1.4. Конфликты в управлении и возможности их разрешения

Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтных ситуаций.

Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений.

В условиях действия конфликтных ситуаций выделяют различные модели поведения людей. В соответствии с моделью Д Джонсона В конструктивном разрешении конфликтов играют роль факторы

1. Адекватность отражения конфликта. Ошибка людей состоит в том, что они часто неправильно воспринимают собственные намерения, позиции, действия Их оппоненты также могут ошибочно воспринимать сказанное или виденное ими В соответствии можно говорить о типичных искажениях в восприятии К ним относятся /3/

Искажения восприятия

а) "Иллюзия собственного благородства". Это означает, что в конфликте люди кажутся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны, а мы — поборниками справедливости и истины. Как правило, каждая сторона уверена в своей правоте и убеждена, что "противник" не хочет поступать по справедливости.

б) "Поиск соломинки в глазу другого". Каждый из "противников" четко видит недостатки другой стороны, но не осознает своих собственных. Каждая из конфликтующих сторон с негодованием реагирует на действия другой стороны, но не замечает смысла собственных действий.

в) "Двойная этика". "Противники" осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу Однако собственные действия расцениваются каждой стороной как допустимые и законные, а действия своего "противника" — как нечестные и недозволительные.

г) "Все ясно". Каждая из конфликтующих сторон упрощает ситуацию до такой степени, чтобы это подтверждало мнение о том, что его действия правомерны и правильны, а действия противоположной — неадекватны и плохи

Причины, которые приводят к искажению восприятия ситуации, способствуют углублению конфликтной ситуации.

Открытость и эффективность общения

Стратегия поведения конфликтующих сводится к тому, что одна сторона старается сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе. В ходе конфликта бессмысленно что-либо решать. Однако желательно все же заботиться, чтобы не унизить и не обидеть своего партнера Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку иначе невозможно перейти к конструктивному обмену мнениями

Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно использовать некоторые формы общения'

а) высказывания, передающие смысл понятого и стремление получить подтверждение того, что сказанное вашим партнером вы поняли правильно,

б) открытые и личностно окрашенные высказывания по поводу вашего состояния, чувств и намерений,

в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения,

г) подтверждение, что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление /3/.

Создание климата взаимного доверия и сотрудничества

Оно основано на стремлении к согласию и взаимопониманию, а также нежелании использовать слабые и уязвимые стороны противника Если обе стороны заинтересованы в достижении общего результата и стремятся к сотрудничеству при этом, в таком случае конфликт решается более успешно Наличие общей цели и опыт совместной деятельности сближает партнеров. Это облегчает "риск открытости в общении". Показательно, однако, что люди часто даже не представляют, что они могут сотрудничать с человеком, с которым находятся в конфликтных отношениях.

Определение существа конфликта

Чем лучше партнеры осознают существо отдельных элементов конфликта, тем легче им будет нормализовать поведение.

В процессе управления в ряде случаев возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции Возникает производственная ситуация, сталкивающая их интересы Спрашивается, какой возможен выход из такого положения?

Выходом из такой ситуации лучше всего было бы одному и тому же лицу выполнять оба задания предприятия Только в этом случае ответственный за это задание будет искать оптимальное решение, не тратя силы на конфликты с коллегами, представляющими противоположные интересы /9/.

Руководитель может оказаться в большом затруднении найти нужную линию поведения, т.к. на него будут направлены действия его подчиненных с прямо противоположными интересами В этих условиях важны даже не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу, быстрота ответов, красноречие и др приемы

Поиск путей выхода из конфликта

Выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов'

а) Определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, в чем состоят' сходства и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к конфликту. Для определения сходства во взглядах на проблему требуется ответить сна вопросы'

как вы понимаете проблему, а также какие действия партнера привели к конфликту с вами;

как ваш партнер понимает проблему, а также как он понимает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

способствует ли ваше поведение развитию конфликта,

какова ваша общая проблема, которую необходимо решить,

в чем состоит ваше расхождение с партнером,

в чем вы сходитесь со своим партнером

б) Определение причины конфликта.

Чтобы конфликт вновь не возник между вами и вашими партнером, важно понять причины, приведшие к нему Знание их может предотвратить подобную ситуацию в будущем Следует понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и действиях партнера, а также осознать, какие ваши действия не принимает партнер.

