итак, казалось, не было никаких оснований считать ее серьезным кандидатом в лидеры партии.

Поэтому неудивительно, что неофициальный опрос за три недели до выборов лидеров партии показал, что только два члена парламента — кон-серваторы отдадут за Тэтчер свои голоса, а букмекерские конторы принимали ставки 50 к 1 на ее проигрыш. Когда по данным другого опроса, всего за день до голосования, оказалось, что более 60% членов парламента собираются голосовать против Тэтчер, ее конкуренты были полностью уверены, что она потерпит сокрушительное поражение.

Их уверенность оказалась преждевременной. Тэтчер потрясла британский политический истэблишмент: она разгромила Эдварда Хита на первом туре выборов, а на втором туре победила остальных претендентов и стала новым лидером консервативной партии. И когда четыре года спустя консерваторы нанесли поражение лейбористам на общих выборах 1979 года, Маргарет Робертс Тэтчер стала первой женщиной-премьер- министром в истории Великобритании.

Те, кто считал триумф Тэтчер отклонением от нормы, снова и снова испытывали шок, когда ее еще два раза переизбирали премьер-министром.

Однако впоследствии, когда уже казалось, что «железная леди» может руководить страной еще много лет, то ее собственная консервативная партия — та самая, которая привела Тэтчер к власти десятилетием раньше, — нелюбезно лишила ее лидирующей позиции. Партия вытеснила ее из кабинета и, таким образом, убрала с политической сцены одного из самых влиятельных лидеров в мире. Политическое течение обернулось против Тэтчер и оборвало ее стремительную и, даже можно сказать, невероятную карьеру (Mayer, 1979; Ogden, 1990; Thompson & Thompson, 1990).

Как мы объясним неожиданные перемены в политической жизни Маргарет Тэтчер? Как получилось, что всего за три недели консервативная партия отказала в преданности влиятельному и опытному лидеру и выбрала претендента-аутсайдера? Почему англичане снова и снова возвращали ее к власти? Какие групповые процессы привели к бы-строму и бесцеремонному свержению Тэтчер, такому же невероятному, как и ее восхождение к власти?

История взлета и падения Тэтчер невероятно увлекательна. Интересно также и то, что эта история помогает нам понять, как функционируют группы. Вы уже видите на протяжении всего этого учебника, что люди — «групповые существа», они рождаются в семьях, играют с друзьями, учатся вместе с однокурсниками-студентами, «болеют» с незнакомыми людьми на спортивных сорев-нованиях, трудятся с коллегами, чтобы заработать на жизнь, воюют в солдатском строю против общих врагов. Везде — семье и в школе, на стадионе, на рабочем месте и на военной базе наша жизнь проходит в группе.

В этой главе мы расскажем о том, как группы влияют на индивидов и как индивиды влияют на группы. Вы увидите, что толпа часто способствует проявлению как самых худших, так и самых лучших человеческих качеств, в том числе агрессии и сострадания, равнодушия и помощи, лени и командного духа.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУПП

Вообще любая группа состоит из двух или более индивидов, влияющих друг на друга. Такое определение чересчур кратко, оно включает как скопление людей, оказавшихся одновременно в одном и том же месте (например, в ожидании автобуса на остановке), так и в высшей степени структурированные организации, члены которых имеют общие цели и идентичность (например, в женских и мужских студенческих организациях). Хотя группа незнакомых людей, оджидающая городской автобус, гораздо меньше напоминает «настоящую группу», чем женское студенческое общество, и та и другая может влиять на наши поступки. Итак, мы начнем с рассмотрения «группировок», простых скоплений индивидов и позже обратим наше внимание к характеристикам и функционированию «настоящих» групп.

Group) —двое или более индивидов, влияющих друг на друга. Скопления людей приобретают черты групп, когда их члены взаимозависимы, имеется общая идентичность и структура.

Простое присутствие других и социальная фасилитация

Норман Триплетт был фанатиком велосипедных гонок. По случайному совпадению он еще оказался психологом. Однажды Триплетт заметил, что велосипедисты ехали быстрее рядом с другими велосипедистами и медленнее, когда ехали в одиночку. Психолог направился в лабораторию и провел один из первых экспериментов в социальной психологии. Триплетт (Triplett, 1897—1898) попросил детей крутить рыболовные катушки как можно быстрее. Оказалось, что дети крутили катушки гораздо быстрее в присутствии других, чем когда выполняли задание одни.

Триплетт приписал это явление инстинкту соперничества, пробуждающемуся в присутствии других людей.

Если Зайонк рассуждал правильно, то пребывание рядом с другими должно в одних случаях улучшать выполнение действий, а в других — ухудшать. Когда доминантная реакция помогает выполнению задания, то присутствие других должно усо-вершенствовать выполнение действия. Возьмем, к примеру, опытного рабочего на сборочной линии, устанавливающего левое переднее крыло на автомобиле. При такой работе человек вставляет крыло в рамку и затем заталкивает его на место.

Поскольку рабочий на автозаводе быстро усваивает такую операцию и хорошо знает свое дело, то доминантная реакция — сначала выровнять, а затем затолкать — позволяет рабочему хорошо справиться с задачей. Так что если по цеху станут ходить люди и усилят возбуждение рабочего, то он или она должны работать продуктивнее, чем обычно.

Но что произойдет, если впоследствии дизайн автомобиля изменится и потребуется выполнить другую процедуру: сначала выровнять крыло, а потом навесить? Будет ли в этом случае рабочий лучше выполнять операцию в присутствии других? Скорее всего, нет, предположил Зайонк, потому что доминантная реакция рабочего больше не будет соответствовать его работе. Чем больше людей проходят мимо рабочего, тем больше доминантная реакция — заталкивание автомобильного крыла будет мешать рабочему, и он не сможет аккуратно присоединить крыло к креплениям.

Многочисленные исследования подтверждают эту теорию социальной фасилитации: присутствие других действительно улучшает выполнение усвоенных простых заданий и мешает выполнению неосвоенных и сложных операций (Bonds & Titus, 1983; Guerin, 1993), (рис. 4.1). В качестве примера приведем эксперимент Джеймса Майклса и его коллег (Michaels et al., 1982). После того как исследователи понаблюдали за игроками в пул в Вир- гинском политехническом институте и оценили меткость ударов, четыре помощника экспериментатора вошли в зал и стали смотреть за игрой. Как и предсказывает теория социальной фасили- тации, хорошие игроки, когда за ними наблюдали, показывали результаты лучше, чем прежде, количество метких ударов у них увеличивалось с 71 до 80%. И наоборот, менее талантливые игроки, у которых еще не было достаточного навыка, справлялись хуже, и уровень успешных ударов у них снижался с 36 до 25%.

Социальная фасилитация (Social facilitation —

процесс, происходящий, когда присутствие других делает более вероятной доминантную реакцию и ведет к более совершенному выполнению задачи в хорошо освоенных заданиях и ухудшает выполнение неосвоенных задач.

Одного присутствия других, по-видимому, достаточно, чтобы человек чаще проявлял доминантную реакцию (см., например: Schmitt, Gilo- vich, Goore & Joseph, 1986). В самом деле, даже простейшие животные, такие как тараканы, усиливают свою доминантную реакцию в присутствии других тараканов (Zajonc, Heingartner & Herman, 1969). У людей оценивающее восприятие и отвлечение внимания может еще больше увеличить этот эффект. Во-первых, когда люди считают, что наблюдатели явно оценивают их

Рис. 4.1. Выполнение действий в присутствии других

Присутствие других возбуждает, а когда мы возбуждаемся, то чаще всего ведем себя так, как мы привыкли. Подобные доминантные реакции обычно оказываются полезными для хорошо отработанных «простых» задач. В результате мы лучше справляемся с освоенными заданиями, когда рядом находятся другие люди. И наоборот, доминантные реакции ухудшают выполнение еще не освоенных «сложных» заданий. Поэтому мы хуже справляемся с неосвоенными заданиями, когда рядом находятся другие люди.

действия, они больше возбуждаются и это возбуждение усиливает проявление доминантой реакции (Cottrell, 1968; Seta & Seta, 1992; Seta, Crisson, Seta & Wang, 1989). Так, если рабочий видит, что за его действиями наблюдают и оценивают, то доминантная реакция у него будет выражена ярче, чем в случае, когда рядом будут находиться люди с завязанными глазами, которые не в состоянии оценить ситуацию (Cotrell, Wack, Sekerak & Rittle, 1968). Во-вторых, как знает любой студент, занимающийся подготовкой к экзаменам в шумном общежитии, присутствие других всегда отвлекает, так что приходится бороться с шумом только для того, чтобы сосредоточиться на учебе. Возьмем пример возбуждения, которое испытывает рабочий, когда пытается подавить уже угасающую доминантную реакцию и при этом игнорирует толпы шумных людей, расхаживающих взад и вперед по его рабочему месту (Baron, 1986; Sanders, 1981). Поскольку человек склонен отвлекаться, и зачастую мы верим, что другие оценивают нас, даже когда это не так, то эти два обстоятельства ведут к тому, что наше возбуждение усиливается рядом с другими, и мы чаще проявляем доминантную реакцию.

В целом, скорее всего, в присутствии других человек поведет себя наиболее привычным для него или нее образом. Как мы увидим дальше, случайные скопления людей также влияют на человека, но несколько иначе.

Толпа и деиндивидуализация

Представьте себе, что вы стоите в толпе зевак, собравшейся возле высокого здания, и наблюдаете за человеком на одном из верхних этажей. Человек явно собирается прыгнуть вниз и покончить с собой. Станете ли вы кричать ему и дразнить, чтобы он спрыгнул вниз? Пожалуй, нет, но не отвечайте категорично. Так же как в начале 1900-х годов линчующая толпа, когда разрасталась, гораздо более зло обращалась со своими чернокожими жертвами, так и толпа в современном городе, скорее всего, затравит потенциаль-ного самоубийцу, по мере того как будет расти (Mullen, 1986, Mann, 1981). В одном случае, изложенном Леонном Манном, рассерженные наблюдатели выкрикивали непристойности и бросались камнями в спасателей, пытавшихся предотвратить самоубийство (Mann, 1981). Поступок, кажущийся невозможным для одного человека, часто совершается группой людей, как в эпизоде травли самоубийцы. Почему так происходит?

В группе человек теряет свое чувство индивидуальной идентичности, и как результат ослабля-

В толпе можно потерять не только бумажник.

Когда мы находимся в толпе, то наша идентичность скрыта и наши обычные внутренние запреты снимаются, так что мы утрачиваем связь с нашими ценностями и делаем то, что мы бы и не подумали сделать в другой ситуации.

ются запреты на поведение, не соответствующее его обычным ненностям. Этот процесс называется деиндивидуализацией. (Festinger, Pepitone & Newcomb, 1952; Le Bon, 1895/1960; Zimbardo, 1969). В группе человек может утрачивать свою индивидуальность двояко. Во-первых, толпа иногда скрывает идентичность индивидуума, человек чувствует, что его не отличить от других, и действует менее ответственно (Prentice-Dunn & Rogers, 1980). Для иллюстрации приведем результаты одного остроумного полевого эксперимента (Diener et al., 1976). В канун праздника Хэллоуин* по народным поверьям особенно бесчинствует нечистая сила, причиняя людям разного рода неприятности. Вечером дети в страш-ных масках и маскарадных костюмах ходят по домам, поют песни и просят сладости и подарки, выкрикивая традиционное «Treat or trick» **. Тысячи детей в маскарадных костюмах устремились на улицы в поисках сладостей и других угощений (а может быть некоторые из них по традиции еще хотели и пошалить). В 27 домах в разных частях города психологи «устроили засаду». В холле каждого дома стоял стол с двумя мисками: в одной лежали сласти, а в другой — центовые и пятицентовые монетки. После того как психологи приветствовали детей, женщина-экспериментатор сказала детям, что можно взять только по одной конфете и затем вышла из комнаты. Дети решили, что остались одни, а экспе-

* Halloween — канун дня Всех святых (31 октября).

** «Угощай или мы тебя проучим» — американский вариант колядок. (При-меч. перев.) риментатор спрятался и наблюдал из-за цветной ширмы за их поведением. В группах 57% детей брали больше, чем можно было, сластей, и воровали деньги, но только 21% детей, ходивших поодиночке, поступали точно так же. В соответствии с гипотезой, анонимность в группе увеличивала вероятность воровства: когда у детей в группах исследователи сначала спрашивали их имена или адреса и таким образом лишали их анонимности, то дети нарушали моральные нормы только в 21% случаев.

Деиндивидуализация (Deindividuation — процесс утраты осознания личной идентичности, когда человеку легче вести себя вопреки его обычным

ценностям.

Второй эффект влияния толпы состоит в том, что человек забывает о своем «я» и личных цен-ностях (Prentice-Dunn & Rogers, 1982). Во втором исследовании во время Хэллоуина Артур Биман и его коллеги (Beaman et al., 1979) обнаружили, что дети постарше (в возрасте 9 лет и больше), у которых спрашивали имена и адреса, реже брали лишние конфеты, когда за миской со сластями стояло зеркало. По-види-мому, когда дети видели себя в зеркале, то объективно осознавали себя и, таким образом, они реже не учитывали личные ценности, мешающие им воровать.

Исследования в Хэллоуин иллюстрируют одну из проблем, связанных с пребыванием в группе: человек может утратить свою индивидуальность. Эти исследования также дают нам некоторую информацию о том, как из простых скоплений людей формируются «настоящие» группы. В каждом исследовании поведение первого члена группы оказывало сильное влияние на остальных: если первый ребенок воровал, то остальные чаще всего тоже воровали; если ребенок брал только одну разрешенную конфету или шоколадку, то и другие следовали этому положительному примеру (Beaman et al., 1979; Diener et al., 1976). Такие данные подтверждают выводы, сделанные на основании недавнего обзора шестидесяти исследований деиндивидуализации. Как писали Том Постмес и Рассел Спирс (Postmes & Spears, 1998), действия людей в толпе обусловлены не потерей ощущения собственных ценностей и идентичности, а восприимчивостью к действиям других в близком окружении. Таким образом, начинают появляться нормы, и из толпы формируется настоящая группа.

В самом деле, даже поступок одного человека может создать структуру для изначально аморфной толпы. Так же как один импульсивный человек может превратить скопление людей на оста- новке в улюлюкающую толпу, которая дразнит и травит самоубийцу, так и один альтруист может сделать из тех же самых незнакомых людей отряд спасателей. Но само влияние отдельных людей распределяется в группе сложным образом, и к этой теме мы сейчас и обратимся.

Группы как динамические системы: формирование норм

Представьте, что вы живете в новом районе, скажем, состоящем из 100 домов. Однажды вы получаете листовку, и в ней говорится, что через две недели состоится собрание жильцов, и на нем будет, возможно, сформирован совет жильцов района. Наверное, люди по-разному отнесутся к этой идее: некоторые жители вашего района сочтут такой совет пустой тратой времени, другие подумают, что совет поможет решить важные проблемы, а третьи отнесутся к этой идее равнодушно. Независимо от ваших первоначальных мыслей, на многих из вас хотя бы отчасти подействуют обоснованные и убедительные аргументы. Так что если вы обсудите эту тему с вашими соседями, может оказаться, что вы перемените свое мнение. Разумеется, ваши соседи находятся в той же ситуации, что и вы, так что вы, вероятно, будете влиять друг на друга. В целом вполне вероятно, что когда друзья и знакомые, населяющие все 100 домов в этом районе, будут взаимодействовать, то мнения могут много раз изменяться, при этом изменения будут многочисленными и хаотичными.

В этой ситуации сможете ли вы, как вам кажется, предсказать окончательное решение вашей группы или паттерны оппозиции и поддержки, которые появятся в процессе обсуждения? Несмотря на то, что социальные психологи уже достаточно знают об общих факторах, определяющих влияние в больших группах (см., например: Festinger, Schachter & Back, 1950; Latane, Liu, Nowak, Bonevento & Zheng, 1995), обстоятельства вроде предложенной ситуации с жилым районом сложно проанализировать, учитывая все нюансы. В нашем случае слишком много людей взаимодействуют друг с другом, высказывается слишком много мнений и проходит че-ресчур большой промежуток времени, поэтому ситуацию нельзя просчитать заранее. Но прежде чем вы в отчаянии всплеснете руками, познакомьтесь лучше с простыми инструментами, которые позволяют нам изучать сложные взаимодействия в группах. Эти инструменты вам вполне доступны, так же как и ближайший персональный компьютер.

Внимание: метод

^ ПРИМЕНЕНИЕ

КОМПЬЮТЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

СЛОЖНЫХ ГРУППОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Не только социальные психологи, исследующие влияние в группах, решают удивительно сложные проблемы. Например, предсказание погоды не менее трудная задача: есть теплый и холодный атмосферные фронты, и они перемещаются в разных направлениях. Их движение за-висит как от колебаний вращения Земли, так и от пресловутой бабочки, которая машет крыльями в Бразилии. Столь же проблематично решить, каким образом экономика страны остается сбалансированной, так как тысячи предприятий и миллионы отдельных индивидов покупают и продают товары и услуги по самым разным личным причинам. Эти проблемы когда-то счита-лись настолько сложными, что вызывали у ученых и исследователей только трепет. Однако за последние годы с появлением высокоскоростных компьютеров ситуация изменилась. Ученые разработали сложные модели динамических систем, то есть таких систем, которые изменяются и развиваются во времени. При этом обнаружилось совершенно неожиданное явление: внутри кажущегося хаоса часто возникает порядок (Lewin, 1992; Lorenz, 1963; Waldrop, 1992).

Динамическая система (Dynamical system) —

система (например, группа), состоящая из многочисленных взаимодействующих элементов (например, людей), которая изменяется и развивается с течением времени.

Приведем пример исследования динамических систем. Давайте ненадолго вернемся ко времени, когда первый персональный компьютер еще не появился. После окончания Второй мировой войны американские солдаты вернулись в США и стали продолжать свое образование в колледжах. Чтобы справиться с наплывом новых студентов, в Массачусетском технологическом институте быстро построили Уэстгейт, первый жилищный комплекс, предназначавшийся для женатых студентов-ветеранов и их семей. У студентов, возвращавшихся с войны, появлялась возможность найти в городе с высокими ценами жилье по средствам. Социальные психологи, в свою очередь, получили уникальную возможность исследовать, как формируются и развиваются настоящие группы. Итак, летом 1946 года Леон Фес- тингер, Стэнли Шахтер и Курт Бак из Центра исследований групповой динамики Массачусет- ского технологического института начали классическое исследование психологии групп.

