3. 5. Трудности управления современными организациями

В любой компании важнейшим вопросом является принятие решений. Еще со времен Ф.У. Тейлора ставился вопрос о том, нужно ли допускать простых работников к участию в принятии решений Высказывалась мысль о том, что "пускай рабочий думает, но не решает!".

Положение работников в организациях

Американский социальный психолог Д Мак Грегор заявлял, что " если работникам позволят влиять на решения, их касающиеся, то скоро они захотят участвовать в таких решениях, до которых им нет дела" /12/

Многие управляющие понимают, что работники способны к изо-бретательской деятельности, но изобретения являются своеобразным "оружием" против ускорения работы по сравнению с установленной нормой. Умные и думающие руководители понимают, что промышленность очень много теряет, лишая рабочего творческого отношения к труду.

Многое из того, что персонал знает о работе техники на предприятиях, он пытается скрыть от своих руководителей, чтобы ис- пользовать эти знания против повышения норм выработки Между рабочими и администрацией на зарубежных предприятиях идет непрекращающаяся "тихая война", которая снижает эффективность деятельности организации.

Для организации наиболее выгодным считается умеренное сочетание соперничества и сотрудничества, как определенных стратегий поведения. Самыми желательными для руководителей являются такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество Если в группах преобладающей является стратегия соперничества, то это является благодатной почвой для возникновения конфликтов

Приводимая ниже схема показывает различные действия рабочей группы в зависимости от выбора активных стратегий (соперничества и сотрудничества) и отношения к ней руководителя, отража-ющегося в его поведении В каждом из четырех квадратов схемы обозначены различные характеристики, относящиеся и к рабочей группе и к ее руководителю.

По данным сотрудников Гарвардской школы бизнеса, к возможным причинам возникновения межгрупповых конфликтов относятся- а) существование в группах различных целей, б) неодновременное окончание работ в группах; в) несовпадение индивидуальных и групповых интересов; г) наличие различного количества иерархи-ческих уровней внутри организации.

В условиях производственной структуры, в отличие от функциональной, конфликты являются вполне реальными, поскольку группы часто взаимодействуют между собой В функциональной организации конфликты можно устранить с помощь предупредительных мер при активном участии руководителя Положительное руководителя группа, как и руководитель, стремится достигнуть высоких результатов работы; потенциал группы достаточно высокий,

возможность конфликтов внутри группы невелика, руководителю свойственно от-ветственное поведение

отношение к группе

деятельность группы эффективна;

группе присущи сотрудничество и взаимопомощь, руководитель успешно управляет подчиненными; нет поводов для конфликтов внутри группы, между руководителем и группой имеется взаимопонимание ©

© Стратегия соперничества

Стратегия сотрудничества в группе

©

©

в группе — в группе сложился отрицательный психологический климат,

имеет место несовпадение инди-видуальных и групповых целей;

групповая сплоченность невысо-кая;

групповая активность слабо выражена;

руководитель устраняется от группы;

у руководителя наблюдается внутренний конфликт;

возможны очень серьезные конфликты с группой.

имеет место высокая степень группового сплочения;

группа положительно мотивирована на выполнение работы;

руководитель оказывает слабое влияние на группу;

руководитель ориентирован на групповое мнение,

руководитель часто меняет свои позиции;

руководитель уходит от ответственности;

между руководителем и группой возможны конфликты Отрицательное отношение руководителя к группе

На схеме, приведенной ниже, можно оценить конкретные меры при положительном отношении руководителя к персоналу и ориентацию его на предупреждение конфликтов Отношение руководителя к персоналу и его ориентация на предупреждение конфликтов

Общее направление работы руководителя по предупреждению конфликтов Четкая постановка целей Правильное планирование

Осознание руководителем возникновения конфликтных ситуаций

Функциональная организация^

Блокирование причин, приводящих к конфликтам Правильная расстановка персонала Управление социально-психологическими феноменами (групповая сплоченность, групповое единство и т д ) Справедливая оценка работы персонала руководителем Постоянная и целенаправленная работа руководителя по созданию оптимального психологического климата в группе

Правильное мотивирование работников Положительное отношение к персоналу

В последние годы зарубежные исследователи проблем управления много говорят о развитии "нового управленческого мышления" подобно тому, как в нашей стране в период перестройки говорили о "формировании нового экономического мышления" руководителей

Поиск нового мышления менеджеров

"Новое мышление руководителей" направлено на поиск новых путей совершенствования производства на всех уровнях управления.

Авторы книги "Основы менеджмента" М. Мескон, М Альберт и Ф Хедоури утверждают, что американские и европейские управляющие маркетингом недостаточно используют модели в целях принятия решений Это можно также отнести к парадоксам управления /13/.