Приведем пример Всем нам хорошо известна роль ОТК на пред-приятии.

Обязанностью работника ОТК является оценка качества изготовляемой продукции И главное здесь — не пропустить ни одного бракованного изделия. У сотрудников ОТК часто возникают внутри-производственные конфликты с коллективами работников, которые волей или неволей выдают бракованную продукцию.

На работников ОТК начинают "нажимать" и сверху и снизу. Можно ли что-либо предпринять, чтобы соединить функции производства и контроля?

Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Они относятся к различным подразделениям предприятия.

В жизни предприятия немало таких ситуаций. Например, менеджер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер стремится к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах /9/.

В такой ситуации сталкиваются две противоположные тенденции. Чем больше будут запасы на производстве, тем спокойнее будет тому, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья.

И, наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, перед нами два работника одного и того же предприятия, представляющие противоположные интересы /9/

в) Поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе из него.

Что можете сделать вы, а также ваш партнер, чтобы конфликт между вами был разрешен? Осознание общей цели способствует решению этой задачи. Как вы, так и ваш партнер должны осознать общие цели ваших действий и возможные пути разрешения конфликта.

Следует помнить, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций Для решения конфликта единственно воз- можным является ваше волеизъявление и упорство Важными являются также последовательные шаги по выходу из конфликта обеих противоборствующих сторон.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций (Н В.

В этой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу их совместной деятельности Обе стороны верят в возможность соглашения. В целом характер таких взаимоотношений можно назвать как товарищеский, имеющий тенденцию прийти к согласию /1/.

Однако существует ряд ситуаций, когда зона разногласий становится очень широкой. Модель такого типа можно назвать "формализацией отношений" Конфликт касается уже не какого-то одного аспекта взаимной деятельности, а нескольких

В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможности соглашения и ищут внешние, официальные способы разреше-ния конфликта Например, один из способов решения конфликта они видят в обращении за помощью к начальству или коллективу.

Здесь уже не приходится говорить о товарищеских отношениях В подобных ситуациях партнеры припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе переходить на личности.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конфликтующими сторонами, как "психологический антагонизм". Модель такого типа характеризуется тем, что расширяется зона рассогласований, она становится более неопределенной, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие разногласия раздуваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприятия друг друга, нет стремления к согласию, нередка взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личностные качества Преобладает стремление к избеганию всяких контактов. Действия партнеров обусловливаются негативной установкой /1/.

Конфликтные ситуации могут развиваться различным образом и выходы из конфликтов тоже бывают разные Они зависят не только от самого характера разногласий, но также определяются восприятием ситуации ее участниками и избираемой ими стратегией пове- дения. Выход из конфликта может быть рациональным и нерациональным /1/

Выходы из конфликта

Рациональный способ выхода из конфликта обычно подразумевает активный поиск путей преобразования создавшейся ситуации и удовлетворение потребностей человека, мобилизацию его усилий для достижения поставленных целей

Возможны, однако, случаи, когда люди не хотят "ввязываться" в создавшийся конфликт.

Наряду с рациональным путем выхода из конфликта, возможен противоположный ему путь — нерациональный, или, иными словами, нереалистичный путь Одним вариантов его является отказ от желаемой потребности В таком случае человек снижает искусственно ценность своей неудовлетворенной потребности, пытается смягчить эмоциональное напряжение за счет разрядки, что не приводит к достижению поставленной цели.

Стратегии поведения руководителя в условиях конфликта

Наиболее известными стратегиями поведения в условиях конфликта являются следующие- противоборство, сотрудничество, компромисс, уход и приспособление (см. приложение 1)

Стратегия противоборства характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, пытается провести свою позицию по спорному вопросу, несмотря на возражения его партнеров и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других

Стратегия сотрудничества характеризуется тем, что руководитель, как и в предыдущей стратегии, проявляет значительную активность. Но он ориентируется не только на свои собственные интересы, но и на интересы делового партнера, пытаясь избежать конфликтных ситуаций.

Стратегия компромисса характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений с партнерами, пытается считаться с их интересами и желает привлечь их на свою сторону.

Стратегия ухода сводится к стремлению уйти от ответственности, руководитель боится как ответственности, так и наказания, не хочет принимать самостоятельных решений.