Для наших целей особенно важным представляется один результат этой работы: с течением времени студенты, живущие рядом друг с другом, стали одинаково относиться к совету района. 100 домов для семей в Уэстгейте составляли 9 дворов, при этом большинство домов располагалось фасадом друг к другу. Поскольку дома распределялись случайным образом, то вполне резонно предположить, что установки по отношению к ас-социации жильцов сначала распределялись случайным образом во всем районе. Однако постепенно разрозненные взгляды начали объединяться — не потому, что соседи придерживались похожих взглядов, а потому, что люди поддавались влиянию и сами влияли на тех, кто жил рядом с ними. Поскольку жители чаще всего общались с жильцами своего двора, то дворы превратились в уникальные группы со своими собственными установками по отношению к совету Уэстгейта и нормами, поддерживающими совет или противостоящими ему. Таким образом, из хаоса возникла организация.

Без помощи специальных инструментов Фес- тингер и его коллеги не смогли бы глубоко изучить такое формирование групповых установок. Но с помощью настольного компьютера и простой программы мы можем наблюдать, как из беспорядка формируется структура (Latane & Bourgeois, 1996). В блоке А на рис. 4.2 мы изо-бражаем план Уэстгейта и случайно распределяем мнения по определенному вопросу в совете жильцов. Затем с помощью компьютера «предполагаем», что 100 резидентов в первую очередь будут общаться с жителями своих собственных дворов, как обнаружили Фестингер и его коллеги. Мы также добавим второе предположение: резиденты будут находиться под влиянием непо-средственных соседей два раза в неделю в течение двух недель. Шахматный гроссмейстер смог бы, потратив некоторое время, предсказать, как будут ежедневно влиять друг на друга жители нашего вымышленного района, однако проще всего провести расчеты на компьютере.

В блоке Б на рис. 4.2 вы видите, что всего за несколько циклов компьютерного моделирования мнения в совете Уэстгейта существенно сблизились. В то время как дворы семей Толмэн и Ричардс единодушно поддерживают совет, а Миллеры, Фримэны, Уильямс и Роч в целом поддерживают совет, Карсоны, Хау и Мейн выступают против совета. Хотя некоторые резиденты в большинстве дворов противятся общей тенденции, резиденты во дворах, как правило, соглаша- II IB IB

Хау |

IUBBJ

ІІЮ

Хау

? ?

?

Уильяме

ппвпвп

Уильяме

?????? ІПВПІ

??ВПВП

ппппвп п п

?

Карсон

Id

п

ІПП ¦?

?

? ?В В

п

Фримэн

пп пвп

п

П ВВП

|—| Карсон

Через ППП 2 недели 1—11—^ L-1

ППП п

Фримэн

пп пвп

п

в пвп п п

С

Мейн

^ Толмэн

ппвпвп

п

п

? ВВП ?

™ м

П е

й н

?

Ричарде

Мейн

п

ппвпвп

¦¦„¦ни

М ВП р п

вв в

! пп 4 в

Толмэн

пппппп

пппп п

п

Ричарде

п п

пппппп пп р J 0 п ч п в

п

ІППВП

Уил ьямс

ппвпвп

Ричарде

Через 2 недели

Мейн

п

вв п

п

ПППВПІ

ІПВПВ

Хау 1

ІПВВП

ппвпвп

п

Фримэн

пп пвп

п

в пвп

Мейн

ппвпвп

ВП

вв

пп пппвп

п

| | Уильяме

пппппп

ппппвв

п

| | Карсон

ППП ВП

п

ППП п

п т

Толмэн

пввпвп

Ричарде

ІППІ

Хау

ппппвп

п

Фримэн

пп пвп

п

в пвп

п п

пппппп

пп пп

п п | | За совет Уэстгейта В Против совета Уэстгейта

Рис. 4.2. Возникновение групповых норм в Уэстгейте

В нашей компьютерной модели Уэстгейта мы начнем с различных установок в районе по отношению к совету Уэстгейта (блок А) и увидим, что большинство дворов быстро усваивают общие нормы (блок Б). Что произойдет, если мы внесем небольшое изменение в общество и переместим всего четырех резидентов (блок В)? Хотя установки резидентов снова объединятся вместе, нормы, которых придерживаются некоторые дворы, резко изменятся. Например, семья Ричардс, полностью поддерживающая совет Уэстгейта (блок Б), становится в полную оппозицию к нему (блок Г). Даже незначительные изменения в группах могут привести к очень разным результатам. ются друг с другом. Так из случайных скоплений людей с разрозненными взглядами сформировалась группа с согласованными нормами.

Компьютерные модели вроде тех, пример которых мы привели, представляют особую ценность не только потому, что помогают нам объ-яснить существующие данные, но и потому, что с их помощью мы можем делать прогнозы. Например, что бы могло произойти, если бы несколько резидентов, придерживавшихся проти-воположных взглядов, находились в одном и том же дворе? Изменив в компьютере данные всего о нескольких первоначальных мнениях, мы видим, как наша простая модель предсказывает, что взгляды семьи Ричардс изменятся от единодушной поддержки совета к полной оппозиции, что семья Карсон изменит свои постоянные взгляды, что Толмэн и Мейн также подпадут под влияние оппонентов (блоки В и Г на рис. 4.2). Поскольку межличностное влияние возникает сложным образом, то даже незначительные изменения — перемещения четырех человек из 100, могут иметь большие последствия. Вы также увидите, что даже когда меняется какой-то один паттерн, очевидно, что сохраняется объеди-нение установок. Итак, из хаоса возникает организация.

Компьютерные модели оказываются очень полезными для понимания групповой динамики и других сфер социальной психологии (см., например: Hastie & Stasser, 2000; Ilgen & Hulin, 2000; Tesser & Achee, 1994; Vallacher & Nowak, 1997). Этот метод приобретает особую ценность, когда исследователи «проходят полный цикл», чтобы проверить новые предсказания на основе моделирования реального поведения людей (см., например: Latane & Bourgeois, 1996). Подобно то-му как компьютерные модели дают метеорологам возможность предсказывать погоду в Европе, а экономистам — предугадать обвал фондовой биржи на Уолл-стрит, моделирование на компьютере помогает социальным психологам прояснить интересные, но сложные взаимодействия

«Члены „настоящих" групп, как правило, взаимозависимы: они нужны друг другу для достижения общих целей».

«Настоящие» группы

Толпа незнакомых людей, танцующих на кон-церте, не похожа на случайных прохожих на оживленной улице. Слушатели на концерте влияют друг на друга и тем самым проявляют первые признаки «группировок». В самом деле, если мы представим себе корпорации, клубы, общественные ассоциации и семьи, станет очевидно, что группы

людей в группах. ?

обладают еще и другими важными чертами. В ча-стности, настоящие группы, как правило, обладают стабильной структурой и их члены взаимозависимы и обладают общей идентичностью.

Взаимозависимость

Члены «настоящих» групп, как правило, взаи-мозависимы: они нужны друг другу для достижения общих целей. Взаимозависимость членов группы — это не просто общность, которую опи-сывает пословица: «Мы все идем в одну сторону». Несмотря на то, что миллионы британцев, зарегистрированных как члены Консервативной партии, стремятся к одной цели — выбрать политиков, которые бы могли проводить выгодный для них курс, эти люди независимо голосуют и не особенно часто взаимодействуют. Напротив, консервативные члены парламента, одной из которых была Маргарет Тэтчер, взаимозависимы: им нужно работать друг с другом каждый день, чтобы увеличилась вероятность того, что их предложения станут законом. Члены консервативной партии образуют настоящую группу, в отличие от своих избирателей.

Групповая идентичность

Образуют ли студенты в вашем колледже группу? Ответ отчасти зависит от того, будете ли вы воспринимать себя как группу (Campbell, 1958; Licker et al., 2000). В обычный день в середине семестра, когда студенты входят и выходят из класса, вероятно, мало кто из вас осознает, что у вас общая идентичность. В день ежегодного фут-больного состязания против ваших соперников эта идентичность все же становится заметной, и взаимодействия среди студентов больше напоми-

Женские студенческие организации — это «настоящие» группы.

Организации студентов об-ладают всеми чертами, ха-рактеризующими настоящие группы. В них есть структура, роли (президент, казначей) и запреты (не назначать свидания членам компании рокеров). Члены этих организаций зависят друг от друга и стремятся к достижению одних и тех же целей, как в том случае, когда

они выполняют социальные функции и устраивают благотво-рительные мероприятия для района. Члены этих организаций обладают общей групповой идентичностью: они считают себя группой.

нают групповые. Хотя некоторые групповые идентичности то усиливаются, то исчезают, другие составляют заметную часть повседневной жизни. Члены женской студенческой организации, которые вместе живут, питаются и устраивают вечеринки, вероятно, осознают свою связь с группой и часто заходят так далеко, что носят на одежде большие греческие буквы, обозначающие их организацию.

Структура группы

Во многих группах формируются устойчивые структуры. Они могут обладать инъюнктивными нормами —общими ожиданиями того, как члены группы должны себя вести, если они хотят получить социальное одобрение и избежать порицания (Levine & Moreland, 1998). Например, члены той или иной женской организации одева-ются консервативно, держатся вдали от парней, которые носят кольца и татуировки, и получают хорошие оценки. Группы могут также создавать роли для своих членов. В то время как инъюнктивные нормы описывают, как все члены группы должны себя вести, роли включают в себя ожидания того, как отдельные члены группы должны себя вести. Например, от президента женской организации ожидается установление расписания для встреч студенческого общества и регулярные связи с другими организациями, от казначея — сбор взносов и ведение банковского счета. Роли делают группу более эффективной, потому что маловероятна такая ситуация, когда желательным оказывается одинаковое поведение для всех членов группы (Barley & Bechky, 1994; Bastien & Hostager, 1988). Вообразите на минуту, какой воцарится хаос, если каждая участница женской студенческой организа- ции попытается вести еженедельные встречи или собирать взносы.

Группа может также обладать и статусной иерархией, когда члены группы распределяются в соответствии со своей социальной властью и влия-нием, которое они оказывают на других членов группы (Kipnis, 1984). Например, в женской студенческой организации президент обладает более высоким официальным статусом по сравнению с членами правления, а те в свою очередь обладают более высоким официальным статусом, чем все ос-тальные студенты. Структурированная группа, как правило, имеет хорошо организованную систему коммуникации, посредством которой информация передается членам группы. Например, в централизованных системах информация передается от одного члена группы (обычно лидера) всем остальным членам одновременно, как в том слу-чае, когда президент женской организации делает объявления на встрече организации. В децентрализованных системах информация распространяется среди членов и не передается одному отдельному человеку. Во многих сферах бизнеса указания более высокопоставленных чиновников часто передаются по цепочке менеджеров, пока наконец не достигнут рабочих на фабрике.

Последняя характеристика структуры группы — это сплоченность, или прочность связей среди членов группы. Группы могут быть сплоченными или тесно связанными, потому что их членам нра-вится быть рядом друг с другом (межличностная сплоченность) или потому что все они стараются выполнить групповое задание (сплоченность вокруг задачи). Когда работа требует коммуникации и координации, сплоченные группы действуют осо-бенно эффективно (Gully, Devine & Whitney, 1995; Mullen & Copper, 1994; Zaccaro, 1991). Однако сплоченность не всегда полезна межличностно. Спло-ченной команде порой трудно сосредоточиться на выполнении задания (см., например: Zaccaro & Lowe, 1988), и такая команда, как мы увидим дальше, чаще совершает ошибки, связанные с принятием решений (см., например: Mullen, Anthony, Salas & Driskell, 1994).

e) — ожидания со стороны группы опре-деленного поведения от ее членов в соответствии с занимаемой ими позицией.

ierarchy) — ранжирование членов группы в соответствии с их властью и влиянием на других членов группы. Система коммуникации (Communication net-

k) — паттерн распространения информации в группе.

s — сила связей между членами группы.

Рис. 4.3. Континуум «групповости»

На минимальном отрезке группы — это два или более человека, влияющих друг на друга. Скопление людей все больше напоминает группы, когда их члены взаимозависимы и обладают общей идентичностью, когда в них есть структура (роли, инъюнктивные нормы, статусная иерархия, система коммуникации, сплоченность).

В целом в стабильных группах часто формируется структура на основе инъюнктивных норм, ролей, статусной иерархии, стабильной системы коммуникации и сплоченности. Обобщая, мы видим, что структура, взаимозависимость и общая групповая идентичность отличают настоящие группы от скопления людей, просто оказывающих влияние друг на друга. Это разграничение все же нечетко. Например, могут встречаться настоя-щие группы без строгой структуры, как в случае фанатов, распевающих песни на трибунах во время футбольного матча. Лучше всего, по-видимому, рассматривать «групповость» как континуум (рис. 4.3): группы, обладающие структурой, взаи-мозависимостью и общей идентичностью, больше похожи на группы, чем группы с меньшим коли-чеством этих качеств (Levine & Moreland, 1998). В остальной части этой главы мы опишем в первую очередь эти «похожие на группы» группы.

Зачем человеку группа?

Маргарет Тэтчер в политике вела себя как без-жалостный индивидуалист, всю свою политическую жизнь она подчеркивала потребность в независимости и личной ответственности: «Я собираюсь сделать для вас только одно — дать вам больше возможностей делать что-то для себя. Если вы не сможете этого сделать сами, очень жаль. Мне нечего вам предложить» (цит. по: Gardner, 1995, 236).

И тем не менее даже она считала, что необходимо принадлежать к какой-либо группе. Люди, очевидно, обладают базовой «потребностью в принадлежности» (Baumeister & Leary, 1995; McDou- gall, 1908). Такое предположение подтверждается кросс-культурными данными, открывающими универсальность жизни в группе. (Coon, 1946; Mann, 1980). Но почему группы имеют для нас столь большое значение, что мы стремимся проводить в них так много времени? Что группа делает для нас?

Люди стремятся войти в группы по разным причинам (Mackie & Goethals, 1987; Moreland, 1987). Порой мы присоединяемся к группе, потому что она дает нам возможность открыто выражать свои взгляды: можно привести пример группы противников смертной казни. Группа собирается вместе в ночь запланированной казни и молится при свечах. В других случаях мы при-соединяемся к группам, потому что они дают нам необходимую эмоциональную поддержку, как в случае, когда пациенты, больные раком, посещают группы поддержки.

В этой главе мы рассмотрим еще две существенные причины того, почему люди входят в группы: вместе с другими человек делает то, что не смог бы эффективно сделать иным образом, а кроме того, человек в группе наиболее эффективно делится имеющейся у него информацией и получает новую. Мы также рассмотрим и достижение вторичной цели — лидерства, и связанных с ним материальных и социальных преимуществ. Хотя люди редко входят в группы только для того, чтобы стать лидерами, многие начинают стремиться к лидерству по мере того как осознают преимущества такого положения.

Резюме

Итак, в широком смысле группа — это двое или более индивидов, влияющих друг на друга. Даже простейшие группировки могут оказывать сильное влияние на поведение человека. Уже само при-сутствие других возбуждает человека и заставляет его думать и вести себя привычным для него образом и совершать хорошо освоенные действия. В результате присутствие других облегчает выполнение хорошо освоенных простых заданий и мешает выполнению новых и сложных задач. Более того, порой люди утрачивают индивидуальность в толпе, теряют свое осознание индивидуальной идентичности и ослабляют запреты, налагаемые на поведение, не соответствующее их обычным ценностям. Случайные собрания людей, общающихся между собой, — это динамические системы, однако со временем в них могут развиться инъюнктивные нормы — важные характеристики устойчивых структурированных групп, наряду с ролями, статусными иерархиями, системами коммуникации и сплоченностью. Более того, члены стабильных групп, как правило, взаимозависимы и обладают общей групповой идентичностью. Членство в таких группах обеспечивает достижение нескольких целей. Группы помогают людям выполнять работу, принимать лучшие решения и пре-доставляют лидерам увеличенные социальные и материальные ресурсы.

Выполнение работы

Представьте такие разные группы, как ваша семья и НАТО, женская студенческая организация Каппа Каппа Гамма и совет района Уэстгейта, школьный шахматный клуб и Соединенные Штаты Америки, консервативная партия Маргарет Тэтчер и корпорация General Motors. Хотя во многом эти группы отличаются, они обладают одним общим качеством: они помогают своим членам справиться с делом, которое было бы трудно или вообще невозможно выполнить кому-то одному.

Облегчение нагрузки, разделение труда

Наши предки давно обнаружили, что шансы на их личное выживание резко возрастали, стоило им присоединиться к другим. В группах они лучше охотились, собирали и выращивали еду; они могли строить более благоустроенные жилища и защищать самих себя; о них заботились другие, когда они заболевали (Brewer, 1997; Caporael &

Совместный труд.

Как и во многих сельскохозяйственных сообществах, эмиши* объединяют свои усилия, когда задача слишком трудоемка для отдельного человека или семьи, чтобы справиться в одиночку. На фото изображена традиционная совместная постройка амбара.

Baron, 1997). Философ Барух Спиноза был прав, когда отметил, что «так как никто в одиночестве не настолько силен, чтобы защитить себя и обеспечить все необходимое для жизни, то, следова-тельно, человек по своей природе склонен к формированию социальной организации» (Durant & Durant, 1963, р. 651).

Разумеется, выгоды пребывания в группе рас-пространяются и на менее фундаментальные задачи. Шахматный клуб предоставляет своим членам партнеров и возможность соревнования. Политические партии и группы социального действия помогают людям влиять на общественную политику. Конечно, будучи избранной в парламент и в группу консервативных членов парла-мента, Маргарет Тэтчер заняла гораздо более сильную позицию, изменившую британскую социальную политику. Даже сами группы часто видят преимущество в том, чтобы объединиться для выполнения задачи: семьи объединяются с другими семьями для формирования маленьких общин. Эти общины объединяются вместе и формируют государства, образующие нации, объединяющиеся в альянсы или входящие в более обширные организации, такие как ООН.