Причина этого кроется в боязни или недопонимании моделей, что связано, с недостаточным уровнем компетентности руководителя. Некоторые руководители часто видят только то, что хотят увидеть в соответствии с их субъективными представлениями о решении конкретного вопроса управления.

Недостаток знаний по управленческим проблемам у руководителей становится реальным тормозом в использовании моделей поиска, которые специально разрабатывались для повышения эффективности деятельности организаций /13/ .

Противоречием крупного бизнеса в современном мире является требование к работникам оказывать полное доверие своим руководителям, но самому работнику такого доверия не оказывают /14/.

Любое давление на работника показывает, что на него нельзя воздействовать, если не принимать во внимание группу, членом которой он является. Еще в 20-е годы Э.Мэйо отмечал, что "на каждом нормально действующем предприятии управление имеет дело не с отдельными работниками, а всегда с коллективом работающих людей"

Его концепция "человеческих отношений" стала предметом на-падок со стороны американских прагматиков-управляющих. Они считали эту теорию ненужной, поскольку конкуренция, с их точки зрения, не нуждается в "человеческих отношениях".

Известны даже своеобразные попытки "похорон" этой теории Так, американский профессор Дж. Келли в своей книге "Поведение организации" высказался таким образом- "Старая концепция чело-веческих отношений со своими панацеями как управленческая философия скончалась" /1, 14/.

Критики теории Э.

Противоречием в системе управления является также явление солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривается как сплоченность рабочих в условиях производственной деятельности, а с другой стороны, ее можно рассматривать как наличие собственной иерархии, наряду с управленческой, которая узаконена социальным статусом менеджера

Иерархия рабочей среды рождает различия в интересах, стремлениях внутри рабочего класса, что способствует возникновению конфликтов Психология индивидуального работника такова, что люди по-разному относятся к труду, воспринимают и реагируют на один и те же условия труда, профессиональные требования.

Исходя из различного поведения работников, необходимо применять дифференцированный подход как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, внутри которых имеется свой неформальный лидер.

Фактором, "взрывающим" малую группу изнутри как отдельную ячейку организации, считают факт лавирования менеджера между группами в целях поддержания равновесия в отношениях между ее членами /14/

Некоторые американские компании сознательно способствовали разнородности в рабочей среде, чтобы рабочие не могли сплотиться (Т. Кэплоу, У. Уайт). В этом отражалась своеобразная политика организации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника Как показали отечественные и зарубежные исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

Положение современных "белых воротничков"

Современные "белые воротнички" в еще большей степени, чем "синие во-ротнички", негативно реагируют на невозможность реализовать свой творческий потенциал, поскольку с ними часто поступают, как с неквалифицированными работниками, не считая нужным объяснять необходимость той или иной работы, что часто приводит их к конфликтам с руководителями /10/.

Известный исследователь проблем управления трудовыми ресурсами С Арджирис отметил противоречие между требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество считает правильным и необходимым

Это противоречие основывается на том, что ценностью в обществе признается зрелое, т.е "взрослое" поведение субъекта, в то время как структура рабочих действий и управление трудом рабочих исходят из незрелых "детских" реакций /15/

При таком подходе возникает рассогласование между двумя видами требований к поведению работника, что и приводит к новому парадоксу.

Трудовые ресурсы рассматриваются как определенный "товар", который должен строго соответствовать жестко зафиксированным требованиям работы. Причем, фактически исключаются возможность изобретательской деятельности, нововведений, ответственности и свободы выбора тактических средств решения организационной задачи /10/.

Противоречия в деятельности руководителя

В деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, также можно найти противоречия, осложняющие его работу Они, в частности, касаются следующих явлений

Деятельность руководителя проходит в условиях наличия строго структурированных планов (стратегических, тактических, оперативных), осуществляемых людьми.

Дилемма выбора руководителем тактик решения поставленных целей между рискованными и устоявшимися, отработанными, стереотипными действиями

3 Положение руководителя в организации в условиях постоянно меняющихся внутренних и внешних переменных может поставить под сомнение его компетентность, которая может не соответство-вать новым условиям деятельности

Отсутствие адекватной оценки способностей и личностного роста руководителя в условиях постоянно меняющихся организационных ситуаций.

Выбор неэффективных стратегий поведения руководителем в условиях решения управленческих конфликтов

Принятие управленческих решений без учета мнения испол-нителей

Строгое требование выполнять инструкции в ущерб стремлению работников проявлять творчество.

