2.1. Характер организационных изменений и иго диагностика

К концу XX века в мире в острой конкурентной борьбе выживают только эффективные организации

Большая часть действующих моделей управления в странах Запада, США, Японии, Сингапура и др в центр внимания ставит человеческий фактор, который связывается с понятием "стратегической концепции управления кадрами", где выделяются два основных момента.

Использование психологических возможностей персонала в соответствии с основными целями организации;

Взаимодействие и интеграция мотивационной сферы ра-ботников с интересами самой организации.

Эффективность управления

В зарубежных работах по менеджменту анализируются проблемы эффективного управления современными компаниями.

К субъективным факторам относятся личностные, мотивацион- ные характеристики работников, их индивидуальное поведение, внут- ригрупповые конфликты, межгрупповые коммуникации и др

Системный подход

Управление организациями требует системного подхода к анализу и оценке психологических и социально-психологических явлений

Применение системного подхода означает, что организация является целостным образованием, на функционирование которой влияют психологические и социально-психологические процессы, отличающиеся мобильностью и неоднозначностью протекания.

Поэтому принятые решения должны учитывать огромное богатство их аспектов, а также методы оптимизации деятельности, принцип обратной связи между частями, целым и его окружением.

Диагностика

организационных

изменений

Психологическая оценка деятельности организации касается анализа нескольких уровней в ее работе: а) отдельно взятой личности ра- ботника; б) малой группы, в) межгруппового взаимодействия В таком подходе отражена организационная структура предприятия

Для диагностики организационных изменений используются, в частности, опросные методы, наряду с другими

Известный американский ученый Р Лайкерт предлагает для этого методику "Профиль организационных характеристик" Другой аме-риканский психолог Л Константин советует взять методику "Шкалы организационных парадигм" /1,2/

Р.

Это нормативная теория, позволяющая найти наилучший путь организационного развития а) когда руководители полностью доверяют подчиненным; б) когда они положительно взаимодействуют между собой^ в) когда принятие решений полностью децентрализованы; г) когда общение руководителя с подчиненными характеризуется как двустороннее и нетрадиционное /1/.

Представитель ситуационного подхода к управлению Л Константин разработал другой подход, который называют "парадигмаль- ным", в рамках которою организационная парадигма является субъективным представлением о том, какой может и какой должна быть организация /2/

Модели организаций

С точки зрения Л. Константина, все организации рассматриваются как разновидности нескольких базовых типов, различающихся между собой тем, что они направляются, координируются, контролируются в различных формах совместной деятельности.

В этой связи им были выделены несколько моделей организаций, основывающихся на. 1 Иерархии.

Разнообразии

Согласии (консенсусе).

4 Сходстве

В настоящее время методика Л Константина проходит адаптацию в нашей стране По его мнению, не существует единственно правильной и лучшей формы организации

В теории менеджмента понятия "эффективность" и "развитие" организации считаются по сути дела синонимами, так как у них есть одно общее свойство необходимость на определенных этапах своей деятельности проводить реорганизацию

Любая организационная структура находится по законам диалектики в состоянии непрерывного изменения

Практика управления показывает, что в основе организационных изменений лежит идея приспособления управления к меняющимся условиям и стремление сделать его еще более эффективным

Эта задача противоречивая, поскольку ее нельзя решить однозначно по одному какому-либо принципу

Организационное развитие

Сущность организационного развития заключается в изменении ее структуры и в обновлении персонала Им сопутствуют кадровые пе-ремещения, смена персонала, увольнения Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации

Психологическое обеспечение этого процесса состоит в решении двух видов задач'

1.

2 Воздействие на персонал с целью его позитивного изменения (обучения, повышения квалификации и т п )

Обе эти задачи решаются разными способами Одна из них требует совместного решения специалистов, отвечающих за продуктивность работы сотрудников, вместе с психологами. Вторая задача связана с психодиагностическими оценками состояния отдельных работников и целых рабочих групп

В организационной среде возникает много парадоксов Так, например, можно отметить "борьбу" между консервативными тенденциями (силами стабильности) и радикальными (силами изменений) Самые эффективные организации пытаются найти способы балансирования между стабильностью и будущими изменениями Это очень трудный и болезненный процесс