Групповая деятельность потенциально более эффективна, чем индивидуальная, по двум причинам. Во-первых, «много рук — работать легче»: в группах люди могут разделить общую нагрузку. Так, во многих сельскохозяйственных общинах семьи помогают друг другу собирать урожай, отвозить скот на рынок и строить новые амбары. Хотя

* Эмиши — группа протестантов, живущих замкнутыми общинами. Они занимаются земледелием и обходятся без многих современных технических изобретений (таких как телефон и трактор). (Примеч. перев.) отдельная семья в состоянии построить амбар, помощь соседей значительно облегчит задачу. Во- вторых, люди в группах разделяют труд между собой: когда группа выполняет одну и ту же работу, то разные люди могут выполнять отдельные части работы. В результате возникает специализация: одни становятся архитекторами, другие — плотниками, а третьи — дизайнерами и землемерами. Поскольку специалисты, как правило, приносят больше пользы, чем генераторы идей, то группы в целом справляются с заданиями лучше и быстрее, чем любой человек.

Это не означает, что группы всегда превосходят отдельных людей. Более того, группы редко про-являют весь свой потенциал (Davis, 1969; Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Смешно, но эффективность группы ослабляет та же причина, по которой человек стремится войти в группу, — облегчение личной нагрузки.

Внимание: социальная дисфункция ^ СОЦИАЛЬНАЯ БОЛЕЗНЬ —БЕЗДЕЛЬЕ

Представьте себе фабрику по заготовке маринованных овощей в Новой Англии... Огурцы. Много маринованных огурцов. Представьте, что упаковщики маринадов — рабочие, ответственные за укладку маринованных овощей в банки, стали работать спустя рукава. Вместо того чтобы класть в банки огурцы только нужного размера, некоторые рабочие стали класть в банки даже очень маленькие огурцы. Маленькие огурцы всплывали и непривлекательно прыгали в маринаде, так что контролер отбраковывал банку за банкой. Продуктивность упаковки огурцов существенно снизилась (Turner, 1978).

Но вы могли бы задать вопрос, почему нас должна волновать упаковка огурцов? Чтобы ответить на него, давайте вернемся в конец 1800 годов в лабораторию Макса Рингельмана, французского инженера, занимавшегося сельскохозяйственным машиностроением. Рингельман исследовал продуктивность ферм и отметил, что увеличение количества рабочих редко вело к увеличению выпуска продукции настолько, насколько этого можно было бы ожидать. В одной из серий эксперимен-тов Рингельман заставлял мужчин везти тележки c максимумом усилий поодиночке или в группах. Он обнаружил кое-что любопытное: когда число мужчин, работающих вместе, возрастало, то средняя сила тяги каждого отдельного работника сни-жалась. В командах из двух человек каждый мужчина в среднем был продуктивен на 93% по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырех человек каждый мужчина показал всего 77% про- дуктивности, в команде из 8 человек каждый в отдельности проявил всего 49% продуктивности. (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).

Отчасти Рингельман объяснил неэффективность работы групп тем, что довольно трудно ко-ординировать усилия многих людей, когда их всех заставляют толкать или тянуть тележку одновременно. Впоследствии в другом исследовании выяснилось, что снижение координации — это только одна из причин неэффективности группы (Steiner, 1972). Самое главное, как и предполагал Рингель- ман, это то, что отдельные члены группы часто проявляют социальную леность: то есть каждый начинает прилагать меньше усилий по мере того как группа растет (Ingham, Levinger, Graves & Peckham, 1974; Latane, Williams & Harkins, 1979).

Для выполнения некоторых задач социальная леность не представляет серьезной проблемы: ес-ли бы 5 человек смогли вытащить машину из канавы, то команде из 10 человек не нужно прилагать максимум усилий, чтобы сделать то же самое. Кроме того, цель ведь не в том, чтобы работать «до седьмого пота», нужно привести автомобиль в рабочее состояние. А вот для некоторых видов работ социальная леность — это проблема. Например, цель фабрики по переработке овощей не просто выпускать минимальное количество банок каждый день. Напротив, компания заинтересована в том, чтобы каждый день фасовать как можно больше банок с огурцами. Менеджеры, однако, возможно, не учитывают, что наняв многочисленных упаковщиков для увеличения выпуска продукции, они одновременно создают ситуацию, когда каждый упаковщик «сачкует» и перекладывает усилия на других людей, то есть рабочий станет легко-мысленно рассчитывать на усилия своих коллег и будет меньше работать сам (Kerr & Bruum, 1983). Менеджеры в данном случае также, вероятно, не осознают, что как только работники увидят, как другие рабочие «сачкуют», они тут же начнут прилагать меньше усилий, чтобы их не сочли за «про-стаков», несправедливо выполняющих чужие обязанности (Kerr, 1983). Компания по изготовлению маринадов платила рабочим за усилия, которых те не совершали, а потребители оплачивали неэффективность фабрики. Как писали Бибб Латанэ и его коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.

g) — уменьшение личных усилий когда человек, работает в

группе.

Члены группы чаще склонны к лени, когда их вклад не идентифицируется, то есть когда они и другие люди не способны отличить свой вклад в общее дело от чужого (см., например: Williams,

«Каждый начинает прилагать меньше усилий по мере того как группа растет».

Harkins & Latane, 1981). Стоит отметить, что линия упаковки была устроена так, что конвейер доставлял упакованные банки в общий контейнер для инспекции. Так что инспекторы не могли идентифицировать тех упаковщиков, которые были ответственны за плохую фасовку. Было очень мало прямых затрат на выявление отдельных ра-бочих, плохо фасовавших огурцы.

Как изготовителям маринованных огурцов повысить продуктивность работы? Что бы вы сделали, чтобы снизить проявления социальной лено-сти в работе над групповым проектом? Опираясь на метаанализ почти 80 исследований, Стивен Каро и Киплинг Вильямс (Karau & Williams, 1993) внесли несколько предложений. Во-первых, нужно сделать так, чтобы вклад в общее дело каждого отдельного члена группы можно было бы идентифицировать (Kerr & Bruum, 1981; Williams et al., 1981). Тренеры футбольных команд, как правило, записывают на видеопленку и анализируют игру каждого члена команды. Когда другие члены группы могут оценить наш вклад, то мы реже бездельничаем (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987). Нам обычно не нравится думать о себе как о лодырях, и мы не любим, когда другие так думают о нас.

Люди также реже бездельничают, если задача имеет смысл, трудна или важна для них (Brickner, Harkins & Ostrom, 1986; Harkins & Petty, 1982; Zac- caro, 1984) и когда они верят, что их личные усилия совершенствуют деятельность группы (Shep- perd & Taylor, 1999). Люди реже бездельничают, когда считают, что могут внести уникальный вклад в достижение целей группы (Kerr & Bruun, 1983). Если работа у каждого члена группы слегка отличается, им трудно предположить, что другие сделают что-то за них. Социальная леность также реже проявляется в сплоченных командах: люди реже без-дельничают, работая с друзьями, чем с незнакомыми людьми. Наконец, люди, склонные к коллективизму — женщины и представители «восточного общества», например японцы, — меньше склонны бездельничать, чем представители индивидуалистического «западного общества», в частности, американцы (см., например: Earley, 1989; Gabre- nya, Wang & Latane, 1985; Karau & Williams, 1993).

Вы можете повысить продуктивность в разработке ваших групповых проектов (или на фабрике по переработке овощей) следующими способами: отберите людей, преданных работе, и дайте им трудное задание; сделайте так, чтобы их личные усилия стали заметны, и назначьте каждого человека ответственным за определенную часть проекта; создайте обстановку, когда все члены чувствуют

свою преданность группе (Shepperd, 1993). ?

Человек опасается личной неудачи и верит в успех группы

Готовились ли вы когда-нибудь к экзаменам вместе с другими студентами? Почему вы это делали? Мы полагаем, что ваше решение в пользу самостоятельной подготовки или подготовки в группе было обусловлено двумя факторами: 1) насколько хорошо, как вам казалось, вы сдадите экзамен, если будете готовиться в одиночестве, и 2) насколько хорошо вы бы сдали эк-замен, если бы готовились к нему вместе с другими. Если вы верите, что лучше справитесь с задачей, работая с другими, чем в одиночестве, то вы, вероятнее всего, создадите группу или присоединитесь к ней (Zander, 1985).

Люди чаще присоединяются к группе, если они тревожатся, что сами потерпят неудачу, то есть когда они мало надеются на личный успех (Loher, Vancouver & Czaika, 1994). Джеффри Ванкувер и Дэниел Илджин (Vancouver & Ilgen, 1989) проверили эту гипотезу, проведя эксперимент в университете штата Мичиган. Психологи дали девуш-кам и юношам шесть различных заданий и предложили им на выбор работу вместе или в одиночку. Некоторые задания были стереотипно «мужские»: нужно было, например, заменить масло в автомобильном двигателе и сконструировать сарайчик для хранения инструментов. Другим испытуемым дали типично «женское» задание — оформить витрину в магазине или ответить на вопросы викторины по цветоводству. Ванкувер и Илджин совершенно правильно предположили, что мужчины будут менее уверены, когда столкнутся с «женскими» заданиями, а женщины меньше уверены в том, что справятся с «мужским» заданием. В результате они предсказали, что студенты будут гораздо больше предпочитать работать в одиночестве над задачей, соответствующей их гендеру, и, скорее всего, при-

«Люди чаще присоединяются к группе, если они тревожатся, что сами потерпят неудачу».

соединятся к другим для решения задачи, характер-ной для другого гендера. Как раз это они и обнаружили, когда ожидания успеха испытуемых ослаблялись, усиливалось их желание работать с другими.

Мы предполагаем, что эти неуверенные студенты и студентки больше стремились работать с дру-гими, поскольку верили, что их партнеры обладают лучшими навыками или что, по крайней мере, «две головы лучше одной». Это открывает перед нами вторую часть формулы: люди чаще присоединяются к группе, когда верят, что она быстро приблизит их к цели. Проводя исследование в университете Делавэра, Эдгар Таунсенд (Townsend, 1973) обнаружил, что студенты, считавшие организации плодотворными для достижения своих личных и общественных целей, особенно часто становились активистами групп добровольцев вне кампуса. Неудивительно, что люди, успешно работавшие в группах в прошлом, вероятнее всего, будут работать в группах и в будущем (Eby & Dobbins, 1997; Loher et al., 1994).

Современные потребности, индивидуалистическое общество

В некоторых ситуациях человек охотнее использует стратегию присоединения к группе, когда ему нужно выполнить какое-либо дело. Порой у человека просто нет выбора и приходится при-соединяться к группе, как, например, это происходит в ситуации, когда рабочий, чтобы получить место на фабрике, должен стать членом проф- союза. Чаще, однако, люди присоединяются к действующим группам, когда в силу новых обстоятельств им трудно добиться успеха в одиночку.

Элвин Зандер (Zander, 1985) описал историю рабочих групп и отметил, что такие группы, как правило, формировались в соответствии с общественными потребностями определенного времени. Торговые гильдии, сформировавшиеся в Китае около 300 года до н. э., следили за уровнем профессионализма, поддерживали высокие цены на товары и улаживали споры. В Риме около 50 года до н. э. рабы организовали коллективы, предоставлявшие своим членам помощь и деньги в случае крайней нужды. Во втором веке до н. э. еврейские общины в Восточной Европе и на Среднем Востоке создавали филантропические общества, которые финансировали больницы, дома для престарелых, школы и другие благотворительные учреждения. В XX веке страны Западной Европы и Северной Америки, чтобы удержать Советский Союз от агрессии, организовали Североатлантический блок (НАТО), в то время как американские граждане для защиты своих интересов создали такие группы, как Национальную ассоциацию содей-ствия равноправия цветного населения (NAACP) * и Сьерра-клуб **.

Когда ситуация между людьми или в обществе становится нежелательной для человека, то есть когда человек один не может достичь своих целей, то он или она обычно входит в действующие группы (Zander, 1985).

Некоторые общества особенно склонны «культивировать» группы для выполнения определенной задачи. Кто присоединяется к большему числу действующих групп — члены индивидуалистского или коллективистского общества? Вы можете предположить, что представители коллективистского общества чаще присоединяются к группам. В конце концов, мы видели, что коллективизм в значительной степени отражает интересы групп: он включает взаимозависимость с другими, подчинение потребностей человека потребностям группы и сохранение лояльности и преданности группе. Однако интересный парадокс, люди в таких обществах участвуют в деятельности сравнительно немногочисленных групп: в коллекти-вистских обществах человек обычно настолько предан уже существующей группе, что не обращается к другим группам, когда ему нужна помощь для выполнения какой-либо работы. Теперь возьмем типичных индивидуалистов. Поскольку они

* NAACP — самая старая подобная организация, основана в 1909 году. Одним из крупных ее достижений была десегрегация школ. (Примеч. перев.)

** Сьерра-клуб — общество, выступающее за сохранение природной среды, вносит в Конгресс законопроекты по этим вопросам, объединяет в основном альпинистов и любителей прогулок в горах. (Примеч. перев.)

Защита окружающей среды.

Некоторые потребности настолько глобальны и задача настолько объемна, что только координированные усилия многих людей окажутся успешными. Миллионы людей по всему миру считают, что угроза естественной экологии Земли создает такую потребность, и они объединяются вместе в тысячи групп и расчищают парки и реки, стараются приостановить вырубку джунглей, снизить количество выбросов от автомобилей и фабрик и ввести повсеместную переработку вторичного сырья.

менее связаны со своими нынешними группами, то свободно «ищут работу» в других группах, боль-ше удовлетворяющих их конкретные потребности в данный момент. Следовательно, в индивидуали-стических обществах люди быстро присоединяются ко многим группам, хотя их преданность этим группам может быть поверхностной и временной (Triandis, 1995).

Граждане в индивидуалистических обществах присоединяются к многочисленным действующим группам и по другим причинам. Индивидуалистические общества обычно богаче, более грамотны и часто более урбанистичны, чем коллективистские общества, и эти факторы обусловливают ситуацию, когда у человека появляется больше возможностей присоединяться ко многим группам (Meister, 1979; Stinchcombe, 1965). Городская жизнь формирует в одном и том же месте скопления незнакомых людей, которые могут работать вместе и преследовать общие цели. Более того, в обществах с высоко развитой грамотностью люди связаны с другими через газеты, журналы, доски объявлений и через Интернет. Представители менее обра-зованных обществ могут узнавать о потенциально полезных группах посредством личного контакта, телевидения, радио или от других людей.

Когда группы наиболее продуктивны?

Маргарет Тэтчер за время нескольких избирательных кампаний склонила на свою сторону удивительно много людей, она руководила страной в трудный экономический период и победила Ар-гентину в войне за Фолклендские острова. Этими и другими успехами Тэтчер в значительной степени обязана эффективному действию избирательных комитетов и группе советников, которую она сама сформировала и которой руководила. Какими качествами должна обладать эффективная группа? Представляют ли члены группы особый личностный тип, более ценный, чем другие? Явля-ются ли большие группы более продуктивными, чем малые? Эффективнее ли группы, состоящие из похожих людей, чем группы людей с разным образованием, опытом и навыками?

Ответы на эти и другие вопросы почти всегда одни и те же: все зависит от обстоятельств и задачи, которую группа собирается выполнить (Davis, 1973; Hackman & Morris, 1975; Holland, 1985; McGrath, 1984; Steiner, 1972). Различные задачи требуют разных навыков. Для того чтобы вытащить автобус из канавы, требуются совершенно иные навыки, нежели для того, чтобы управлять национальной экономической поли-тикой. В этом разделе мы рассмотрим, как качества группы взаимодействуют с требованиями задачи и влияют на ее продуктивность.

Кто обязательно должен быть в группе?

После удивительной победы на выборах лидера Консервативной партии первоочередной задачей Маргарет Тэтчер стало формирование команды советников (или «теневого кабинета», как говорят в Британской политике). Она должна была подобрать правильного человека для правильной работы (Thatcher, 1995). Конечно, с этим вопросом сталкиваются все менеджеры, как те, кто руководит страной, так и те, кто работает в ресторане быстрого питания: какие люди и с какой работой справятся лучше всего? Роберт Хоган и его кол-леги (Driskell, Hogan & Salas, 1987; Hogan, Raza, Sampson, Miller & Salas, 1989) разработали теоретическую базу для исследования этого вопроса. Психологи предложили гипотезу о том, какие люди лучше всего подходят для той или иной работы, классифицировав задания в соответствии с навыками, необходимыми для успешного выполнения работы, а работников в зависимости от основных личностных характеристик. Например, осторожные и уступчивые члены команды, скорее всего, хорошо справятся с обычными повседневными задачами, например с бухгалтерией, но будут плохо выполнять творческую работу, для которой нужны такие качества, как нонконформизм, оригинальность и склонность к риску. Зато команда, состоящая из социально опытных людей, будет особенно хорошо справляться с такими заданиями, как обучение, и плохо выполнять обычные задания, когда желание общаться будет мешать людям тщательно выполнять обычные дела и обращать внимание на детали. Первые практические разработки уже подтвердили эту структуру (Hogan et al., 1989).

Точно так же в большинстве групп для разрешения проблем должен быть по крайней мере один человек — энергичный и мотивированный достижением успеха (в противном случае группа вообще не будет работать), один человек в группе должен обладать богатым воображением и любознательностью (иначе в группе не возникнет новых и интересных идей) и один член группы должен быть приятным и терпимым (иначе члены группы не будут ладить между собой) (Morrison, 1993). Кроме того, группам, где много общительных людей, зачастую трудно добиться эффективных результатов, а в группах, в которых очень мало общительных людей, не создается обстановки взаимопонимания, необходимой для разработки новых идей (Barry & Stewart, 1997). В целом можно вынести такой урок: в наиболее продуктивных группах люди дополняют друг друга и их личностные характеристики целиком соответствуют требованию заданий.

Насколько большой должна быть группа?

Зі

«При выполнении аддитивной задачи продуктивность определяется простым суммированием работы всех членов группы».