Рассогласование индивидуальной мотивации руководителя, ориентированного на достижение успеха в деятельности, и отсутствие положительной мотивации поведения работников

В реальности существует гораздо большее число факторов, которые мешают руководителю эффективно работать В этой связи пред-ставляет интерес как руководитель субъективно оценивает сам себя

Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что руководители ценят в себе в большей степени профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес удаляется на самое последнее место.

От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляют гораздо больше требований, чем к работникам Но если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется

На первое место в этой оценке ставят личностные качества, которые показывают отношение руководителя к работникам в высказываниях такого типа "приятный в общении", "внушающий доверие", "отзывчивый" итд /14/

По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает Интерес руководителя к персоналу заключается, главным образом, в профессионально-деловых качествах работников.

Это проявление психологического фактора обезличенного взгляда руководителей на подчиненных Индивидуальность работника нивелируется, что отрицательно характеризует руководителя

Если же руководитель переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статуса, то его оценки быстро изменяются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так и к персоналу В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции Он будет теперь оценивать, как его руководитель общается с исполнителями, на-сколько он к ним внимателен, доброжелателен, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников

Область межличностных отношений всегда остается для руководителя постоянной сферой неопределенности в силу своего субъективизма, поэтому руководитель чувствует себя в ней не очень уверенно.

Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и другие социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала являются наиболее значимыми аспектами их трудовой деятельности Явно отрицательным психологическим фактом является непонимание руководителями того, что их негативные оценки своих подчи-ненных снижают личностную самооценку, подрывая у исполнителей веру в свои силы и возможности.

Получив отрицательную оценку, работник непроизвольно снижает активность в труде, отказывается от инициативы.

При положительной оценке работника повышается мотивационная сфера, желание трудиться лучше. Руководители, обладая определенным статусом, несут на себе морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность персонала

В конечном итоге организация служит людям, но, если она начинает работать в режиме сбоев, тогда люди будут вынуждены изменить ее

На рисунке 1 показана организация деятельности группы по успешному выполнению целей компании, а в таблице 1 — факторы, способствующие устранению противоречий внутри управления организацией.

Эффективное выполнение рабочей группой целей организации

Выбор правильного стиля руководства группой

Положительное мотивирование группы

Высокая степень принятия ответственности руководителем и членами группы за выполняемую работу

Высокая степень групповой сплоченности, активности и совместимости

Рис 1.

Высокая степень управляемости группой

Таблица 1 Стратегия организации Поведение и действия Действия малой груп руководителей пы — наличие четких, яс — внимание к деятель — принятие органи ных и непротиворе ности группы зационных целей чивых целей — целенаправленные - наличие групповой — создание творческой действия по сплоче активности и атмосферы внутри нию группы сплоченности организации для — правильное инфор внутри группы всех ее членов мирование подчи — выполнение всеми — правильное планиро ненных членами группы вание деятельности — доброжелательные внутригрупповых всех подразделений отношения с члена норм поведения — правильная расста ми группы — лояльность в отно новка кадров — своевременное раз шениях между — учет человеческого решение конфлик членами группы и фактора внутри ор тов внутри групп руководителем ганизации — создание положи — дисциплинирован — повышение конку тельного психологи ность рентоспособности ческого климата — доверие к руково — подбор квалифици — отсутствие жестких дителю рованных менедже методов управления — стремление к ус ров персоналом пешной деятельно — положительное от сти ношение к творче — наличие ценност- ской деятельности но-ориентацион- работников ного единства — правильное мотиви группы рование группы и — наличие ответст каждого ее члена венного отноше — правильная оценка ния к работе работы каждого чле на группы — правильная органи зация всех звеньев работы — доброжелательный контроль

Резюме

Управление организационными системами требует комплексного подхода

Человеческий фактор является основополагающим в системе управления организациями

Противоречия и парадоксы управления в большинстве случаен имеют психологические причины

4. Управление полностью пронизано психологическими явлениями, связанными с совместной деятельностью людей

5 Взаимодействие внешних и внутренних переменных деятельности организаций приводЬт к противоречиям в управлении

6. Жесткие авторитарные методы руководства в зарубежных компаниях считаются ведущими и наиболее результативными

Демократизация в управлении — только декларируемое, но не реальное явление

Стереотипы и инерция мышления руководителей являются тормозом в развитии организационных систем

Расхождение групповых, индивидуальных и организационных целой существенно тормозят эффективную деятельность компании.