5) Стратегия приспособления характеризуется тем, что руко-водитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении управленческой цели.

Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений с людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответственности.

Конфликты существуют столько, сколько люди живут, решая совместно общие проблемы и задачи. Термин "конфликт" означает столкновение, борьбу целей, мнений, интересов, желаний и т.д. Он возникает не только между отдельными индивидами, но и целыми социальными группами.

На любом предприятии рабочая группа выступает как одно коллективное лицо.

Самое распространенное желание руководителя — не иметь никаких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам. Каждый руководитель должен проводить работу по оптимизации отношений как внутри группы, так и между группами.

Вместе с тем, наличие в группах конкурентных отношений не всегда отражается на выполнении общих целей. Группы могут со-перничать между собой не только за достижение общих целей и задач, но и за сферы влияния на других людей /10/.

Так как жизнь групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, руководитель должен учитывать все динамические процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если группа жестко центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу /11/.

Казалось бы, что группы, которые конкурируют между собой, будут работать наилучшим образом. Однако эксперимент известного американского психолога Р. Блейка с конкурирующими группами показал, что самой первой реакцией на конкуренцию является сплочение группы, члены которой стараются установить между собой тесные контакты, чтобы всем вместе выступить против своих конкурентов.

Если каждой группе дать возможность судить о том, какая из них выиграла, суждения могут разойтись. Каждая из двух групп может посчитать себя победившей или проигравшей

Если группа действительно победила, тогда ее члены испытывают оптимистические чувства Проигравшая группа испытывает состояние неудовлетворения, уныния и неуверенности в своих силах.

Парадоксальным выглядит тот факт, что наличие общих целей не всегда способствует сплочению людей, приводя к столкновению мнений и противоборству, когда отдельные личности начинают борьбу за статус, власть, лидерские роли.

Как указывают американские психологи Пол М. Дизель и Уильям Мак Кинли Раньян, внутри организации разные группы, а также отдельные работники имеют разнонаправленные стремления. Решая общую цель, они часто направляют свои действия друг против друга, что является противоречивым и нежелательным фактом для менеджмента /10/.

Создать организацию, где не было бы конфликтов — нереальная мечта менеджеров.

В условиях производства конфликты существуют всегда. Это могут быть межличностные и производственные конфликты, связанные с организацией самого процесса, наличия графиков отпусков, различного отношения работников к дисциплинарным и иным требованиям.

Одни конфликты могут разрешаться сразу, например, нарушения дисциплины, другие требуют рациональной оценки и анализа причин и способа их устранения. Но нельзя никак игнорировать конфликты, так как они могут развиваться с еще большей силой.

Руководитель в своих воздействиях на подчиненных должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, поскольку она является мощнейшим фактором воздействия на от-дельно взятую личность /12/.

Иногда в группе оказывается сотрудник, который считается только со своими интересами. Например, всеми силами старается "карабкаться" наверх по служебной лестнице, применяя нетактичные приемы. Это приводит других работников в ярость.

Здесь и возникает вопрос: как должен вести себя руководитель и какую тактику поведения он должен выработать по отношению к подчиненным и тому субъекту, который пытается опередить своих коллег.

Если между разными группами, выполняющими производственные задачи, понимание целей, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облегчает деятельность руководителя.

Однако случается и так, что отдельные рабочие группы начинают действовать как саботажники в общей работе. Именно они и приводят к срывам сроков выполнения планов и решений в ходе производственного процесса

Если авторитет руководителя достаточно высокий, то подчиненные будут меньше идти "не в ногу" с другими членами группы и не станут, даже если возникнет конфликт, "выносить сор из избы" /13/.

В организациях конфликты возникают по разным причинам. Например, некоторые руководители любят окружать себя подчиненными, которые входят в доверие, распространяют слухи, рождая при этом интриги. Но руководители часто этого не замечают, позволяя подчиненным играть роль советчиков и помощников

Большую активность такие "доброжелатели" проявляют, когда не могут добиться успехов, тогда как их добиваются другие работники, становясь объектом зависти, недоброжелательности. Но руководитель по-прежнему ничего этого не замечает /14/.