Поскольку для выполнения разных задач требуются неодинаковые навыки и люди, то мы также можем предположить, что и размер групп может варьироваться: для выполнения одних задач подойдут малые группы, а для других — большие. При выполнении аддитивной задачи требуется, чтобы каждый член группы делал одно и то же. В этом случае продуктивность определяется простым суммированием работы всех членов группы (Steiner, 1972). Например, все рабочие на линии упаковки маринованных огурцов кладут огурцы в банки, все члены команды по перетягиванию каната тянут за веревку и все фанаты на трибуне под-бадривают свою команду. Если мы сложим вместе количество банок, упакованных каждым рабочим, силу тяги каждого члена команды по перетягиванию каната или децибелы шума, производимого всеми фанатами, мы получим общую продуктивность любой из этих групп. Что касается аддитивных задач, то чем больше людей выполняют их, тем выше общая продуктивность группы. Конечно, как мы уже выяснили раньше, большие группы могут столкнуться с проблемой реализации полного потенциала. Проблема заключается не только в том, что люди в группах порой бездельничают (Ka- rau & Williams, 1993; Shepperd, 1993), иногда трудно эффективно координировать усилия многих людей (Diehl & Stroebe, 1987; Latane et al., 1979).

В дизъюнктивном задании продукт группы выбирается на основании индивидуальных усилий одного из ее членов (Steiner, 1972). В результате успех группы зависит от продуктивности самого успешного ее члена. Представьте, что ряд рекламных агентств борется за очень прибыльный заказ. Так как агентства связаны жесткими сроками, то каждое предоставляет своим работникам несколько дней на разработку идей, понимая, что им нужно будет еще время, чтобы объединить свои усилия и представить интересное предложение. Через три дня, при прочих равных условиях, у каких агентств окажутся самые лучшие идеи: у агентств поменьше или у крупных агентств? Если вы думаете, что победят крупные агентства, то вы правы. В силу своего размера они, вероятнее всего, наймут по крайней мере одного человека, который предложит особенно интересную идею. Они также, вероятно, разработают и несколько особенно плохих идей, но так как каждое агентство будет представлять свои лучшие идеи, то, вероятно, заказ получат именно крупные агентства (Frank & Anderson, 1971). Чтобы успешно справиться с дизъюнктивными заданиями, группы поменьше должны иметь в среднем более опытных и творческих сотрудников, чем их крупные конкуренты.

Наконец, давайте рассмотрим задания, которые можно выполнить только в том случае, если каждый член группы эффективно справляется со своей работой: если один терпит неудачу, то проваливается вся группа. Так, альпинисты в связке двигаются со скоростью самого медлительного члена своей команды, а суд посадит преступника за решетку только в том случае, если следователь, экспертиза и прокурор успешно справятся со своей работой. Для таких конъюнктивных заданий успешность группы определяется деятельностью того, кто выполняет работу хуже всех. Поскольку в больших группах чаще встречаются один или два человека, работающие особенно плохо, то большие группы при выполне- нии конъюнктивных задач обычно оказываются менее успешными, чем группы поменьше (Frank & Anderson, 1971; Steiner, 1972). Что может предпринять толковый менеджер, когда у него в команде есть слабые работники, участвующие в выполнении конъюнктивных задач? Если они не могут убрать их из команды или обучить работать более эффективно, то менеджеры пытаются дать наименее компетентным людям самое простое задание и таким образом сводят к минимуму вред, причиняемый этими членами группы.

В целом большие группы более выгодны для решения аддитивных и дизъюнктивных задач, но оказываются не очень полезны в решении конъюнктивных задач.

Аддитивная задача (Additive task) — такой вид работы, когда каждый член группы выполняет одинаковые обязанности; продуктивность группы определяется суммарным вкладом ее членов.

Дизъюнктивная задача (Disjunctive task) — такой вид работы, когда продукт деятельности группы отбирается на основе работы только одного члена группы; продуктивность группы определяется работой наиболее успешного ее члена.

Конъюнктивная задача (Conjunctive task) —

такой вид работы, когда успех достигается только если все члены группы действуют успешно; продуктивность группы, таким образом, ограничена деятельностью наименее успешного члена группы.

Приносит ли пользу неоднородность групп?

Как мы только что видели, одно из преиму-ществ большой группы, по крайней мере для выполнения некоторых задач, состоит в том, что в них оказываются люди, обладающие самыми разными талантами, взглядами и жизненным опытом. То есть большая группа, вероятнее всего, будет гетерогенной. Разумеется, вовсе не обязательно группа должна быть большой, чтобы оказаться неоднородной. На практике две группы одинакового размера могут отличаться по своей гетерогенности. Возьмем, к примеру, две баскетбольные команды, основные игроки которых ростом в среднем 6 футов и 8 дюймов (приблизительно 2 м 3 см). В команде А все пять игроков 2 метра 3 сантиметра, и команда получается гомогенной. В команде Б один игрок — 2 метра 16 сантиметров, второй — 2 метра 8 сантиметров, третий — 2 метра 5 сантиметров, четвертый — 1 метр 98 сантиметров, а пятый —1 метр 87 сантиметров; эта команда гетерогенна по росту. При прочих равных условиях какую команду вы бы согласились тре-нировать?

Мы предполагаем, что вы бы выбрали команду Б, поскольку в ней есть игроки разного роста, и вам будет легче найти место каждому из них, то есть найти правильного человека для правильной работы. Более гетерогенная команда Б может лучше удовлетворить различные потребности игры в баскетбол. В самом деле, гетерогенность групп представляет ценность не только в спорте (Widmeyer, 1990), у гетерогенных групп могут быть важные преимущества перед гомогенными группами также и в других сферах (Jackson, 1992; Levine & Moreland, 1998; Milliken & Martins, 1996).

Как и преимущества разных типов личности или группы разных размеров, преимущество гетерогенности группы во многом зависит от задачи, которую она выполняет (Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Гетерогенность группы помогает решать дизъюнктивные задачи, когда группе нужен только один человек, чтобы получить правильный ответ. Гетерогенные группы обычно лучше всего справляются с задачами, требующими новых решений, гибкости и быстрой приспособленности к меняющимся условиям (см., например: Hoffman, 1959; Nemeth, 1992). Например, ученые, в работе которых требуется новаторство и креативность, достигают лучших результатов, когда их коллеги трудятся в разных областях науки (Pelz, 1956). Точно так же управленческие команды, члены которых обладают разным опытом и образованием, действуют более творчески (Bantel & Jackson, 1989; Wiersema & Bantel, 1992).

Это не значит, что неоднородность не несет для компании никаких затрат. Неоднородность опыта может зачастую ухудшать выполнение конъюнктивных задач, когда группы добиваются успеха, только если каждый из их членов хорошо играет свою роль. Более того, в бизнесе группы, состоящие из людей самого разного типа, с разными ценностями или воспитанием, имеют высокую текучесть (Cohen & Bailey, 1997; McCain, O'Reilly & Pfeffer, 1983), при этом в таких группах

«Неоднородность может зачастую ухудшить выполнение конъюнктивных задач, когда группы добиваются успеха, только если каждый из их членов хорошо играет свою роль».

люди редко общаются и коммуникации между ними являются менее частыми и более формальными (Zenger & Lawrence, 1989). Поэтому всегда нужно взвешивать все преимущества и затраты, связанные с гетерогенностью групп.

Культурная неоднородность и групповая деятельность

Проблема групповой гетерогенности актуальна для США, так как рабочие места с каждым годом приобретают все более неоднородную де-мографическую окраску. К 2005 году женщины будут составлять 48% рабочей силы, а этнические меньшинства — больше 25% (Fullerton, 1995). Более того, этнические меньшинства, по оценкам специалистов, составляют 57% прироста на рынке труда, а 20% новых рабочих — иммигранты (Jackson, 1992). Возьмем современную среду бизнеса, которая характеризуется все большими и большими культурными различиями и глобальной деятельностью, поэтому нам важно понять, как культурное разнообразие влияет на продук-тивность бизнеса.

Как и другие типы неоднородности, расовая и этническая неоднородность является и преимуществом и недостатком для продуктивности группы (Maznevski, 1994; Milliken & Martins, 1996; Pelled, 1996). Культурно неоднородные группы могут представить больше разнообразных решений, особенно если это требуется для выполнения задачи. В одном эксперименте исследователи сформировали группы по 4 человека — из белых и этнически смешанные. Психологи попросили их разработать идеи о том, как заставить посетить США большее число иностранных туристов (McLeod & Lobel, 1992). Идеи, разработанные этнически разнородной группой, оказались более эффективными и более практичными, чем идеи, разработанные группой, состоящей только из белых людей.

Как мы уже видели раньше, разнообразие связано с некоторыми затратами. Эти затраты могут быть особенно большими в группе с расовой или этнической неоднородностью. Люди зачастую с предубеждением относятся к членам других расовых или этнических групп и порой не вполне их понимают. В результате наблюдается тенденция, когда на рабочих местах с расовой и этнической неоднородностью чаще возникают проблемы в коммуникации и нет сплоченности. Более того, бывает, что служащие, работающие в неоднород-ных группах, не лояльны по отношению к группе и чаще пропускают работу. Кроме того, сотрудники в культурно неоднородных группах чаще переходят на другую работу. По-видимому, затраты на этническую и расовую гетерогенность на рабочем месте могут быть значительными и зачастую перевешивают ее преимущества (Maznevski, 1994; Milliken & Martins, 1996; Pelled, 1996).

Хотя далеко не всегда это так. Уоррен Уотсон, Камалеш Кумар и Ларри Майклсен (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) сформировали рабочие группы из 4 и 5 студентов как часть курса для топ- менеджеров. Около половины этих групп были гомогенными и состояли только из белых американцев. Остальные группы были культурно не-однородными и состояли из белых американцев, черных американцев, американцев испанского происхождения и иностранцев из стран Азии, Латинской Америки, Африки и Среднего Востока (неоднородные команды из пяти членов включали также американца испанского происхождения или иностранца). Всем группам дали задания выработать решения четырех различных бизнес-задач в течение одного семестра. Как показывает рис. 4.4, у неоднородных групп сначала возникли проблемы: их работа оказалась хуже, чем у гомо-генных групп, возможно из-за того, что неоднородным группам пришлось преодолевать больше трудностей. Однако за семестр члены неоднород-ных групп научились работать друг с другом и к последнему заданию они уже ладили друг с другом так же хорошо, как и члены гомогенных групп.

Рис. 4.4. Преодоление возможных проблем, связанных с культурной неоднородностью

В исследовании менеджмента студентов распределяли для совместной работы или в гомогенные этнические группы (состоящие из белых), или в неоднородные этнические группы. Исследователи обнаружили, что в неоднородных группах сначала возникали проблемы с общением, и эти группы справлялись с заданием довольно плохо. К концу семестра, однако, проблемы исчезли и выполнение заданий значительно улучшалось.

Еще важнее, что их работа в целом не отличалась по качеству от работы однородных групп.

На основании этих данных можно сделать вывод, что культурно неоднородные группы могут преодолеть свои изначальные проблемы и стать более продуктивными, если у них будет достаточно мотивации и возможностей. Культурно неоднородная группа может принести большую пользу, если менеджеры найдут способ усовершенствовать коммуникацию, координацию, обязательность членов группы и укрепить ее сплоченность.

Резюме

Группа помогает человеку справиться с задачей, с которой ему было бы трудно справиться в одиночку. Не только оправдывается пословица «много рук, работать легче», совместная работа дает человеку возможность усвоить особые навыки, способные улучшить качество выполнения задания и повысить эффективность работы. Группам порой не удается развить свою потенциальную продуктивность, потому что их члены начинают «сачко-вать». Люди стремятся войти в группы, когда опасаются, что не смогут работать одни или когда верят, что работа в группе, скорее всего, приведет их к успеху. Некоторые задания можно выполнить только в группе, а ценности индивидуалистического общества поощряют людей для достижения своих целей присоединяться к разным рабочим группам. Наконец, качества группы, такие как личность ее членов, ее размер и неоднородность, взаи-модействуют с требованиями задачи и определяют ее продуктивность. Группы более продуктивны, когда 1) их члены обладают дополняющими друг друга навыками, знаниями и взглядами, 2) члены группы эффективно обмениваются этими навыками, знаниями и взглядами и 3) эти навыки, знания и взгляды совпадают с требованиями задания.

ПРИНЯТИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Маргарет Тэтчер заслужила мировое признание после победы в войне за Фолклендские острова; она снова и снова принимала верные решения. Однако у нее не было опыта в ведении внешней политики и она никогда не служила в армии. Как Тэтчер могла добиться такого успеха?

Ответ на этот вопрос заключается во второй важной характеристике групп: они часто обладают большим количеством полезной информации (Festinger, 1954; Schachter, 1959). Даже обычный круг друзей может быть очень информативным. Друзья могут рекомендовать хорошую пиццерию, интересные психологические курсы и прибыль-ные возможности для инвестиций. Друзья могут сказать вам, основываются ли ваши политические взгляды на ложной информации, оправданны ли ваши страхи об увеличении платы за обучение и то, что вы, как вы и сами думаете, — привлекательный, умный, творческий человек.

Когда члены группы свободно обменивают-ся информацией, они могут принимать решения лучше, чем один человек (Resnick, Levine & Teasley, 1991; Stasser, 1992; Thompson, Levine & Messick, 1999; Tindale & Kameda, 2000; Weick & Roberts, 1993). Приведем в качестве примера советников Маргарет Тэтчер. Они обладали самым разнообразным опытом: некоторые хорошо знали внешнюю политику, другие были знакомы с системой обороны, а третьи прекрасно изучили систему здравоохранения, трудовые отношения или какие-то другие области. В результате, когда Аргентина атаковала Фолклендские острова, Тэтчер не потребовалось становиться экспертом по военной логистике или изучать южноамериканскую дипломатию. Скорее, ей просто нужно было получить доступ к людям, обладавшим этими знаниями и желавшим передать их ей. Говоря языком социальной психологии, правительство Тэтчер обладало трансактивной памятью: знанием, локализованным в памяти отдельных членов группы и способами его передачи другим (Wegner, 1987, 1995). Многие группы обладают трансактивной памятью, у каждой группы боль-ше знаний, чем у отдельного ее члена (см., например: Hollingshead, 2000; Liang, Moreland & Argote, 1995; Wegner, Erber & Raymond, 1991).

Поскольку трансактивная память группы содержит большое количество информации, решения группы могут быть правильнее решений отдельного человека. Эксперимент, проведенный Ларри Майклсеном, Уорреном Уотсоном и Робертом Блэ- ком (Michaelsen, Watson & Black, 1989), прекрасно это иллюстрирует. Психологи сформировали малые группы студентов в 25 классах, изучающих организационное поведение и поручили им работу над различными проблемами в течение семестра. Кроме того, студенты сдали 6 экзаменов, сначала поодиночке, а затем, после того как они подали листы с ответами, они решали те же проблемы в группе. В оценках за курс учитывались результаты как группового, так и индивидуального тестирования. Группы показали результаты не только выше, чем их члены по отдельности, но и лучше, чем у са-мых успешных членов групп. На практике только в 3 из 222 групп лучший член группы действовал эффективнее группы. Следовательно, в некоторых обстоятельствах практически все члены группы получают пользу от общего группового знания (Watson, Michaelsen & Sharp, 1991).

Трансактивная память (transactive mamory) —

система групповой памяти, включающая 1) знание отдельных членов группы и 2) систему коммуникаций для обмена знаниями среди членов группы.

От обществ в кафе до Интернета.

Так же как писатели и художники XIX века собирались в парижских кафе и обсуждали свое искусство и тенденции времени, критиковали и делились новыми идеями, студенты в наше время собираются в «киберпространстве», делятся ин-формацией и мнениями на интересные современные темы.

Разумеется, группы не всегда побуждают своих членов принимать наилучшие решения. Порой группы просто не обладают достаточно точной информацией. Например, разведка и дипломатические службы доносили военной хунте Аргентины, состоявшей из трех человек, что у Британии нет достаточной военной мощи, чтобы захватить острова силой. Очевидно, эта информация была неточной: прибыв на острова, британские войска разгромили аргентинцев. Более того, полезная информация не всегда эффективно передается в группе, когда ею располагает кто-то один (Stasser, 1992; Stasser & Titus, 1985). Наконец, даже когда знание эффективно распределяется внутри группы, эта информация может быть переработана предвзято и не полностью. Например, как и лю- ди, думающие поодиночке, группы могут более благосклонно воспринимать информацию, подтверждающую их первоначальные взгляды (Fre, Schulz-Hardt & Stahlberg, 1996). Далее мы изучим, как пребывание человека в группе воздействует на него в процессе принятия решений. Сначала мы опишем ситуационные и личностные факторы, которые побуждают человека использовать группы как источники информации и искать помощь, когда нужно принять решение.

Потребность знать

Человек, жаждущий знаний, получает знания в группе. В самом деле, существуют тысячи групп и организаций, созданных специально для того, чтобы предоставлять людям информацию. Так, заинтересованные студенты собираются в группы, чтобы подготовиться к предстоящим экзаменам; финансисты в инвестиционных клубах составляют финансовые анализы; астрономы обмениваются новыми сведениями о космосе в астрономическом клубе. Компьютерная революция привела к бурному развитию chat rooms. Кибергруппы чем- то напоминают европейские «общества в кафе», где собирались заинтересованные люди, разговаривали об искусстве, философии, литературе и ежедневных событиях, а кибергруппы в наше время собираются в Интернете и обсуждают темы, представляющие общий интерес. Люди, испытывающие «потребность знать», часто ищут ответы на свои вопросы в группах.

Эта потребность в знаниях может зайти дальше простого интеллектуального любопытства. Например, смертельно больной человек может обра- титься за информацией в группу самопомощи и поддержки. Хотя такие группы могут служить другим функциям: они предоставляют эмоциональную поддержку или дружбу — некоторые присоединяются к этим группам с целью получения информации. Недавнее исследование ВИЧ-инфицированных гомосексуалов, в частности, обнаружило, что значительное число членов групп перестали посещать встречи, когда на встречах их перестали снабжать новой информацией (Sandstrom, 1996).