10. Жесткие авторитарные методы руководства не совместимы с проявлением "человеческих отношений" внутри организаций

11 Мотивация руководителей и персонала не всегда согласуются

Ключевые слова

Факторы, способствующие устранению противоречий внутри управления организацией

Управление

Успех

— Система скоординированных мероприятий, направленных на достижение организационных целей Реализованная цель. Развитие организации — Долгосрочная программа усовершенствования организации по решению проблем и способность к обновлению. Решение

Организационная структура

— Выбор альтернативы

— Логические соотношения уровней уп-равления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей 11 Бюрократия — Тип организации, Для которой харак

терно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Обратная связь — Реакция на сообщение

Ситуация для анализа >

В одном из столичных вузов произошло сокращение профессорско-преподавательского состава в начале учебного года. Количество факультетов и кафедр в институте осталось прежним. Что касается количества учебных предметов, их не уменьшилось, а, наоборот, добавилось Брать специалистов-преподавателей на почасовую оплату ректор института запретил Выход для сотрудников был один — увеличить фиксированную министерством учебную нагрузку преподавателей без дополнительной оплаты за их труд.

Ответьте, пожалуйста, на вопросы.

1. Почему так поступил ректор института?

2 Что должны были сделать оставшиеся в вузе преподаватели?

Понесет ли наказание руководитель института?

Какую выгоду он извлек из такого дела?

Что бы сделали вы в такой ситуации, если бы вы были профес

сором одной из кафедр этого института?

Вопросы для усвоения

1. В чем состоит основное противоречие в управлении?

В чем выражается субъективный характер управления?

Что такое микро- и макросреда организации?

Может ли быть стабильной организация в условиях постоянно

меняющейся деятельности?

Что такое динамическое неравновесие в управлении?

Каковы основные свойства информации?

В чем состоит сущность бюрократической системы?

Почему возникает искажение информации?

Какие существуют барьеры прохождения информации внутри

организационной структуры7

Какое управленческое решение можно считать эффективным2

Что способствует отрицательной мотивации у работников7

Как должны поступать руководители с конкурентами7

13 Какое место занимают "человеческие отношения" внутри со-временных организаций7

Чем вызываются межгрупповые конфликты7

В чем проявляются противоречия в работе руководителя7

Вопросы для повторения и обсуждения

Обсудите, какие факторы приводят к противоречиям и конф

ликтам в организации 2 Назовите конкретные противоречия в системе управления, которые препятствуют выполнению общих целей и задач организации

3. Какие внутренние переменные являются тормозом для управления организацией?

4 В чем состоит статика и динамика в работе организации7

5. Обсудите, нужна ли бюрократия в управлении организацией7

Каковы ошибки человеческого фактора и каким образом можно

их уменьшить7

К чему приводят ошибки управления7

В чем состоит манипулирование людьми?

Возможно ли применение демократических стилей руководства

в управлении современными организациями7

Можно ли ликвидировать бюрократию?

Какие стратегии поведения малых групп являются наиболее желательными для современных компаний7

12. Рассмотрите примеры межгрупповых конфликтов и определите, каким образом можно их разрешить

Литература

Уотермен Р фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер с англ — М Прогресс, 1988

Gardner I.W Self-Renewal' The Individual and the Innovative Society, rev ed - NY W.W Norton, 1981

Ковалевски С Руководитель-подчиненный / Пер. с польск. — М Прогресс, 1973

Ладанов И.Д Практический менеджмент — М • Красный пролетарий, 1995.

Likert Р The Human Organization -NY, 1967

Забродин Ю M, Полежаев А П, Рубахин В Ф Программно-целевое управление народным хозяйством и психология управленческой деятельности — Психологический журнал, 1984, № 2

Simon НА The Sciences of the Artificial — Cambnge M.A.- MIT Press, 1984

Тичи H, Деванна M.A Лидеры реорганизации / Пер. с англ — М,- Экономика, 1990

Лоуренс Дж Питер Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось / Пер с англ. — М • Прогресс, 1990

10. Производительность труда "белых воротничков" / Пер с англ. — М ¦ Прогресс, 1989

Katz D, Kahn R The Social Psychology of Organizations — N.Y. 1966

McGregor D The Human Side of Enterpnse - NY., 1960

Мескон M, Альберт M., Xegoypu Ф. Основы менеджмента / Пер с англ - М : Дело, 1992.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер с нем — М Экономика, 1990

Argyris С How Learning and Reasoning Processes Affect Organizational Change in Paul S Goodman and Associates, Change in Organizations. — San Francisco- Jossey-Bass, 1982.

ФайольА. Общее и промышленное управление / Пер с франц. — М.: Контроллинг, 1992

Газ "Капитал", 26 февр — 4 марта 1997 г

КузьминИ Этапы эффективною менеджмента Журн "Лидер", 1991, № 12