Считается нормальным, если в отношениях людей, объединенных совместной деятельностью, имеются шероховатости Здесь и начинают вмешиваться не в свои дела "помощники" руководителя, использующие различные нечистоплотные приемы и меньше всего обращают внимание на работу.

Серьезной ошибкой некоторых руководителей является снабжение недостойных сотрудников информацией, которые используют ее против других работников. Эти люди составляют так называемую "клику" при руководителе. В нее часто входят неформальные лидеры, жаждущие власти.

Случается и так, что руководитель не располагает той информацией, которая имеется у его доверенных лиц Они и являются активными распространителями слухов, сплетен и т п. /14/.

Сплетни, слухи, интриги и т.п. чаще всего возникают там, где у сотрудников мало работы, а стиль руководства не способствует полноценной нагрузке

Если работник проявляет самое лучшее отношение к людям, справедлив, добросовестен, все равно находятся люди, которые обратят благополучную ситуацию в конфликт. Поэтому ни один из руководителей не застрахован от конфликтов в своем подразделении, и именно ему отводится особая роль в разрешении возникающих конфликтов.

Сложность разрешения конфликтов связана с тем, что чаще всего они возникают на фоне проявления отрицательных эмоций, при которых человек не может мыслить конструктивно. Анализируя конфликты, можно сказать, что именно люди провоцируют их возникновение.

Чаще всего конфликт возникает на основе действия нескольких причин, поиск которых затруднен ввиду сложного их переплетения В. Зигерт и ЛЛанг считают "альфой и омегой" конфликтов ущемление чувства собственного достоинства, поскольку оно пробуждает большую энергию, питающую межличностные конфликты /13/.

Виды

конфликтов

Кроме межличностных конфликтов, можно отметить и межролевые конфликты, а также внут- риличностные Межролевых конфликтов практически невозможно избежать, т.к один человек является носителем разных ролей, которые приходят в противоречие между собой.

В жизни и деятельности часто сталкиваются стремления достигнуть определенных результатов и невозможность их осуществить Это приводит к возникновению внутриличностного (интрапсихи- ческого) конфликта, где сталкиваются разнонаправленные мотивы.

Это состояние сопровождается нарастанием тревоги и страха, которые действуют разрушительно на личность. Например, страх получить отказ в просьбе может привести к испытанию враждебности к человеку, от которого зависит выполнение просьбы

Страх перед неудачей может быть причиной фрустрированного поведения Одним из видов страха может быть боязнь быть высмеянным, оказаться несостоятельным в чем-то

В условиях конфликтной ситуации особое место отводится осознанию ответственности личности за решение поставленных задач Часто конфликт создается человеком, который старается переложить ответственность на другого. Поэтому в конфликте могут столкнуться два разных человека' один является слишком ответственным, а другой, наоборот, не является таковым. Поэтому уровень субъективного контроля за поведением у этих людей будет противоположным

Если человек не хочет брать на себя ответственность, он пытается навязать ее другому, который должен будет работать за него Естественно, это вызывает обиду и раздражение, которые также способствуют возникновению конфликтной ситуации

В практике случается и так, что один человек берет на себя непомерно большую ответственность по своей воле и отстраняет

других работников, что воспринимается как большая несправед-ливость.

В такой ситуации оппоненты упрекают друг друга в недостаточной, или, наоборот, чрезмерной ответственности, но каждый из них попадает в "ловушку ответственности". Для того чтобы выйти из нее, необходимо найти общую точку зрения, которая могла бы привести их к компромиссному решению

Если человек уступает ответственность вопреки своей воле, то он может ощущать себя униженным. Если же человеку навязывают ответственность, он может воспринять ее как тяжелое бремя и останется недовольным.

Если ответственность распределяется неравномерно или несправедливо, то люди часто попадают в ситуацию, которая в большинстве случаев переходит в конфликт /14/.

Известный американский психолог Э Берн, создавший концепцию трансактного анализа, показал, что конфликты возникают там, где один человек берет на себя не свойственную ему роль.

Например, в школе среди учащихся довольно часто возникают конфликты, переходящие иногда в драки. Происходит это потому, что один ученик по отношению к другому берет на себя функцию "родителя", а не "ребенка", он чувствует совершенно необоснованно превосходство над другим, унижая человеческое достоинство /1/.,

Главная цель при выходе из любой конфликтной ситуации — это поиск конструктивных решений.