Неопределенность

Неопределенная ситуация у большинства из нас вызывает потребность в получении новой информации. Вам легко представить следующую сцену: ваш визит к врачу уже подходит к концу, вдруг врач вновь входит в кабинет, выглядит оза-боченным и говорит: «У меня плохие новости. У вас опухоль мозга и вам срочно нужно сделать нейрохирургическую операцию». Вы, впав в шок и растерявшись, засыпаете врача вопросами, но в следующие дни все новые и новые вопросы не дают вам покоя и заставляют снова и снова думать об операции. Вы хотите знать, что это будет за операция и как вы себя будете чувствовать потом. Вы думаете о том, насколько обоснованы ваши страхи, и не принимаете ли вы все слишком близко к сердцу. Столкнувшись с неопределенностью, вы хотите получить информацию.

Вспомним пример серии классических экспериментов Стенли Шахтера (Schachter, 1959), изучавшего, как неопределенность влияет на то, присоединится человек к другим или нет. Исследователи предупредили участников, что им нанесут удары электрическим током, и шок будет или «очень болезненным» (состояние сильного страха) или «вообще безболезненным» (состояние слабого страха). Пока исследователи делали вид, что подготавливают оборудование, участникам предоставляли выбор — «ждать ли им эксперимента в компании или с другими людьми». Участники с высоким уровнем страха, как правило, предпочитали ждать с другими, находившимися в той же ситуации. Как пишет Шахтер: «Страдающий человек любит не просто компанию, а компанию таких же страдающих людей». Он предположил, что такое предпочтение помогало участникам эксперимента получить информацию. Когда испуганные испытуемые находились с этими потенциально «страдающими» другими и наблюдали за их поведением, то могли оценить обоснованность или необоснованность собственных страхов. Неопределенные обстоятельства мотивируют человека получать информацию от других людей и погружаться в процессы социального сравнения, рассматривавшиеся нами в различных главах этого учебника (Festinger, 1954).

Разумеется, люди, попадая в неопределенную ситуацию, также хотят точно знать, что им предстоит в будущем. В результате они часто присоединяются к группам тех, кто уже прошел этот путь, — тем, кто уже пережил событие и может рассказать им, что их ждет впереди (см., например: Kirkpatrick & Shaver, 1988). Так, пациенты больниц, находящиеся в ожидании серьезной медицинской операции, например коронарного шунтирования, предпочитают находиться в палате с пациентами, уже прошедшими процедуру, а не с теми, кто, как они, еще ждет ее (Kulik & Mahler, 1989). В действительности, когда пациенты ожидают коронарного шунтирования в помещении с пациентами, уже прошедшими операцию, то информация помогает снизить их тревожность (Kulik & Mahler, 1987). Экспериментальное исследование показывает, почему это может происходить: люди, сталкиваясь с неопределенными, пугающими событиями, получают более ценные ответы на свои вопросы, когда задают их тем, кто уже пережил событие, чем тем, кто, как и они са-ми, находится в такой же неопределенной ситуации (Kulik, Mahler & Earnest, 1994).

Обсуждение и принятие решений

Мы видели, что группы могут предоставлять людям информацию, полезную для принятия важных решений. Но когда человек принимает много решений, одной информации недостаточно. Даже после того как советники изложили Маргарет Тэтчер все трудности, связанные с ведением войны в 8 тысячах миль (около 13 тысяч километров) от родины, и проинформировали ее о вооруженных силах Аргентины, она сама должна была решать, какой должна быть реакция Британии и что нужно предпринять. К счастью, группа в этом случае может предоставить и второй вид помощи: члены группы в состоянии обсудить имеющуюся инфор-мацию и найти, как ее использовать. Групповые дискуссии, в зависимости от взаимодействия самых многочисленных факторов, могут по-разному влиять на решения индивидуума.

Влияние большинства и групповая поляризация

ч Конечно, | | иди!

h Ш

До начала После

дискуссии в группе групповой дискуссии

Рис. 4.5. Эффекты поляризации дискуссии в группе.

Дискуссия расширяет первоначальные взгяды членов группы. Если одна из групп ваших друзей в среднем считает, что вам стоит отправиться учиться в колледж, то после дискуссии они еще сильнее будут придерживаться этого мнения. Наоборот, если вторая группа друзей в среднем считает, что колледж будет для вас пустой тратой времени, то они будут испытывать еще меньше энтузиазма после обсуждения этого вопроса между собой.

а> п

е; m уверен

h 1 S

S. і

С и

Не сможешь найти работу

В январе 1998 президента Билла Клинтона обвинили в том, что он проинструктировал бывшего стажера Белого дома 24-летнюю Монику Левински отрицать на суде, что у них была сексуальная связь. Это обвинение вызвало шум по всей стране. Если оно было правдой, то Клинтона могли сместить с поста президента. Если это была ложь, то тактику противников Клинтона сочли бы самым неудачным политическим шагом в истории США. В течение нескольких месяцев на американском радио и телевидении разгорались споры. Вы помните, говорили ли вы с вашими друзьями или коллегами по работе на эту тему? Как эти разговоры повлияли на ваше мнение о Клинтоне и об американском политическом процессе?

Предположим, вы еще не сформировали опре-деленного мнения, когда вы с четырьмя друзьями начинаете обсуждать за ланчем последние новости на эту тему. Предположим, что ваши три друга считают, что Клинтон должен уйти или его нужно убрать, а один ваш приятель с этим не согласен. Стремление к точности и получению социального одобрения часто подталкивает на-ши мнения и установки к взглядам большинства (Wolf & Latane, 1985). Существует довольно большая вероятность, что ваше личное мнение по крайней мере слегка сдвинется в сторону анти- клинтоновского направления.

Вы не будете одиноки. Мнения ваших друзей тоже, вероятно, сместятся в сторону антиклин- тоновского края континуума и приведут к тому, что социологи называют групповой поляризацией: после обсуждения вопроса среднее мнение членов группы будет более радикальным, чем до дискуссии (Isenberg, 1986; Lamm & Myers, 1978; Moscovici & Zavalloni, 1969). Поскольку члены вашей гипотетической группы были в среднем настроены умеренно антиклинтоновски до дискуссии за ланчем, после дискуссии они, скорее всего, будут настроены против Клинтона более радикально (рис. 4.5).

Групповая поляризация (Group polarization) —

эффект, когда групповая дискуссия заставляет членов групп принимать решения более радикальные,

чем первоначально хотела группа.

Заметив, что дискуссии приводят к тому, что члены группы принимают более рискованные решения, чем они бы приняли сами по отдельности, ученые назвали это явление сдвигом риска (см., например: Stoner, 1961; Wallach, Kogan & Bem, 1962). Последующие исследования обнаружили, что такой сдвиг в сторону рискованных решений возникает только тогда, когда у группы есть первоначальная тенденция к риску. Когда группа изначально более позитивно относится к осторожным решениям, то после обсуждения человек принимает еще более безопасные решения (см., например: Wallach et al., 1962; Knox & Safford, 1976). Обсуждения в группе приводят к тому, что решения поляризуются и ста- новятся более радикальными, включают они риск или нет. Группы, состоящие из относительно предвзятых людей, становятся еще более предвзятыми после обсуждения расовых проблем (Myers & Bishop, 1970), группы женщин со взглядами умеренно феминистского направления ста-новятся после дискуссий еще более профеми- нистскими и т. д. (Myers, 1975). Дискуссия только укрепляет и расширяет взгляды участников.

Почему так происходит? Во-первых, члены групп вероятнее обращают внимание на аргументы, защищающие точку зрения группы, а не противостоящие им. Если большинство в вашей группе настроено против Клинтона, то вы услышите много антиклинтоновских аргументов. Некоторые из них окажутся убедительными и новыми для вас и подтолкнут вас еще более к антиклинтоновским взглядам. Разумеется, другие в группе также услышат новые антиклинтонов- ские аргументы, так что они тоже продвинуться еще более к антиклинтоновской позиции. В результате такого процесса убеждающей аргументации взгляд группы в целом становится более радикальным, чем до дискуссии (см., например: Burnstein & Vinokur, 1977).

Во-вторых, дискуссия также проясняет групповые нормы. В вашей гипотетической группе друзей вы бы, вероятно, сразу увидели антиклин- тоновскую норму. Если вам нравились члены группы и у вас была мотивация усвоить их позитивное отношение, то у вас возникло бы искушение сместить свои суждения в их направлении.

Более того, люди склонны чувствовать себя лучше, когда проводят благоприятные сравнения себя с другими, а дискуссия в группе предоставляет замечательную возможность поддержать ваше самоуважение и социальное уважение и усвоить сильную антиклинтоновскую позицию. Кроме того, поскольку группа придерживается антиклин- тоновских взглядов, то вас будут ценить в группе еще выше, если вы станете придерживаться более антиклинтоновских взглядов. Если большинство членов группы мотивированы точно так же, то общая позиция группы быстро станет радикальной антиклинтоновской, по мере того как каждый член группы попытается встать на более радикальную антиклинтоновскую позицию, ценящуюся большинством. В процессе социального сравнения группы обычно поляризуются во время дискуссии (Baron & Roper, 1976; Blascovich, Ginsburg & Howe, 1975; Goethals & Zanna, 1979; Myers, 1978).

В целом взгляды большинства часто оказывают сильное влияние на мнения членов групп, и группа принимает радикальные решения. Однако прежде чем исследовать факторы, делающие взгляды большинства особенно влиятельными, мы расскажем о том, как на решения людей воздействует меньшинство, по крайней мере при некоторых обстоятельствах.

Влияние меньшинства. Каким образом незна-чительное стабильное число сторонников Маргарет Тэтчер сменилось стремительно растущей поддержкой, которая в конце концов привела ее к лидирующему положению в партии? И как немногочисленные сторонники Тэтчер смогли сопротивляться мощному влиянию большинства сторонников действующего лидера?

В самом деле, меньшинству труднее оказать влияние на остальных по нескольким причинам. Во-первых, мнения меньшинств, как правило,

«Меньшинству трудно оказать влияние на остальных...»

слабее влияют на других. Вознаграждение социальным одобрением и наказание социальной изоляцией гораздо чаще определяется мнением большинства. В конце концов, если бы вы были членом консервативной партии, то при прочих равных условиях вы ведь хотели бы, чтобы вас социально поддерживало подавляющее большинство, а не только несколько человек? И вы стали бы опасаться социального отвержения многих сильнее, чем отрицательной реакции нескольких человек? Во-вторых, как мы уже обсуждали, мнениям большинства больше доверяют и они считаются более правдоподобными. Вы могли бы думать так: «Если все эти люди считают, что Эдвард Хит будет лучшим лидером, то, наверное, он действительно лучше».

Отдельный человек, когда хочет склонить на свою сторону мнение большинства, но его не поддерживают остальные, должен представить высококачественные аргументы, и толпа должна воспринять эти аргументы как наиболее убедительные. Поэтому, как обнаружилось в результате исследований, мнение меньшинства оказыва-ется наиболее убедительным в том случае, когда:

Меньшинство твердо придерживается своих взглядов (Maas & Clark, 1984; Moscovici, Lage & Naff- rechoux, 1969). Меньшинство, последовательно поддерживая свое мнение, демонстрирует, что эти взгляды убеждают их самих и должны убедить и других. Немногочисленные сторонники Тэтчер сначала были упорны особенно из-за того, что они соглашались с ее политикой и потому, что считали ее единственной альтернативой Хиту.

Они первоначально разделяли позицию большинства (см., например: Clark, 1990; Levine & Ranelli, 1978). Тэтчер поддерживала Хита в прошлом и даже работала в его кабинете. В результате ее мнение о том, что он стал слишком либеральным, приобрело вес для сторонних на-блюдателей, когда они видели, что кто-то, разделявший их взгляды, изменил свое мнение. Кроме того, «если она убедилась, что его взгляды ошибочны, — подумают люди, — наверное, это не просто так».

Они хотят пойти на некоторый компромисс. Когда люди, находящиеся в меньшинстве, даже твердо придерживающиеся своих взглядов, демонстрируют желание договориться, то это воспринимается остальными как разумный и неригидный подход (Mugny, 1982). Поскольку ни один взгляд нельзя считать совершенным, мы меньше верим людям, ригидным в своих представлениях, и, таким образом, они хуже нас убеждают. Хотя мы увидим, что растущее нежелание идти на компромисс в конечном

итоге способствовало падению Тэтчер, в начале своей карьеры она была более гибкой.

Остальные хотя бы отчасти их поддерживают (Ash, 1955; Morris & Miller, 1975; Mullen, 1983; Tanford & Penrod, 1984; Wolf& Latane, 1985).

Несколько человек, разделяющих позицию меньшинства, оказывают больше влияния, чем один голос несогласия, в особенности потому, что несколько несогласных нельзя с легкостью не принять во внимание, сославшись на их «отсталость от жизни». И действительно, Тэтчер продвинулась вперед, когда Эйри Нив, член парламента, имеющий мало формального влияния, но обладающий значительной репутацией, поддержал ее кандидатуру, и вместе с ним Тэтчер поддержали еще 15 его коллег. Эти голоса внушили доверие кампании Тэтчер, настолько нуждавшейся в доверии, что и другим членам парламента стало легче перейти на ее сторону.

Они не преследуют личных целей, по крайней мере явно. (Maass, Clark & Haberkorn, 1982). Тэтчер представила свою кампанию за лидерство как основанную на идеологической преданности, а не на личных амбициях. И действительно, она объясняла, что готова снять свою кандидатуру, если вместо нее выдвинется другой консервативный кандидат.

Они представляют свои взгляды как совместимые со взглядами большинства, но чуть более «передовые» (Kiesler & Pallak, 1975; Maass et al., 1982; Paicheler, 1976, 1977). Тэтчер представила свои взгляды как находившиеся в русле традиционных британских ценностей и как направление будущего. «Я основываю свои взгляды на ваших, так, чтобы сделать нашу нацию сильнее», — казалось, хотела сказать она избирателям.

Публика хочет принять правильное решение, поэтому люди обращают пристальное внимание на качество аргументов, представленных двумя сторонами (Laughlin & Ellis, 1986). Тэтчер выиграла от такого внимания к аргументации, поскольку кампания за лидерство считалась решающей для будущего партии. В результате члены партии обращали пристальное внимание на качество аргументации двух кандидатов, но как раз качество аргументации было очевидным преимуществом Тэтчер.

Влияние меньшинства (Minority influence) —

когда меньшинство убеждает других в правильности своих взглядов.

Даже когда меньшинство может убедить, все же его влияние остается косвенным или скрытым (см., например: Alvaro & Crano, 1997; Wood, Lund- gren, Ouellette, Busceme & Blackstone, 1994). Так, человек может в глубине души соглашаться с аргументацией меньшинства, но на публике высказывать согласие с большинством (Maass & Clark, 1984). Почему? Скрыв свой сдвиг в сторону взглядов меньшинства, люди могут избежать социального неодобрения. Кроме того, движение в сторону взглядов меньшинства не всегда принимает максималистскую форму «все или ничего». Хотя убедительные и наглядные аргументы меньшинства не обязательно окажут воздействие сразу, они действительно заставляют людей переоценивать свои взгляды и лучше обдумывать и более творчески подходить к ряду проблем (Legenzi, Butera, Mugny & Perez, 1991; Nemeth, 1986; Ne- meth, Mayseless, Sherman & Brown, 1990). Со временем такая переоценка может заставить людей изменить свои прежние взгляды.

Мы увидим впоследствии, что на решения членов группы влияет множество взаимодействующих факторов в дискуссиях. Взгляды большинства обладают большой значимостью для людей, особенно если человека волнует социальное одобрение, если большинство составляет значительное количество людей или когда люди принимают решения, основываясь на мнении, а не на факте. Зато когда люди, разделяющие мнение меньшинства, менее способны опираться на власть социального вознаграждения и наказания, то им при-ходится выдерживать напряженную борьбу, как, например, Маргарет Тэтчер: они должны выдвинуть сильные аргументы, представить эти аргументы так, чтобы им поверили, и мотивировать публику, выслушивающую эти аргументы, увидеть наилучший ответ.

Внимание:практика

^ ВЛИЯНИЕ

БОЛЬШИНСТВА И МЕНЬШИНСТВА В СОВЕЩАТЕЛЬНОЙ КОМНАТЕ

Представьте на минуту, что вы окружной прокурор и собираетесь представить 12 присяжным ваши заключительные доводы. Для обвинения подсудимого все присяжные должны единодушно вынести вердикт. Скольких присяжных вам нужно убедить?

Если вы ответили — 12, то формально вы не ошиблись; единодушное решение означает, что «все согласны», а в этом суде присяжных 12 человек. Однако в реальности задача прокурора намного проще. Хотя на этот счет оценки расходятся, известно, что прокурор, убедивший всего 8 из 12 присяжных, имеет 90% шансов на успех (Davis et al., 1975; Kalven & Zeisel, 1966; MacCoun & Kerr, 1988). Почему так получается?

Учтите, что присяжные — это группа, и она думает, прежде чем представить свое решение. Хотя присяжные приблизительно в 30% случаях сразу приходят к единодушному мнению, остальные 70% решений требуют обсуждений и дебатов (Kalven & Zeisel, 1966). Как и члены других групп, принимающих решения, присяжные пы-таются убедить друг друга. Так что даже когда прокурор сумеет убедить всего 8 присяжных, он может быть уверен, что его сторонники хорошо изложат мнение обвинения в совещательной комнате. В конце концов, мнения большинства имеют силу: если учесть численное преимущество, они обладают не только более обширным арсеналом аргументов, но и мощью социального давления.

Разумеется, не всегда побеждают взгляды большинства. По мере того как возрастает относительная величина фракции меньшинства, в такой же степени увеличивается ее сопротивление и растет способность влиять на большинство присяжных (см., например: Tindale et al., 1990). Более того, поскольку присяжные, как правило, проявляют предубеждение снисходительности: присяжные охотнее оправдывают обвиняемых, чем осуждают их, то меньшинству, придерживающемуся позиции «не виновен», несколько легче убедить остальных, чем меньшинству, склоняющемуся к тому, чтобы вынести обвинительный приговор (MacCoun & Kerr, 1988; Tindale & Davis, 1983). Тем не менее сила меньшинства присяжных незначительна, а две особенности правил ведения судебных процессов еще более ослабляют влияние меньшинства. Во-первых, во многих штатах жюри присяжных становятся меньше — его составляют всего 6 членов. Поэтому увеличивается вероятность того, что член жюри, занимающий позицию меньшинства, будет одинок в своих взглядах, а мы знаем, что присяжные- одиночки реже твердо отстаивают свои позиции (Kerr & MacCoun, 1985; Saks, 1977). Во-вторых, некоторые суды больше не требуют единодушного решения присяжных, а разрешают выносить вердикт на основании трех четвертей или двух третей единогласных решений. В таких об-стоятельствах у большинства членов жюри нет оснований воспринимать позицию меньшинства всерьез (Hastie, Penrod & Pennington, 1983; Kerr et al., 1976). У членов суда присяжных, придерживающихся позиции меньшинства, перспективы не блестящие.