Некоторые действия персонала ставят руководителя в тупик, поскольку работники, естественно, сопротивляются возможным изменениям Каждый из них опасается, что именно его могут уволить по тем или иным причинам

В этой связи перед руководителем встает задача — найти возможные источники скрытого сопротивления, а также найти меры по нейтрализации этого сопротивления Эта проблема требует тщательной проработки и глубокого социально-психологического анализа

Организация, которая не выдерживает борьбы за необходимые перемены внутри себя, не может достигать состояния баланса стабильности и изменений, выходит из-под контроля и погибает

За последнее десятилетие в нашей стране произошли существенные изменения в судьбе организаций значительная часть предпри-ятий, учреждений, фирм прекратили свое существование В наших экономических условиях главная вина в разорении предприятий ложится на директоров, не приспособившихся к условиям рынка и неохотно идущих на масштабную реструктуризацию устаревшего производства

Разрушение организации с устаревшими формами управления является закономерным процессом Зарубежные авторы — профессор бизнеса Мичиганского университета Н Тичи и М А Деванна — научный координаторов Института управления Колумбийского университета отметили, что руководители высшего звена управления часто борются с менеджерами, стремяшимися поддерживать работоспособность старого персонала, вступая, тем самым, на консервативный путь решения проблем организации /3/

Отдельные руководители и персонал всеми силами препятствуют надвигающимся переменам Работники позволяют себе неразумное поведение, выражающееся в виде взаимоисключающих или нелогичных действий, приводящих в конечном итоге к возникновению стрессогенных реакций, дестабилизирующих психическое состояние людей

Для осознания необходимости перемен нужна психологическая подготовка персонала Зарубежные менеджеры называют такую работу "социализацией персонала", проявляющуюся в необходимости приобщить людей к принятию "доминирующих ценностей" организации

В связи с трудностями организационных преобразований следует учитывать наличие

Два типа лидера в организации

двух типов лидеров: консервативного и радикального. Различие между ними сводится к тому, что консервативный лидер ориентируется на события настоящего времени, а радикальный лидер общается к поиску новых действий и решений.

Главная задача всех руководителей переходного периода заключается в необходимости "оторвать" персонал от прошлого и передать ему "видение будущего" Это — труднейшая управленческая проблема Для ее решения используются различные методы, в том числе и не самые лучшие, например, метод проб и ошибок

Любая организация должна разработать надежную систему обновления кадров, несмотря на то, что это очень болезненный процесс.

Российские руководители предприятий к настоящему времени уже поняли, что сокращение штатов компаний не может проходить безболезненно, как отмечает П.

Например, на КамАЗе в течение 1997 года предполагалось вдвое сократить штаты с 44 ООО до 22 ООО работников, на Уралмаше готовятся к увольнению 5500 человек, из них 5000 — работники производственной сферы и 500 — сотрудники конструкторского бюро НИИтяжмаш

Директор Института макроэкономических исследований при Министерстве экономики В Костаков считает, что "это очень хороший признак, когда предприятия начинают освобождаться от лишних рабочих рук Они начинают думать Об эффективности производства, о повышении производительности труда Чтобы завоевать рынок, надо снижать издержки" /4/

Следствием таких действий, по данным Министерства труда и социального развития, на начало 1997 года уже зарегистрировано 3 миллиона безработных граждан, а с учетом скрытой безработицы число незанятого населения скоро составит 7 миллионов человек.

В ближайшем будущем предполагается реструктуризация российских предприятий вслед за западными /4/

Как пишут постоянные авторы газеты "Капитал" О. Промптова, Ж Локоткова и А Гордеев в статье "Российский рынок труда живет по законам джунглей" "На российской рынке вообще "волчьи" законы ведения дел О том, насколько уровень защиты интересов работ- ников России ниже, чем на Западе, говорит, среди прочего, тот факт, что здесь до сих пор почти неизвестна практика outplacement (аутп- лейсмент), т е трудоустройства уволенных работников" /4/

Стратегии

подготовки

персонала

В зарубежном кадровом менеджменте применяют несколько стратегий для подготовки персонала к возможным переменам.

Стратегия 1. Планирование средств для массового процесса принятия необходимых изменений в организации.