Подходы к конфликтам

Основным подходом к разрешению конфликта является поиск причин, послуживших его возникновению. Если причина конфликта определена, тогда становится возможным применить соответствующую технику решения задачи, как советует Дж. Г. Скотт /14/.

Методы решения конфликтов

Дж. Г Скотт предлагает для анализа причин конфликта несколько приемов. 1. Метод творческой визуализации. Человек должен сам очертить круг возможных источников и причин возникшего конфликта Этот метод включает запись своих вопросов к экспертам, которые приглашаются извне для решения конфликта

Если таким способом удается вскрыть одну из лежащих на поверхности причин возникшего конфликта, тогда нужно последовательно идти к тому, чтобы найти истинные, глубинные источники конфликта

Например, если член группы "путает карты", не дает другим решать задачу, тогда нужно определить, зачем он это делает и вообще нужно ли ему участвовать в этом процессе?

Когда будут найдены скрытые причины, тогда следует подойти к коррекции цели.

Однако возможны и другие причины, более глубокие, например, расхождение индивидуальных целей участников рабочей группы. В этом случае решение конфликта будет связано с поиском компромиссов, выработанных в процессе переговоров

Если в решении конфликта участвуют "отрицательные личности", саботирующие переговоры, позволяющие себе некорректные высказывания и действия, тогда необходимо применить оборонительную стратегию по отношению к ним

Если удается увидеть в конфликтах проблему, тогда они могут стать источником конструктивных решений

К конфликтам следует относиться не только как к отрицательному и трудно разрешимому явлению, но и как к определенной возможности личностного, межличностного и организационного совершенствования. Конфликт может оказать неоценимую услугу подсказать, что нужно искать в себе и в каком направлении нужно менять самого себя

Конфликт может также указать, какие организационные барьеры мешают поступить правильно, и устранить их /14/

С точки зрения Дж. Г Скотта, рационально-интуитивный метод решения конфликтов является наиболее желательным, поскольку он основывается на оценке ситуации, позиций людей, их мотивации, личностных особенностей

Одним из обязательных шагов к разрешению конфликта должно быть погашение собственных отрицательных эмоций, а также эмоций других людей, вовлеченных в этот конфликт.

При эскалации конфликта отрицательные эмоции растут в геометрической прогрессии В подобных ситуациях лучше всего удалиться, поскольку становится бессмысленным что-либо объяснять

Если люди рассматривают возникший конфликт как реальную или потенциальную проблему, тогда становится актуальным выбор стратегии поведения относительно противоборствующей стороны Сложный конфликт становится навязчивой идеей, которая "питает саму себя".

Некоторые конфликты не могут быть решены пока люди не избавятся от накопившегося раздражения Нужно, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От такого способа не следует отказываться.

Если же раздражение и враждебность переходят все границы, тогда лучше всего остановиться Уход от некоторых конфликтов бывает в ряде случаев наилучшим выходом из него

По утверждению Дж. Г. Скотта, необходимым условием избавления от конфликта является также контроль над собственным раздражением и страхом Предлагается несколько способов избавления от своего гнева.

Избавление от гнева с помощью "заземления". В своем воображении вы представляете, что вместе с гневом из вас уходит пучок отрицательной энергии Вы представляете, как эта отрицательно заряженная энергия опускается вниз внутри вас и беспрепятственно уходит в землю.

Избавление от гнева с помощью "проецирования" и уничтожение его. Вы должны расслабиться и вообразить, что излучаете гнев и проецируете его на воображаемый экран. Далее вообразите лучевую пушку и стреляйте из нее в экран Это помогает избавиться от желания насильственных действий

Защита от трудностей в общении с людьми. Есть люди, которые постоянно проявляют по отношению к другим злобу, враж-дебность, причиняя неудобства в общении с ними Рекомендуется вообразить что-то, напоминающее психологический барьер или защиту. Если нет возможности прервать с такими людьми общение, тогда рекомендуется создать вокруг себя нечто, похожее на энергетическую ограду, которая препятствовала бы проникновению отрицательной энергии.