Вопреки идеализированному представлению о том, что вердикт присяжных выносится на основе групповой дискуссии, мы увидим, что решения присяжных предопределены еще до начала обсуждения. Когда даже незначительное большинство присяжных изначально склоняется к опреде-ленному решению, то очень вероятно, что окончательный вердикт будет таким же. И наоборот, вероятность того, что один несогласный член жюри убедит всех остальных и склонит их к своей точке зрения, совершенно незначительна. В классическом фильме «12 рассерженных мужчин» Генри Фонда играет преданного своему делу члена жюри, склоняющего всех 11 человек в составе суда присяжных на свою сторону. Как мы можем предположить, в культуре Северной Америки одинокий рациональный член жюри будет твердо отстаивать свое мнение против коллег и даже, скорее всего, убедит их в истинности своей по-

Неправдоподобная история одиночки, убедившего остальных.

Культурные мифы и творческая фантазия представляют нам рационального, совершенно независимого «отступника», не поддающегося аргументам группы и убеждающего большинство, как это делает персонаж Генри Фонда в фильме «12 рассерженных мужчин». В реальности такая настойчивость встречается редко. Только в редких случаях один человек, высказывающий взгляды меньшинства, может успешно склонить большинство на свою сторону.

зиции. В конце концов, присяжные — это борцы за справедливость. Увы, но таких людей чаще увидишь на экране местного кинотеатра, чем в зале

местного суда. ?

Как мы видели, исследование влияния большинства и меньшинства дает нам ценные ключи к раскрытию тайны того, как могла Маргарет Тэтчер при столь неравных шансах стать лидером Британской консервативной партии. Например, когда Эй- ри Нив и его коллеги встали на сторону Тэтчер, то она получила столь необходимую ей поддержку. Кампания за лидерство в партии рассматривалась как решающая для будущего консерваторов, и из-за этого члены парламента прислушивались к качеству аргументации, представленной двумя кандидатами, а аргументация была сильной стороной Тэтчер. Хотя мнение меньшинства обычно оказывает меньшее влияние, чем мнение большинства, при правильной комбинации взаимодействующих факторов эту ситуацию можно изменить.

Группомыслие и ошибочное обсуждение

Система суда присяжных существует, поскольку люди верят в то, что в процессе дискуссии группа может лучше проанализировать все «за» и «против» и найти истину и справедливость. В корпора-циях организуются команды менеджеров, так как считается, что в процессе дискуссии такие группы вырабатывают более успешные бизнес-стратегии. Лидеры демократических наций собирают круг советников, поскольку считают, что в процессе дискуссии они сформируют более просвещенную социальную политику. Важные проблемы человек зачастую обсуждает в кругу друзей, так как ему кажется, что после разговора он или она примет оптимальное для себя решение.

К сожалению, группы не всегда принимают более удачные решения, чем отдельный человек. Это отчасти происходит оттого, что дискуссия проходит совсем не так, как мы себе ее представляем в идеале: открытый, глубокий обмен информацией и точками зрения. Ирвинг Джанис (Janiis, 1972, 1983) проанализировал историю президентских решений, которые привели к фиаско. Среди них решение Джона Ф. Кеннеди о нападении на Кубу и решение Ричарда Никсона скрыть неудавшийся взлом Уотергейта . Джанис предполо- жил, что эти и другие пагубные решения облада-ли некоторыми общими чертами. В целом эти решения характеризовались тем, что он назвал группомыслием — стилем принятия групповых решений на основании желания членов группы прийти к согласию, а не стремлении реалистически оценить потенциальные решения. Из-за чрезмерного стремления к согласию члены группы не участвуют в эффективной дискуссии, и зачастую это приводит к ошибкам, которых можно было бы избежать.

— стиль принятия групповых решений, характеризующийся сильным желанием членов группы прийти к согласию, а не вырабатывать альтернативные точки зрения и позиции и критически оценить их.

На рис. 4.6 показано, как некоторые качества группы и стечение обстоятельств ведут к тому, что члены группы начинают больше обращать внимание на согласие друг с другом и достижение коллегиальности, что в свою очередь может вести к плохим решениям. Например, когда влиятельные лидеры рассказывают о своей точке зрения в начале дискуссии, члены группы реже высказывают критические суждения, необходимые для исключения плохих идей (Flowers, 1977; Leana, 1985; McCauley, 1989; Shafer & Crichlow, 1996; Tetlock et al., 1992). Кеннеди высказал свое мнение о вторжении на Кубу, заглушившее тщательное обсуждение, и это привело к пагубным последствиям. Надо отдать ему должное, Кеннеди вынес урок из своей ошибки. Во время будущих встреч (например, касающихся решения кубинского ракетного кризиса) он воздерживался и не говорил вслух о своей позиции до тех пор, пока его советники не высказывали свои собственные взгляды (Janis, 1983). Тесно сплоченные группы могут тоже поддаваться плохому принятию решений, главным образом в тех случаях, когда их лидеры усваивают директивный стиль (Mullen et al., 1994). По мере того как члены группы становятся более самоуверенными и начинают считать (ве-роятно, ошибочно), что группа выбрала правильное направление действий, то дискуссия в ней оказывается жертвой различных разрушительных процессов (Tetlock et al., 1992). Люди отказываются тщательно взвешивать все объективные данные, рассматривать возможность альтернативных решений, исследовать риски, связанные с тем выбором, который сделала группа, или предполагать, что выбранное решение окажется неверным. В результате такие группы

Рис. 4.6. Когда дискуссия в группе мешает принятию правильных решений

Специалисты в области социальных наук и принятия решений черпают вдохновение из классического исследования Джаниса (Janis, 1972, 1983) по «группомыслию», и теперь они лучше понимают, каким образом стремление к согласию в группе может приводить к дискуссионным процессам, вредным для принятия здравых решений.

Источник: Adapted from Janis & Mann (1977).

чаще принимают плохие решения (Herek, Janis & Huth, 1987).

Следовательно, мы видим, что сама по себе группа не гарантирует принятия оптимальных решений. Скорее, взаимодействие многих факторов определяет, когда групповые обсуждения приводят к хорошим решениям, а когда — к плохим (Aldag& Fuller, 1993; Whyte, 1989). Решения лучше принимаются, когда члены группы кон-центрируются на выполнении задачи, а не беспокоятся о достижении гармонии, когда лидеры поощряют группу рассмотреть возможность альтернативного решения и когда в группах существуют процедуры, обеспечивающие критическую оценку всех предложений, и есть обратная связь с людьми вне группы. Такие качества увеличивают вероятность того, что члены группы поделятся всеми своими знаниями и что в группе воспримут возможность решения, предложенного оппозиционным меньшинством. При таких условиях группа действительно будет обладать большой информативной ценностью.

Резюме

Группы предоставляют нам много ценной ин-формации. Люди, обладающие большой «потребностью в знаниях», особенно часто присоединяются к остальным и делятся информацией. Более того, когда ситуация неясна, то нам нужны другие знания, потому что мы хотим точно знать, что нас ждет в будущем. Группы также могут быть полезны для принятия решений, особенно когда члены групп свободно делятся полезной информацией. Дискуссия в группе часто заставляет их членов склоняться к точке зрения большинства, по мере того как их убеждают аргументы других людей и они пытаются завоевать их одобрение. Порой, однако, мнение меньшинства склоняет на свою сторону других людей, хотя возможности для такой перемены мнений ограничены. Наконец, дискуссии в группе могут приводить к плохим решениям, когда членов группы больше волнуют гармоничные отношения в группе, чем генерирование и критическая оценка альтернативных точек зрения и позиций.

ДОСТИЖЕНИЕ ПОЗИЦИИ ЛИДЕРА

Первая десятка денежных компенсаций для корпоративных лидеров за 1999 год

Многие британские политические обозреватели постфактум поспешили заявить, что любой кандидат мог бы с успехом обойти действующего ли-дера консерваторов Эдварда Хита. Вероятно, они были правы. И все же именно Маргарет Тэтчер, а не кто-то другой, воспользовалась этим удобным моментом. Почему она сделала шаг, на который не решились другие? Многим обозревателям ее успех показался простым везением, они ждали, что пребывание Тэтчер у власти будет кратковременным и безуспешным, но снова ошиблись, поскольку оно длилось 15 лет. В чем причина того, что она столь долго была эффективным лидером? И почему она так стремилась к лидерству?

Кажется очевидным, почему группы хотят и даже испытывают потребность в лидере. По мере того как группы увеличиваются в размере, они становятся плохо контролируемыми и дезорганизованными. Чтобы справиться с этой ситуацией, группы выбирают себе лидера. Лидер координирует выполнение различных групповых задач, правильно передает соответствующую информацию, стимулирует членов группы продвигаться к достижению целей группы и так далее. В самом деле, лидерство настолько важно, что во всех известных обществах в состав любой социальной организации входят лидеры (Lewis, 1974; Mann, 1980; Zamaripa & Kreuger, 1983).

А вот гораздо менее ясно, почему люди вообще хотят стать лидерами. Лидеры должны тратить значительное количество своего времени, брать ответственность за результаты деятельности группы и иногда даже рисковать своей безопасностью и жизнью. Премьер-министры, президенты и римские папы становились в последние годы объектом покушения наемных убийц. Но даже когда в них не стреляют, на лидеров часто обрушивается поток критики, жалоб и личных нападок. Хотя в 1996 году Билл Клинтон легко одержал победу при переизбрании, ему пришлось выдержать подробные опросы, касающиеся не только его политических взглядов, но и характера, личных финансовых средств и сексуальных отношений. Оскар Уайльд как-то сказал, что «люди простят вам все, кроме успеха», а когда речь идет о лидерах, то люди их не прощают.

Если цена лидерства настолько высока, почему вообще люди стремятся получить такую рабо-ту? Простой ответ состоит в том, что вознаграждения лидерства тоже очень велики. Когда группы действуют успешно, то их лидеры получают большое личное удовлетворение от хорошо сделанной работы. Более того, группы, как правило, выделяют лидерам значительную часть собственных ресурсов, компенсируя затраты не только за счет признания и социального статуса, но и большими материальными вознаграждениями — более высокой зарплатой, исключительными возможностями для бизнеса и тому подобными вещами. Приведем пример Чарльза Ванга, председателя

Таблица 4.1 1999 Зарплата и бонус Долгосрочная компенсация (например, в акциях компании) Общая заработная плата 1. Чарльз Ванг Computer Associates Intl $ 4 600 000 $ 650 824 000 $ 655 424 000 2. Л. Деннис Козловски Tyco International $ 4 550 000 $ 165 446 000 $ 169 996 000 3. Дэвид Поттрак Charles Schwab $ 9 000 000 $ 118 900 000 $ 127 900 000 4. Джон Чамберс Cisco systems $ 943 000 $ 120 757 000 $ 121 700 000 5. Стивен Кейс America online $ 1 575 000 $ 115 510 000 $ 117 085 000 6. Лу Герстнер IBM $ 9 266 000 $ 92 983 000 $ 102 250 000 7. Джек Уэлч

General Electric $ 13 325 000 $ 79 813 000 $ 93 138 000 8. Сэнфорд Уэйл

Citigroup $ 10 181 000 $ 80 049 000 $ 90 230 000 9. Питер Карманос- младший

Compuware $ 2 200 000 $ 85 321 000 $ 87 521 000 10. Рубен Марле

Colgate Palmolive $ 4 200 000 $ 81 117 000 $ 85 318 000

Computer Associates International, который в 1999 году получил зарплату и бонус в размере 655 миллионов долларов (по данным Exequtive Pay, 2000). Как показывает табл. 4.1, другие аналогичные позиции оплачиваются точно так же хорошо: в 1999 году президент крупной компании зарабатывал в среднем в 475 раз больше обычного «голубого воротничка»*. Даже руководители низшего звена — помощник менеджера в ресторане быст-рой еды или президент женской студенческой организации получают социальную или финансовую прибыль больше, чем люди, находящиеся на более низкой ступени социальной иерархии.

На вопрос о том, почему он ограбил банк, преступник Вилли Саттон прямо ответил: «Потому что там лежали деньги!» Почему люди хотят стать лидерами? В значительной степени по тем же самым мотивам: потому что позиция лидера подразумевает деньги и социальный статус. А лидеры могут получить такое вознаграждение, даже не угрожая пистолетом!

* «Голубые воротнички» — работники физического труда, как правило, те, кто работает в цехах (в отличие от служащих — «белых воротничков» (Примеч. перев.)

Для некоторых приобретение выгод лидера — это основная причина для того, чтобы стремиться попасть в группу: такие люди присоединяются к группам (или формируют их), так чтобы у них были последователи и они могли получить прибыль. А для других людей приобретение лидерства — всего лишь вторичная цель в групповом взаимодействии: люди могут сначала присоединиться к группе, чтобы сделать дело, получить полезную информацию или получить эмоциональную поддержку, но войдя в группу, они могут обратить внимание на преимущества лидерства, и сами станут его добиваться.

Мы исследуем два существенных вопроса. Во- первых, кто стремится стать лидером и почему? То есть свойства личности, то, какие ситуационные факторы вызывают у человека желание стремиться к лидерству и какие факторы ведут к тому, что группа одобряет данного человека и принимает как своего лидера? Во-вторых, когда лидеры оказываются эффективными? Когда они мотивируют группы идти в выбранном ими направлении и действовать успешно?

Кто хочет стать лидером?

Лидерство включает не только вознаграждения, но связано со значительными затратами, поэтому понятно, что далеко не каждый стремится к лидерству. Какой тип личности в таком случае имеет мотивацию лидировать?

Лидерство дает человеку власть, престиж, статус, позволяет достигать высоких целей и само по себе является символом успеха. Следовательно, люди должны добиваться лидерства, если они честолюбивы, если у них есть сильное стремление использовать власть над другими людьми и если они очень хотят совершать великие дела (McClelland, 1984; Winter, 1973). Как мы уже отмечали, потребность во власти — это желание добиться престижа, статуса и влияния над другими людьми. Например, американские президенты Гарри С. Трумэн и Джон Ф. Кеннеди, как можно судить по их собственным публичным заявлениям и по свидетельствам биографов, испытывали чрезвычайно сильную потребность во власти (Simonton, 1994). Такие президенты оказывались более удачливыми, руководя страной во время военных конфликтов (Winter, 1987). Напротив, потребность в достижении — это стремление делать что-то исключительно хорошо только ради себя (McClelland, 1984). Джимми Картер и Герберт Гувер — президенты, которые ставили превыше всего потребность в достижении. Такие президенты оказываются более удачливыми в законодательных преобразованиях и при введении новых подходов в управлении государством. Однако для всех без исключения лидеров характерно большое честолюбие, независимо от того, руководствуются они стремлением к власти или потребностью в достижении (Hogan & Hogan, 1991; Sorrentino & Field, 1986).

Амбиций, однако, бывает недостаточно. Любой из нас видел много людей с амбициями, которые не добивались позиции лидера. Кроме амбициозности, лидеры должны быть чрезвычайно энергичными. Последнее качество позволяет им претворять свои амбиции в жизнь (Hogan & Hogan, 1991; Sorrentino & Field, 1986). Американский мультимиллионер Эндрю Карнеги прошел тяжелую жизненную школу и самостоятельно добился успеха. Став одним из величайших филантропов, он придавал исключительное значение настойчивости и усердию в работе. «Средний че-ловек затрачивает на работе только 25% своих возможностей и энергии, — говорил Карнеги, — а мир держится на плечах тех немногих, кто отдает все 100». Систематические исследования лидеров в различных сферах деятельности позволяют сделать вывод, что большое значение имеют не только амбиции, но и способности и готовность очень много работать (Simonton, 1994).

Маргарет Тэтчер проявляла одновременно и честолюбие и энергичность. С самого детства она ставила перед собой высокие цели. Она выиграла стипендию в престижной школе, а затем получи-ла диплом химического факультета в Оксфорде. Однако ее это не удовлетворило, и она получила также степень по юриспруденции. В возрасте 26 лет Тэтчер попадает в парламент, предварительно дважды проиграв выборы. В ней сочетаются потребность в достижении со стремлени-

ем к власти. Биографы описывают ее как сильную доминирующую личность. Кроме того, она была чрезвычайно энергичной и проводила большую часть своего времени за работой. Такая энергичность вместе с амбициозностью позволили ей подняться на самую вершину британской политической системы.

Тэтчер обладала одной характеристикой, противоречащей основному правилу лидерства и известному высказыванию Томаса Карлейля (цит. по Simonton, 1994) о том, что «мировая история не что иное, как биография великих мужчин». Тэтчер — женщина! Все премьер-министры до нее и после нее были мужчинами, как и подавляющее большинство членов парламента. Аналогично этому в США женщины никогда не избирались ни президентами, ни вице-президентами, и более 90% мест в конгрессе всегда занимали мужчины. За исключением нескольких выдающихся женщин-лидеров, таких как Индира Ганди в Индии и Голда Меир в Израиле, главы государств в подавляющем большинстве были мужчинами.

Одна из причин этого кроется в том, что мужчины в основном больше стремятся к лидерству, чем женщины (Konrad et all., 2000). Например, в процессе кросс-культурных исследований среди работников IBM в 40 различных странах Хоф- стед (Hofstede, 1980) обнаружил, что мужчины более интересуются властью, лидерством и самореализацией, в то время как женщины придают большее значение качеству жизни и отношениям между людьми. На мужское превосходство в лидерстве оказывает влияние и то, каким способом мужчины и женщины включаются в социальную жизнь (Geis, 1993). Это превосходство может быть связано с фундаментальными половыми различиями: гормон тестостерон, встречающийся у мужчин в большей концентрации, стимулирует борьбу за статус (Mazur & Booth, 1998), как было отмечено в главе 2. Конечно, более сильное стремление лидировать у мужчин ничего не говорит о том, насколько эффективны мужчины и женщины в качестве лидеров. Эту тему мы рассмотрим ниже.

Когда представится подходящий случай

Маргарет Тэтчер удивила всех, когда бросила вызов Эдварду Хиту. Может быть, она удивила и себя, поскольку всего за полгода до этого в интервью одной из британских газет говорила, что «пройдут годы, прежде чем женщина станет во главе партии или займет пост премьер-министра.

Не думаю, что такое может произойти в наше время» (Ogden, 1990, 119). Но времена меняются. В этом разделе мы исследуем два ситуацион-ных фактора, благодаря которым у человека появляется желание стать лидером. Первый фактор мы назовем «вакансия на вершине власти». Когда позиция лидера связана с большими вознаграждениями, то возможность занять место лидера может подогреть у человека честолюбивые стремления. Подобная вакансия может также вызывать у стремящегося занять это место чувство ответственности перед группой, особенно если рядом не находится другого достойного кандидата. Второй фактор: иногда люди получают благоприятные возможности для лидерства благодаря своему умению оказаться «в нужном месте в нужное время» или благодаря своим личным связям.

Вакантное место лидера

У некоторых крупных видов рыб доминирующие самцы контролируют территорию и спариваются с принадлежащими им самками. До тех пор пока доминирующий самец занимает территорию, другие самцы, живущие в этом месте, ос-таются маленькими и бесцветными, как бы прячась в тени. Как только доминирующий самец гибнет, подчиненные, более мелкие самцы, начинают выделять больше тестостерона, что приводит к тому, что они становятся крупнее и более «конкурентоспособны». Победивший самец продолжает увеличиваться в размерах и приобрета-ет более яркую окраску, как бы исполняя должность «короля моря» (Fernald, 1984). Насколько нам известно, люди редко меняют свои размеры и окраску, когда перед ними открываются вакансии лидеров. Однако довольно часто они скромно поджидают, занимая должность подчиненного, пока не освободится более высокий пост. Случай с Маргарет Тэтчер хорошо это иллюстрирует. Она не привлекала к себе особого внимания, находясь в подчинении у Эдварда Хита и занимая невысокий пост в консервативной партии. Тэтчер держала язык за зубами, хотя и была не согласна с политикой Хита. По мере всеобщего разочарования в Хите возможность получить место лидера стала реальной, и Тэтчер перешла к открытой критике. Когда освобождаются места на более высоком уровне иерархической лестницы, становятся заметны амбиции отдельного человека в группе.

Вакансия лидера появляется, когда имеющийся лидер умирает или уходит из группы. Вакансии появляются также, если группа расширяется (Hem- phill, 1950; Mullen, Salas & Driskell., 1989). По мере того как все большее число людей работают

«Вакансия лидера появляется, когда имеющийся лидер умирает или уходит из группы».

вместе, возникают проблемы координации, ад-министрирования и коммуникации, члены группы начинают искать лидера, который бы занялся орга-низацией и объединил группу. Более того, группа склонна призывать себе лидера в моменты кризисов, но не тогда, когда дела идут нормально (см., например: Hamblin, 1958; Helmreich & Collins, 1967). Адмирал Вильям Халси (William Halsey), один из военных лидеров в период Второй мировой войны, отмечал: «Не существует великих людей, существуют только великие задачи, которые обстоятельства ставят перед обычными людьми» (Simonton, 1994, р. 404). Сложные проблемы заставляют группу искать лидера, а такой поиск, скорее всего, вдохновляет амбициозных и ответственных людей.

Связи

Иногда случается, что людям сопутствуют благоприятные обстоятельства для достижения власти, когда они оказываются в нужном месте в нужное время. Например, некоторые, благодаря своему свойству быть в центре системы коммуникаций (компании) или во главе стола, имеют больше связей с другими людьми. Поэтому таких людей чаще призывают к лидерству (Forsyth, 1990; Nemeth & Wachtler, 1974). Особые связи (с известными людьми) здесь также очень важны. В самом деле, многие согласятся с тем, что афоризм «неважно, что вы знаете, а важно, кого вы знаете» определяет получение лидерства в этом мире. Франклин Делано Рузвельт, 32-й президент США, имел две линии родственной связи с 26-м президентом США Теодором Рузвельтом. По кровно-родственной линии он был пятым кузеном Теодора Рузвельта, а через брак стал мужем его племянницы. Хотя Маргарет Тэтчер была более удалена от высшего общества и говорила, что ее отец лишь «простой бакалейщик», однако этот «простой бакалейщик» несколько лет был мэром ее родного города. А когда позже Тэтчер провела успешную предвыборную кампанию за лидерство в партии, ее победа объяснялась не только тем, что ее поддерживал Эйри Нив (Airey Neave) и его оппозиционная коалиция, но и Кит Джозеф (Keith Joseph) — идеологический лидер правого крыла партии.

Кто станет лидером?

Еще до того как стать премьер-министром, Маргарет Тэтчер уже представляла, как нужно управлять Англией. Но свою точку зрения по этому вопросу имело множество людей, и их политические амбиции не пошли дальше обсуждения текущих событий со своими домочадцами за ужином. Да-леко не каждый энергичный человек, имеющий высокую потребность в достижении, становится премьер-министром, президентом или хотя бы капитаном местной команды по хоккею на траве. Группа не предоставляет одинаковых возможностей каждому, кто хочет лидировать. Вместо этого группа выбирает человека, обладающего характеристиками, лучше всего сочетающимися с потребностями группы (Fiedler, 1993; Hollander, 1993).

Рассмотрим результаты, полученные Стюартом Макканом (McCann, 1997). Заинтересовавшись президентской властью, он исследовал, в какой степени разница полученных голосов между победившим и проигравшим кандидатом зависит от их личных качеств (их мотивация власти, действенность, энергичность), от их политического консерватизма и количества социально-экономических трудностей, возникших в год выборов. В трудные для нации годы, когда дела в стране шли плохо, сильные и консервативные президенты с большим отрывом выигрывали у относительно слабых и либеральных конкурентов. Когда же качество жизни в стране улучшалось, то менее сильные и более либеральные выигрывали у сильных и консервативных. В разных обстоятельствах избиратели предпочитают лидеров различных типов.

Вообще люди имеют представления и убеждения относительно того, как должны выглядеть настоящие лидеры, поэтому они пытаются найти лидеров, которые соответствуют этим представлениям (Chemers, 1997; Lord, Foti & De Vader, 1984). Во-первых, хорошие лидеры обычно выглядят как люди, обладающие соответствующим опытом. Неудивительно, что чаще выбирают тех, кто обладает большим опытом (Rise, Instone & Adams, 1984; Stogdill, 1974). Во-вторых, от лидеров ожидают уверенности. В самом деле,

Стремление выглядеть «как надо».

Майкл Дукакис, опасаясь казаться слабее, чем герой войны Джордж Буш, надел солдатскую форму и прыгнул в танк, чтобы сфотографироваться. Дукакис знал, что при выборах президента США внешность особенно важна.

чаще побеждают те политические лидеры, чьи речи выражают уверенность, чем те, в чьих речах сквозят сомнение и беспокойство (Zullow, Oettingen, Peterson & Seligman, 1988). В-третьих, хорошие лидеры, как правило, эмоционально связаны с группой. Вот почему претендентов, которые много говорят и участвуют в групповых митингах, вероятнее изберут, даже если их роль в группе не совсем ясна, и они не приносят прак-тической пользы (Bavelas, Hastorf, Gross, Kite, 1965; Mullen et al., 1989; Sorrentino & Boutiller, 1975; Stein & Heller, 1979).

Наконец, люди всегда представляют, что у лидеров какой-то особенный «вид». Например, от лидера ожидают, что он имеет «жесткие» черты лица — маленькие глаза, широкие скулы и худое лицо. Люди с «детским» лицом — большими глазами, маленьким подбородком и круглым лицом — кажутся покорными и наивными, поэтому не соответствуют имиджу лидера (Zebrowitch, 1994; Zebrowitch, Tenenbaum & Goldstein, 1991). А в американском обществе иметь «правильный вид» — это значит также быть высоким. Например, пятью наиболее значительными президентами, по мнению историков, были Линкольн (193 см), Вашингтон, Джефферсон и Франклин Д. Рузвельт (все около 188 см), а Эндрю Джэксон, самый низкий из них, имел рост всего 185 см (Simonton, 1994). Среди последних двадцати шести президентских кампаний в США двадцать две выиграли кандидаты более высокого роста.

Такая тенденция оценивать потенциального лидера в зависимости от стереотипных представлений о том, каким должен быть «хороший» лидер, может иметь негативные последствия, поскольку наши представления порой оказываются поверх- ностными и только частично соответствуют характеристикам, делающим лидерство действительно эффективным. Например, несмотря на высокую квалификацию, претендент, чей образ не соответствует нашим представлениям о лидерах, скорее всего, не займет руководящих должностей. Это может отчасти объяснять, почему так мало лидеров-женщин (Bartol & Martin, 1986; Eagly, 1983). Мужчины не только больше мотивированы добиваться лидерства, как мы уже отмечали. Вероятнее, женщины в стереотипном восприятии просто не выглядят как лидеры, и поэтому у них меньше шансов ими стать (Kenny, Blascovich & Shaver, 1994; Lord, De Vader & Alliger, 1986; Zebrowitch, 1994). В самом деле, когда в качестве кандидата выдвигается даже высококвалифицированная женщина, в среднем у мужчины больше шансов победить. В одном исследовании типично доминантные личности помещались вместе с людьми покорного типа. Как и ожидалось, когда доминантные и подчиняющиеся личности были одного пола, доминантные личности добивалась лидерства в трех случаях из четырех. Когда доминантные мужчины взаимодействовали с подчиняющимися женщинами, то этот паттерн оказывался еще более очевидным, и мужчины становились лидерами в девяти случаях из десяти. Но когда доминантные женщины взаимодействовали с подчиняющимися мужчинами, паттерн изменялся: подчиняющиеся мужчины имели больше шансов стать лидерами, чем доминантные женщины (Nyquist & Spence, 1986). Многие считают, что женщины мало подходят для лидерства. В результате женские способности к лидерству могут игнорироваться или оказываются невостребованными. Итак, лидеры выяв-ляются в интерактивном процессе, когда группы пытаются отобрать лидеров, чьи характеристики соответствуют потребностям групп. Именно это оказалось важным для достижения успеха Маргарет Тэтчер, поскольку у нее были характеристики, которыми, как считало большинство, должен обладать лидер. Но самое главное, что она была достаточно опытна и в ее действиях чувствовалась уверенность.

Когда лидеры действуют эффективно?

Само по себе положение лидера еще не говорит о том, что он или она эффективный лидер. В самом деле, история государств, корпораций и даже спортивных команд говорит о том, что группы фактически всех типов разрушались из-за плохого лидерства. Какие факторы влияют на то, успешно ли поведет лидер свою группу к цели? Ответ зависит от того, насколько личностные характеристики лидера связаны с мотивациями членов группы. Поскольку люди, обладающие определенными качествами, более подходят для одних целей, чем для других, различные стили лидерства оказываются более эффективными в одних группах, чем в других. Успех лидерства, таким образом, зависит от того, насколько оно соответствует потребностям группы (Fiedler, 1967, 1993). Например, люди обычных специальностей (например, бухгалтеры) хорошо реагируют на ориентированное на задачу и авторитарное лидерство, а люди исследовательских профессий (например, профессора колледжей) предпочита-ют справляться с задачей сами (Hogan, Curphy & Hogan, 1994).

По мере того как ситуация в группе меняется, лидер, для того чтобы быть эффективным, должен изменить и стиль лидерства (Fiedler, 1993; Hersey & Blanchard, 1982). Тогда как неопытные работники хорошо принимают лидера, который дает им ясные структурированные задания, более опытные рабочие не воспримут директивное лидерство столь же позитивно. В конечном итоге эффективность личного стиля лидерства может зависеть и от других ресурсов, которые доступны данному лидеру. В классических ранних экспериментах, проведенных Куртом Леви- ном, Рональдом Липпиттом и Ральфом Уайтом (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960), детьми, собранными в группы для работы по интересам, руководили взрослые, применявшие либо автократический, либо демократический стиль. Автократическим лидерам было поручено самим решить, что и как делать группе. Демократические лидеры поощряли группу самостоятельно принимать решения. Когда лидеры присутствовали и наблюдали за детьми, группы с автократическими лидерами проводили больше времени за работой, чем группы с демократическими лидерами. Означает ли это, что диктаторский стиль руководства более эффективен, чем демократический? Не обязательно. Когда лидеров не было, то группы с автократическими лидерами снижали свои результаты, а группы с демократическими лидерами — нет. Автократическое лидерство может быть эффективным, когда лидеры имеют возможность строго следить за членами группы (рис. 4.7).

Теперь становится ясно, что эффективность лидеров зависит от характера задачи. Запомнив это, мы возвращаемся к вопросу о гендерных различиях в лидерстве, чтобы на этот раз выяснить, действительно ли мужчины являются более эффективными лидерами, как предполагают стереотипы.

Гендер и лидерство

...во время моего правления больше всего глупостей было написано по поводу так называемого «женского фактора». Меня все время спрашивали, что я испытываю, будучи женщиной-премьером. Я отвечала: «Не знаю. У меня не было альтернативного опыта» (Thatcher, 1993, р. 18).

В 30-е годы, когда Маргарет Тэтчер только подрастала, в обществе существовало четкое разделение труда: женщины играли роль домохозяек, а мужчины уходили «работать». Это положение стало меняться в период Второй мировой войны и продолжает изменяться сейчас, поскольку женщины составляют все более возрастающий процент рабочей силы. Хотя женщины на постах главы го-сударства или высшего менеджмента по-прежнему редкость, все большее и большее число женщин возглавляет свои группы, и эта тенденция, похоже, продолжает усиливаться. Каким образом женщинам удается занимать позиции лидерства? Этот вопрос имеет практическое значение. Если женщины так же эффективны в роли лидеров, но их

Рис. 4.7. Автократическое и демократическое лидерство

За детьми, занимавшимися своим любимым делом, присматривали или автократические, или демократические лидеры (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960). Если ав-тократические лидеры говорили группам, что делать и как, то демократические лидеры поощряли самостоятельное поведение группы. Группы под руководством автократических лидеров проводили больше времени за работой, чем группы, возглавляемые демократическими лидерами, но только в том случае, если их лидеры присутствовали и присматривали за действиями своих групп. Когда лидеры уходили, то «автократические» группы резко снижали усилия по выполнению задания. Автократические лидеры могут быть эффективны только тогда, когда они имеют возможность строго следить за действиями членов своих групп.

Источник: адаптировано из White & Lippitt, 1960, р. 65.

не допускают исполнять эти роли, поскольку они не соответствуют представлениям людей о лидере, общество теряет очень много ярких талантов, а с женщинами обходится бесчестно.

Элис Игли, Стивен Каро и Мона Макхиджани (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) изучили проблему мужских и женских различий и эффективности лидеров, используя технику метаанализа. Ученые собрали материалы семидесяти четырех полевых исследований и двадцати двух лабораторных экс-периментов, в которых сравнивалась эффективность мужского и женского лидерства. Сопоставив полученные результаты, они обнаружили, что средняя величина гендерных различий — нулевая: эффективность лидеров — мужчин и женщин — ничем не отличается между собой. Однако исследователи пошли дальше и оценили каждую профессию по степени ее совместимости с мужской и женской гендерной ролью. Например, такую профессию, как директор средней школы, психологи обозначили как «женскую», а профессии типа «сержант-инструктор» обозначали как «мужские». Исследователи также оценивали, требует ли профессия способности устанавливать связи с другими людьми или же она требует способностей контролировать других людей и влиять на них. На основании этих дополнительных данных ученые обнаружили следующие гендерные различия: жен-щины эффективнее справлялись с «женской» работой или работой, в которой нужны были межличностные навыки; мужчины оказывались более эффективными на тех работах, которые обозначались как «мужские» или требовали сугубо практической ориентации.

Игли и ее коллеги (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) объяснили полученные результаты с точки зрения теории социальных ролей. Согласно этой теории, мы стремимся вести себя так, чтобы наши действия соотносились с определенными в культуре тендерными ролями. Поскольку в культуре нормальное мужское поведение — контролирующее и директивное, то мужчины имеют тен-денцию быть особенно эффективными лидерами, когда группе требуется человек, способный жестко контролировать ее членов. И наоборот, поскольку в культуре женское поведение традиционно ориентировано на взаимоотношения, женщины чаще становятся эффективными лидерами, когда группе требуется человек, способный уделять внимание потребностям и чувствам членов группы.

Итак, если просто задать вопрос, кто — мужчины или женщины лучше приспособлены для лидерства, то можно ответить, что оба пола одинаково эффективны. Если брать в расчет необходимые качества лидера, продиктованные конкретной ситуацией, типично мужская ориентация в лидерстве особенно эффективна в одних сферах деятельности, а женская в других. Однако наиболее эффективны те лидеры, которые способны использовать и «мужские» и «женские» стратегии в зависимости от ситуации.

Трансформирующие лидеры

Мы уже видели, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к по-требностям группы. Однако это правило имеет исключения. Некоторые лидеры эффективны не потому, что изменяются сами, а так как способны преобразовать группу (Bass, 1985; Burns, 1978; House & Shamir, 1993). У вас когда-нибудь был учитель, тренер или начальник, который вдохновлял вас проявлять максимум способно-стей, отдавать все свои силы на благо группы или даже всего общества? Более десяти лет назад Бернар Басс и Брюс Аволио из Центра исследований лидерства в Государственном университете Нью-Йорка начали программу обширных исследований. Они задавали один и тот же вопрос южно-африканским руководителям высше-го звена и полковникам американской армии. На основе ответов участников они составили Многофакторный опросник по лидерству, и в последующие годы опробовали его на многих группах по всему миру, включая руководителей в Новой Зеландии, Индии и Японии; менеджеров высшего и среднего звена 500 крупнейших фирм, а также армейских офицеров из Канады и Германии. Используя материалы этого исследования, психологи сделали вывод, что лидеры, способные не только вызывать одобрение своих под-чиненных, но и добиваться высокой продуктивности, обладают определенными характеристиками (Bass & Avolio, 1993; Geyer & Steyrer, 1998). Людей, обладающих несколькими такими характеристиками, исследователи назвали трансформирующими лидерами. Так же как Джон Ф. Кеннеди, Мартин Лютер Кинг и даже Адольф Гитлер, такие личности способны значительно изменять мотивацию, мировоззрение и поведение своих последователей. Такие лидеры формируют стремления и я-концепции последователей, так что успех всей группы становится и личным успехом последователей, а цель лидера становится их собственной целью (House & Shamir, 1993). Такие лидеры интеллектуально стимулируют своих последователей, позволяют им испытать свои жизненные позиции и ценности, убеждают последователей, что те лично играют значительные роли и вносят важный вклад в общее дело. В табл. 4.2 мы перечисляем характеристики трансформирующего лидерства.

Трансформирующее лидерство (Transformational

p) — лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей, создавая таким образом наилучшие условия для достижения целей группы.

Таблица 4.2

Характеристики трансформирующего лидерства

Характери- Соответствующее

стика поведение

Идеализиро- Передает чувство «совместной миссии» последо- ванное влия- вателям

ние, или «ха- Демонстрирует преданность своим последова- ризма» телям

Апеллирует к надеждам и желаниям последователей Желает пожертвовать своими личными целями ради блага группы

Интеллек- Формирует открытость к новым способам мышле- туальная ния

стимуляция Создает «большую картину», включающую разные взгляды на проблему

Желает принимать в расчет идеи, даже на первый взгляд «глупые»

Воодушев- Убеждает последователей, что они обладают спо- ляющая мо- собностями выполнить больше, чем они сначала тивация считали возможным

Подает остальным пример, к которому надо стре-миться

Представляет оптимистический взгляд на будущее

Индивидуа- Признает силы и слабости отдельного человека лизирован- Открыто интересуется благополучием других людей ный подход Поддерживает усилия других, направленные на улучшение работы

Итак, мы выяснили, что лидеры достигают эф-фективности двумя основными путями: они могут приспосабливать свои стили к существующим потребностям группы либо вдохновлять группу на выполнение своих собственных целей. Рассматривая лидерство само по себе, мы увидели, что эффективность лидерства определяется взаимодействием личности (потенциального лидера) и ситуации (группы).

Резюме

Лидер может принести большую пользу группе. Поскольку лидерство часто требует существенных жертв, группы предоставляют лидерам социальные и материальные вознаграждения. Те, кто стремятся к власти или к успеху, чаще проявляют большие амбиции. Индивидуальности с высоким уровнем энергичности имеют больше шансов осуществить свои амбиции, и мужчинам легче получать лидерские позиции, чем женщи-нам. Стремление лидировать возрастает, когда позиция лидера становится вакантной и когда претендент имеет связи с прошлыми и нынешними лидерами. Конечно, не каждый, кто хочет стать лидером, им становится. Группы выбирают себе лидеров в зависимости от того, насколько образ кандидата соответствует представлениям группы о том, как должен выглядеть настоящий лидер. Поскольку женщины в основном не соответствуют традиционному образу лидера, у них меньше шансов быть выбранными в этом качестве. Наконец, лидеры эффективны, когда они сочетают свой стиль с потребностями группы либо когда они преобразуют группу в такую, которая одобряет их стремления и цели. Мы суммируем факторы, связанные с лидерством и с другими целями человека в группе, в табл. 4.3.

Повторение:

^ ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ МАРГАРЕТ ТЭТЧЕР

Она была женщиной в мужском мире британской политики и мыслителем правого толка в партии и стране, которые придерживались левого направления, поэтому сторонним наблюдателям казалось невероятным, что она когда- нибудь возглавит свою страну. Но, как показывают исследования, с правильным лидером, придерживающимся правильного стиля лидерства и в нужный момент, могут происходить совершенно особенные вещи. Более того, даже фрак-ционное партийное меньшинство может пере- Таблица 4.3

Итоговая таблица целей, осуществляемых человеком, когда он присоединяется к группе, а также сопутствующих факторов Цель

Человек

Ситуация

Взаимодействия 1 Актуальные потребности

1 Индивидуалистические общества

Совмест- «Ожидания личной не- ное дело удачи и успеха группы

1 Группы особенно продуктивны, когда определенные характеристики личности членов групп, размер групп и неоднородность хорошо соответствуют требованиям задач группы Приобре- • Честолюбие (потреб- тение по- ность во власти и позиции ли- требность в достижении)

дерства •Энергичность

• Гендер

1 Вакантные места • Группы выбирают лидеров, соответствующих их «образу» хорошего ли- лидера дера для данной ситуации

, Связи • Когда стиль лидерства хорошо соответствует потребностям группы в

данный момент, то группа действует эффективнее. 1. расти в большинство. Тэтчер по большей части сама создала для себя «правильные обстоятельства», хотя пользовалась и расчетом, и подходящим случаем.

Озабоченная своей слабой позицией, будучи женщиной в Консервативной партии, Тэтчер до некоторых пор не высказывала своих оппозиционных взглядов. Но когда появилась возможность сменить Эдварда Хита, занимавшего пост лидера Консервативной партии, она высказала свое мнение, осмелившись сделать то, что другие сделать не решались. После победы Тэтчер выяснилось, что еще несколько кандидатов могли выиграть у Хита, если бы они попытались. Однако только Тэтчер увидела вакантное место на вершине власти и оказалась готовой рискнуть всем, чтобы заполнить вакуум. Возможно, она лучше других оценивала сложившиеся обстоятельства: видела, что сторонники Хита, долгое время поддерживавшие его, были достаточно многочисленны, но их легко было переманить на свою сторону. Тэтчер хорошо понимала, что ее энтузиазм и настойчивое стремление передать свои идеи людям сформирует общественное мнение в ее пользу, она видела, что ориентированная на элиту политика Хита не получит поддержки, а ее собственный волевой директивный стиль может переубедить людей в том, каким должен быть лидер. Кроме того, она сумела воспользоваться удачно складывающимися обстоятельствами. После выдвижения ее кандидатуры на выборах оказываемая Тэтчер поддержка была слаба. Неожиданно ее поддержал Эйри Нив (Airy Neave), и его голос оказался решающим для конечной победы, поскольку, как мы уже говорили, партийное меньшинство обычно проигрывает, если не получает поддержки хотя бы еще нескольких членов группы. И если бы Тэтчер случайно не включили в список выступающих в парламентских прениях, в ходе которых она подвергла убедительной критике своего противника из правящей Лейбористской партии, немногие разглядели бы ее потенциал.

Конечно, ни характер, ни обстоятельства по отдельности не смогли бы привести ее к успеху. Вероятнее, она достигла успеха благодаря взаимо-

Падение Маргарет Тэтчер.

Маргарет Тэтчер так же быстро и неожиданно сошла с вершины власти, как и поднялась на нее. По иронии судьбы ее жесткий самоуверенный и решительный стиль лидерства стал главной помехой, когда она не захотела или не смогла приспособиться к новым требованиям времени.

действию двух факторов. Проще говоря, Тэтчер оказалась нужным для своего времени лидером. В самом деле, такое специфическое объединение сил характерно для большей части ее политической карьеры. Погруженные в финансовый кризис британцы оказались восприимчивы к новым экономическим подходам. Призывы Тэтчер потуже затянуть пояса и сохранять уверенность в своих силах казались заслуживающими доверия. Так она стала премьер-министром. Во время ее первого срока правления, когда Аргентина атаковала Фолклендские острова, популярность Тэтчер достигла рекордного уровня. Стиль Тэтчер снова полностью соответствовал ситуации. Тэтчер была сильной и жесткой. Британия выиграла войну, и Тэтчер легко выиграла повторные выборы. Ее страна нуждалась в решительном руководстве, и Тэтчер действовала решительно.

Но постепенно положение изменилось. Теперь многие британцы улучшили свое финансовое положение, поэтому они беспокоились, что экономическая политика Тэтчер оставляет за бортом бедных. Они хотели более милосердного подхода. Другие полагали, что противодействие Тэтчер вступлению страны в Европейский Союз ослабляет торговые позиции Великобритании в Европе и в других регионах. Некоторые лидеры не нуждаются в изменениях со временем, они сами могут менять времена для своих последователей. Однако Тэтчер не обладала таким качеством. Она была скорее оратором — мас- тером фактов и аргументов, а не харизматиче-ским лидером, трансформирующим мотивации своих последователей. Другие лидеры приспосабливаются к переменчивым обстоятельствам, изменяя свои стили и стратегии. Но адаптация была не свойственна Тэтчер. И вот случилось так, что во время третьего срока ее эффективность стала снижаться.

Как и закат Хита пятнадцать лет назад, падение Тэтчер оказалось быстрым и неожиданным (Watkins, 1991). По иронии судьбы события развивались по схожему сценарию. Как и Хит, Тэтчер отдалилась от многих своих последователей, а других настроила против себя. Она всегда была жесткой и не любила оппозиционных взглядов. После многочисленных побед Тэтчер стала считать себя непобедимой — и, по мнению некоторых, ощущать себя скорее монархом, чем избранным официальным лицом, которое нуждалось бы в поддержке остальных. Лидеры и последователи постоянно находятся в интерактивных взаимоотношениях, и без верных последователей трудно быть эффективным лидером.

Более того, так же как и Хит пятнадцать лет назад не видел, что его политика вела к провалу, Тэтчер стала совершать похожие ошибки. Она подготовила основу для группомыслия и неэффективного принятия решений, заполнила свой кабинет министров политиками такого же умонастроения, как и ее собственное, и прави-тельство стало местом, где презирали альтернативные позиции и «оппозиционные» люди признавались нежелательными. «Железная леди» правила балом и держала всех в железном кулаке. Один из коллег Тэтчер, не согласный с ее позицией, ощутив фрустрацию, отказался от своей должности и предупредил в дерзкой парламентской речи об опасностях, связанных с курсом Тэтчер. Так же как раньше дезертиры из лагеря Хита придали кампании Тэтчер надежность и силу, эта ее ошибка придала силу одному из честолюбивых соперников. Через несколько дней она покинула пост. По иронии судьбы, тот самый жесткий самоуверенный и решительный стиль лидерства, который привел Тэтчер на вершину власти, сбросил ее вниз (Thompson & Thompson, 1990).

Для многих из нас видеть социальный мир означает видеть скопление на первый взгляд независимых людей. Путь Маргарет Тэтчер особенно показателен. Если история столь убежденной идеалистки может быть понята только в контексте той группы, в которой она жила, то и наши собственные жизни можно рассматривать только во взаимосвязи с жизнями дру-гих людей.

ИТОГИ ГЛАВЫ

СВОЙСТВА ГРУПП

Само присутствие других может облегчить вы-полнение хорошо освоенного задания и ухудшает выполнение необычных и неосвоенных заданий. Социальная фасилитация усиливается, когда исполнители задач думают, что другие оценивают их или отвлекают.

Люди в группах могут утрачивать индивидуальность, терять чувство идентичности и ослаблять внутренние запреты, характеризующие их обычные ценности.

Хотя внутри групп существует сложный поток влияний, как правило, из хаоса формируется порядок, по мере того как общающиеся члены группы начинают обмениваться установками и мнениями. Компьютерные модели помогают психологам исследовать сложные групповые взаимодействия.

Минимально группы состоят из двух или более индивидов, влияющих друг на друга. Скопления людей становятся все более похожими на группы, когда их члены взаимозависимы и обладают общей идентичностью и когда они формируют структуру (например, инъюнктивные нормы, роли, статусную иерархию, систему коммуникации и сплоченность).

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ

Рабочие группы помогают людям выполнять задачи, которые им было бы трудно выполнять в одиночку.

Хотя группы часто более продуктивны, чем один человек, они редко показывают максимальную продуктивность в действии. Люди часто бездельничают, прилагают меньше личных усилий по мере увеличения групп.

Люди, испытывающие трудности в достижении своих индивидуальных целей или ожидающие их легкого достижения часто присоединяются к группам для выполнения своих задач.

Человек присоединяется к группе или формирует собственную группу, как правило, тогда, когда попадает в сложную социальную ситуацию.

Хотя члены как коллективистских, так и инди-видуалистических обществ объединяются для со-вместного выполнения дела, люди в индивидуа-листических культурах чаще входят в рабочие группы, но при этом они меньше преданны им.

В продуктивных группах личности членов групп хорошо соответствуют требованиям выполняемых задач.

Большие группы выполняют аддитивные и дизъюнктивные задачи лучше, чем группы поменьше, но хуже справляются с конъюнктивными задачами.

Неоднородные группы особенно успешно справляются с решением дизъюнктивных задач и задач, требующих новых решений, гибкости и быстрой приспосабливаемости к меняющимся условиям. Они менее продуктивно решают конъюнктивные задачи и задачи, для успешного выполнения которых большое значение имеют сплоченность и коммуникация.

ПРИНЯТИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Когда группы эффективно делятся полезной информацией, то их члены обычно принимают более удачные решения.

Люди, которые хотят что-то узнать, особенно часто формируют информационные группы или присоединяются к ним.

Неопределенные угрожающие ситуации побуждают человека искать других, более информированных людей.

Групповые дискуссии часто склоняют членов группы к мнению большинства. Групповая по-ляризация возникает по двум причинам: члены группы склонны воспринимать больше аргументов, поддерживающих взгляд большинства на проблему, и, таким образом, их, вероятнее всего, убеждает информация из первоисточника, и вторая причина — члены группы могут пытаться создать о себе благоприятное мнение, усвоив более радикальную версию позиции группы.

Меньшинству в группе труднее оказывать влияние, потому что люди, разделяющие взгляды большинства, имеют больше возможностей опираться на власть социального вознаграждения и наказания. Для убедительности пред-ставители меньшинств должны обладать каче-ственными аргументами, более достоверно излагать эти аргументы и у публики должна быть мотивация, чтобы найти правильный ответ.

Групповые дискуссии оказываются эффективнее, когда члены ориентированы на решение задачи и не слишком увлечены межличностными отношениями, когда лидеры поощряют альтернативные мнения и когда у групп существуют четкие процедуры, обеспечивающие крити-ческую оценку всех предложений членами группы и учет мнений со стороны. Такие характери- стики снижают вероятность возникновения «группомыслия», и увеличивается вероятность того, что решения будут приняты на основании наиболее полной и достоверной информации.

ДОСТИЖЕНИЕ ПОЗИЦИЙ ЛИДЕРСТВА

Поскольку лидирование во главе группы требует личных жертв, то группы вознаграждают лидеров социальным статусом и деньгами.

Люди, стремящиеся лидировать, как правило, честолюбивы, энергичны и мужского пола.

Люди чаще всего стремятся к лидерству, когда на вершине власти высвобождается «вакантное место». Люди также начинают претендовать на лидерство, оказавшись «в нужное время в нужном месте» или обладая личными связями.

Лидеры возникают в ходе процесса взаимодействия, когда группы пытаются выбрать лидеров с качествами, соответствующими их потребностям. Отчасти из-за того, что женщины часто не соответствуют стереотипам людей, каким должен быть эффективный лидер, они редко занимают позиции руководителей высшего звена.

Эффективность лидерства зависит от того, насколько личные качества человека и его стиль совпадают с потребностями группы. Мужчины оказываются более эффективными на лидирующих позициях, требующих «маскулинных» навыков и практической ориентации; женщины эффективнее на позициях лидера, где требуются «женственность» и отзывчивость.

Некоторые лидеры — трансформирующие — изменяют мотивации, мировоззрение и поведение своих последователей. КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ

Аддитивная задача (Additive task) — такой вид рабо-ты, когда каждый член группы выполняет одинаковые обязанности; так что продуктивность группы определяется суммарным вкладом ее членов. Влияние меньшинства (Minority influence) — когда меньшинство убеждает других в правильности своих взглядов.

Группа (Group) — минимально, группа — это двое или больше индивидов, влияющих друг на друга. Скопления людей приобретают черты групп, когда их члены взаимозависимы, имеется общая идентичность и структура.

Групповая поляризация (Group polarization) —эффект, когда групповая дискуссия заставляет членов групп принимать решения более радикальные, чем первоначально хотела группа.

Группомыслие (Groupthink) — стиль принятия групповых решений, характеризующийся сильным желанием членов группы прийти к согласию, а не выработать альтернативные точки зрения и позиции и критически оценить их.

Деиндивидуализация (Deindividuation) — процесс утраты осознания личной идентичности, когда человеку легче вести себя вопреки его обычным ценностям. Дизъюнктивная задача (Disjunctive task)—такой вид работы, когда продукт деятельности группы отбирается на основе работы только одного члена группы; продуктивность группы определяется работой наиболее успешного ее члена.

Динамическая система (Dynamical system) — система (например, группа), состоящая из многочисленных взаимодействующих элементов (например, людей), которая изменяется и развивается с течением времени.

Статусная иерархия (Status hierarchy) — ранжирование членов группы в соответствии с их властью и влиянием на остальных членов группы.

Конъюнктивная задача (Conjunctive task) — вид работы, когда успех достигается, только если все члены группы действуют успешно; продуктивность группы, таким образом, ограничена деятельностью наименее успешного члена группы.

Роль (Role) — ожидание со стороны группы определенного поведения от ее членов, в соответствии с занимаемой ими позицией.

Система коммуникации (Communication network) —

паттерн распространения информации в группе.

Социальная леность (Social loafing) —уменьшение личных усилий, когда человек работает в группе.

Социальная фасилитация (Social facilitation) — процесс, происходящий, когда присутствие других делает более вероятной доминантную реакцию и ведет к более совершенному выполнению задачи в хорошо освоенных заданиях и ухудшает выполнение неосвоенных задач.

Сплоченность (Cohesiveness) — сила связей между членами группы.

Трансактивная память (Transactive memory) — система групповой памяти, включающая 1) знание отдельных членов группы и 2) систему коммуникации для обмена знаниями среди членов группы.

Трансформирующее лидерство (Transformational leadership) — лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей, создавая таким образом наилучшее условие для достижения целей группы.