Практическая работа в этом вопросе состоит в создании "планирующих групп" на предприятиях, во временных трудовых коллективах, так называемых "целевых групп" Цель этой работы — соединить различные взаимодополняющие виды деятельности в одно целое в период перемен Для этого необходимо четкое осознание персоналом того, что должно быть сделано и какими средствами

Стратегия 2.

В соответствии с этой стратегией создаются группы обучения новым видам деятельности Поэтому в каждой программе повыше-ния квалификации персонала предусматриваются будущие изменения в планах реорганизации

Стратегия 3. Изменение состава команды. Личный опыт успешного управления в рамках старой организации является доказательством эффективного управления в будущем. В рамках данной стратегии осуществляется продуманный выбор руководителей для проверки работников Для реализации этой работы руководители пропускаются через "мастерскую стратегического мышления"

Стратегия 4. Изменение в процессе управления переменами. Выполнение этой стратегии достаточно сложное С психологической точки зрения здесь разрабатываются не только возможные новые организационные структуры и процессы, но и возникает необходимость "перекроить роли", неформальные связи, а также структуру всей организации По сути дела проектируется новая организация

В условиях организационных перемен руководство сталкивается с неотвратимостью проблемы увольнения персонала Заслуживает внимания американский опыт "щадящего увольнения" Для уменьшения степени болезненности этого процесса американцы стали готовить специалистов в области увольнения Для мучительного разго- вора с увольняемыми работниками они должны готовиться заранее и ни в коем случае не объявлять об увольнении работника перед сослуживцами

В этом вопросе следует отметить уже имеющийся опыт работы специальной консультативной фирмы в транснациональных корпорациях, помогающей другим фирмам правильно увольнять персонал, а также оказывать помощь увольняемым сотрудникам найти новое место работы

В такой фирме действует своего рода реабилитация увольняемых До увольнения с ними проводится психокоррекционная работа В США в настоящее время насчитывается более 400 фирм, помогающих уволенным руководителям найти новую работу /4/

По данным компании "Евроменеджмент", начиная с 70-х гг, на Западе используется система аутплейсмента более чем в 50 странах мира В течение 16 недель специалисты занимаются поиском работы и переподготовкой увольняемого работника Одновременно с этим ему оказывают психологическую помощь по адаптации к новой ситуации и снижению уровня тревоги и стрессов.

К проблеме увольнения персонала примыкает другая, которая является актуальной для нашей страны Это — проблема "уничтожения" компетентных работников.

Наиболее часто употребляемыми средствами избавиться от компетентных работников служат психологические приемы воздействия на личность Например, руководитель-терминатор "оттесняет" компетентного сотрудника от важных задач, принижает его способности, пытается вовлечь в интриги, склоки и т.п.

Применяются также некоторые социально-психологические средства, например, доносы, подсиживания, развитие зависти у других работников, распространение порочащих слухов и других неблаговидных действий, которые в своей совокупности достигают поставленной цели, "уничтожая" личность компетентного работника.

Отечественный ученый К. Е. Комаров, анализируя это явление, пишет "В нынешних терминаторных социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными прежде всего потому, что очень хорошо "пригрели" малокомпетентных и некомпетентных работников и "заморозили" компетентных Это конкуренция между более компетентными и менее компетентными людьми" /6/.

Ниже приводится график эффективности работы двух видов руководителей. руководителя-организатора и инноватора и руководителя-терминатора (см рис. 1)

Следует сказать, что явление терминаторства существовало всегда, но в настоящее время для него создалась благодатная среда на современных российских предприятиях и в коммерческих структурах

Высокая эффективность работы

Низкая эффективность работы

Рис. 1. Два вида руководителей

Какими мерами можно бороться с менеджерами-терминаторами и можно ли их "ликвидировать" как вредоносное социально-психологическое явлениег

В настоящее время в нашей стране радикальные меры по ликвидации руководителей-терминаторов практически не принимаются, но проблема такая существует. Парадоксом выглядит вхождение руководителей — терминаторов в управление организациями XXI века Как отметили немецкие специалисты в области проблем психологии управления В.Зигерт и Л. Ланг, "Необходимы организационные предпосылки, дающие возможность развития сотрудников, позволяющие им узнавать себя в результате своего труда, ощутить успех. Необходимы возможности разделения ответственности, участия в планировании и организации производства. Творческий потенциал должен находить выход в решении возникающих производственных проблем" /7/.