Можно, кроме того, вообразить стену, отделяющую вас от человека с отрицательным энергетическим зарядом Такие методы описаны в популярной литературе о биоэнергетике

Как прекратить трудные взаимоотношения. Если люди не представляют для вас ценности и мешают правильному общению, необходимо создать определенную дистанцию между ними и вами. На какое-то время просто следует прекратить с ними общение

Как не ввязываться в конфликт. Таким способом является самоотстранение от конфликтной ситуации, поскольку отрицательные эмоции или провоцирующие действия могут быть направлены

в вашу сторону. Поэтому не следует "ввязываться" в решение чутких проблем, когда своих хватает.

'Возможными являются и случайные столкновения с человеком, которого раздражает сложившаяся вокруг ситуация, а ваше появление приводит к тому, что вы становитесь объектом, для разрядки отрицательных эмоций.

Чаще всего в подобных ситуациях люди отвечают агрессивным нападением, и вы — уже участник конфликта. Если научиться не отвечать раздражением На раздражение, то можно обойти стороной конфликтную ситуацию. Делать это необходимо, хотя и трудно

Чтобы суметь объективно оценить конфликтную ситуацию, нужно убедить себя в том, что к вам она не относится Эта тактика "деперсонализации" достаточно эффективна, даже если вам в будущем придется общаться с участниками этого конфликта

Как дать воображаемый реванш. Такой метод подходит не для всех людей Его можно применять только с учетом личностных особенностей Здесь речь не идет о реальном реванше Этот метод можно использовать только с целью релаксации, а не нанесения ответного удара В данной ситуации вы направляете свои эмоции в другое русло, не имеющее отношения к конфликтующим лицам. Эта тактика мнимого отмщения может помочь хотя бы на некоторое время отойти от конфликтной ситуации.

Преодоление страха и внутреннего раздора в конфликтной ситуации.

Испытывая внутренний конфликт, человек часто остерегается входить в конфликтную ситуацию Участие в ней может усугубить состояние разлада с самим собой и привести к обострению отрицательных эмоций. От них вы можете избавиться доступными для вас средствами, например, с помощью релаксации и других методов, которые многократно описаны в психологической литературе

Только устранив свой страх (а страхи бывают разными), можно вернуться на путь логического осмысления проблемы, которая стала причиной создавшейся конфликтной ситуации /14/.

Способы разрешения конфликтов многообразны. В некоторых случаях требуется конфронтация между участниками конфликта. Но в ряде случаев нельзя допускать конфронтации конфликтующих сторон, так как одна сторона может оказаться побежденной, а другая выигравшей за счет поражения противоположной стороны, что в психологическом плане является недопустимым /7, 14/.

Соперничество, как определенная стратегия поведения в условиях конфликтной деятельности, может положительно повлиять на результаты работы. Такое возможно только при условии, что конкуренция между группами будет находиться под контролем руководителя Не следует ни в коем случае затрагивать личности конфликтующих, поскольку это может способствовать еще большему разобщению людей в группах.

По свидетельству американских социальных психологов Пола М. Дизеля и Уильяма Мак Кинли Раньяна, многие компании используют специально фактор конкуренции для получения более высоких результатов работы. Отмечено, однако, что конкуренция в различных группах приводит к неоднозначным психологическим последствиям.

В одних группах ее члены реагируют адекватно, увеличивая сплоченность и производительность труда. В других группах неадекватное реагирование на соперничество, может ослабить групповые связи /10/

Можно сказать, что внутри организаций конфликты возникают по вине как руководителя, так и его подчиненных, и решать их приходится как той, так и другой стороне

Ниже приводятся факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе.

В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими.

Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе

Плохая организация работы с группой со стороны руко-водителя

Наличие неэффективного стиля руководства группой. Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.

Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.

Невмешательство руководителя в отношения между работниками.

Отсутствие сплоченности в коллективе. Отсутствие группового единства. Низкая степень групповой активности. Разобщенность группы.

Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.

Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя. Неправильное мотивирование подчиненных. Отсутствие положительного стимулирования подчиненных. Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных

Отсутствие группового согласия.

Личностное неприятие членами группы общих целей организации.

Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.

Отрицательные социальные установки отдельных лич-ностей в группе.

Наличие агрессивных тенденций поведения у отдель-ных членов группы.

Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы. Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач. Различное личностное осмысление причин конфликта. Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта

Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы